海底捞火锅组织行为分析

海底捞火锅组织行为分析摘要诺贝尔经济学奖获得者贝克尔认为如今的经济研究的领域已囊括人类的全部行为及与之有关的全部规定。

在他之后的时代，形成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的趋势。

于2007年—2008年爆发而且至今还在深化的全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开的追根溯源的讨论与反思。

我搜集了许多高新企业资料，想要做一个惊世骇俗的案例，最终还是选择了一家连锁火锅店，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。

我认为，随着社会文明和技术的进步，世界变化的速度越来越快，而经济形态发展到了今天，它也将继续进化，所有不同层面的组织都会持续被卷入这样的潮流。

小至火锅店，大至国家。

传说中的海底捞火锅是中国民间最为流行的美食之一，在寒冷的冬季更是成为人们的首选。

为什么海底捞能从众多的火锅店中脱颖而出，并享誉盛名呢？早期，张勇仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家，如今，已经在北京、上海、西安、南京、郑州等地拥有近40家分店，自有品牌生产基地，员工约6000名，成为全国知名的火锅品牌之一。

顾客除了赞赏它业内顶尖品质、好味道的菜品，更是被其贴心的服务感动，被服务生积极快乐的精神面貌感染；雇员则自豪他们高于同业水准的收入和福利，以及公司对每个人的激励和关怀；而同行和专家们，最惊奇于它明明不以利润为单店考核指标，每个城市的第三家分店都作为员工奖励店给优秀员工配股，根本就没有把赚钱看作最重要的事，却偏偏创造了年5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。

到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究，其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范。

海底捞真的是神话么？他们的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称，结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

体验海底捞第一次走进海底捞，人太多，转了一圈就有想出来的冲动，但就是转这一圈就感触颇深；由于外面冷，里面热，进了门眼镜立刻就蒙上了一层雾，没想到服务员立刻就递上来一片眼镜布；在等座的时候服务员把我们引到等座区域，上来热饮和小零食，并告诉我们旁边的小吃水果都是免费的、随意取，看旁边还有等座的人在打牌、下棋。

虽然早已对海底捞的火爆有所耳闻，但看着围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们超乎寻常的耐心，还是让人惊叹不已。

相信凡是来过海底捞的人，都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”；顾客入座后。

立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不是递上来热毛巾。

更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。

在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”感慨“终于做了回上帝的感觉”。

分析海底捞剥洋葱头的最外层-决策就在需要那一刻当我们进入海底捞那一刻，作为顾客的我们所获得的服务是如此的贴心和及时，以至于让我们感动，所以我们不禁想是怎样的决策体制给服务员以如此大的自由决策区间，能够根据客户的不同需求及时给与不同的服务呢？我们通过组织行为学的学习了解过这样一个概念，就是决策包括非程序决策和程序决策，程序决策是指由于决策的重复型而建立的决策规则，非程序性决策是指对于以前从未遇到过的问题和决策情境，决策者无法利用规范的决策规则来进行的决策。

然而，对于制定这些预定程序最重要的两点就是发现客户的实际需求，甚至是感动客户的方式，足够好的解决问题，并将这种解决方式程序化推广到每一家店面。

这就需要企业作好两方面的工作，一是培训，培训服务员的眼力劲，培训服务员高度的执行能力；二是获得创造性的解决方案。

创造性，是一个企业不断前进和成为卓越的最大动力。

而创造性从何而来？海底捞的答案是创意来源于每天与客户最亲密接触的员工。

在海底捞有个制度，他们每天都会对一天的工作进行总结，鼓励员工提出解决问题的有创意的方案，并在各连锁店进行推行。

海底捞就像一部高速行驶的火车，具备着及其迅速的决策系统、永远创新的贴心的客户问题解决方案以及强大的执行能力。

于是，我们不禁想探求这部高速运转的火车到底是怎么样形成的呢？是怎样的一种组织结构，支持着如此强悍的服务呢？剥洋葱的第二层-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天海底捞的组织结构和其他连锁餐饮店貌似并无差异，董事长—区域经理—店长—大堂经理—组长—服务生，但由于授权大小的不同，海底捞形成了与众不同的利克特的民主参与式管理系统。

利克特的民主参与式管理系统在海底捞的应用我们可以明显的看出这种利克特的民主参与式组织结构的好处就是能够极大程度的发挥员工的主观能动性，提高员工的积极性。

亨利.福特就曾经说过：“每次只需要一双手，来的却是一个人。

”只有调动这个人，尤其是他的灵魂服务于顾客，才能做到最大程度的满足顾客的需求。

没有一个组织是天生就完美的，海底捞目前的组织是经过16年的磨练和不断的改善逐步发展起来的。

他的老板-张勇，由4张桌子的小店开始事必躬亲，端盘子抹桌子照顾客人到充分放权以至于仅仅参与批准每年开多少店的总数量，其他包括在哪里开店、什么时候开、装修标准是多少一律放权给大区经理，这一系列组织的发展都是日积月累的结果。

我们好奇的是为什么可能实现呢？一个新店的装修动辄百万，换作别的企业，海底捞早就被掏空了，张勇还能每天游山玩水？剥洋葱的第三层-拥有战略家的视角的张勇火锅业与其他餐饮业不同，对食物烹饪要求相对较低。

缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈。

经营者往往会以尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。

但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被揭露的反复使用锅底等行业内幕。

海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜著称。

结合海底捞的高质量，我们不免怀疑它的利润如何，又出自哪里？在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要的多。

张勇的思路很简单，火锅店既然就是服务，想使消费者满意的关键是提供服务的质量。

而这种高品质服务的创造者正是服务员以及服务团队本身，因此，对于张勇来说，人是最宝贵的财富，那么怎么留住人，怎么创造能够提供优质服务的人就成为海底捞能否成功的重点。

张勇的这种朴素的观念来自于知觉和实践，却也并不是所有实践的人都能发现这种规律的，这就是张勇所具有的战略家最基本的战略前瞻能力。

一个组织的文化往往会打上当初创立者的烙印，正是由于张勇的领导力和人格魅力海底捞才形成了一种以人为本的家文化。

剥洋葱的核心-以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉家这个概念对于中国人是最有吸引力的一个名词，与家人相处-真心、真情、真意，付出不求回报，成了家人还会背叛么？显然不会。

所以，以人为本的家文化就像无形控制的手紧紧的将所有海底捞的员工吸引在张勇的周围。

为了家人付出，为了家人的幸福努力，是最有动力和用心的，用心的时候人的创造性最强，所以人为本的家文化也是组织不断进步创新的源泉。

但是关键是张勇怎么作到的呢？所谓的文化即一种相互认同的价值观，他采取了哪些措施让他的员工感觉到自己像被家人一般对待，又能以同样的态度去对待他人呢？张勇建立海底捞企业文化建立的思路是：像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、充满希望的环境，从而得到员工的信任，进而获得员工的主观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为企业文化的重要营造者。

所谓待遇留人，就是为员工提供一个无后顾之忧的工作环境，满足员工最基本的生理需求和安全需求。

在海底捞一个门店的住宿费一年花费50万元。

（员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间）；在海底捞的家乡，由公司投资千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学；海底捞员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。

所谓感情留人，就是满足和利用员工的社会需要。

海底捞的新员工，大多是通过老乡介绍，在异乡整个团队充斥着家乡人的亲切感。

另外，新员工犯错误，“师傅”也跟着受罚，而一个人职位的晋升决定于他带“徒弟”的数量和质量。

所谓事业留人，就是通过授权和事业上的激励满足员工尊重和自我实现的需要。

首先在海底捞从管理层到普通员工，每个人都被充分授权，每个人的意见都会被尊重。

普通服务员有权决定为顾客免单、打折、送菜；店长有权决定蔬菜瓜果的采购、增减员工；200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，开关店，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店长就可以做主。

同时在海底捞，每个人的职业发展路线清晰。

职业发展路径图经过了以上一系列的举措海底捞形成了具有自己特色的以人为本的家文化，有了这种把在海底捞工作当作自己终生事业的员工以及相互学习、相互支撑的氛围，海底捞形成了无人可以复制的竞争优势。

张勇曾经说：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。

结论通过上面的论述，我们终于触及了海底捞竞争力的源泉与核心，难道为了说明它怎样在餐饮业脱颖而出吗。

之所以最终选择了这个组织，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。

我国作为发展中国家，脱离计划经济的时间只有二十年，商业组织的社会责任和人文关怀起步不久，所以才有了许多媒体对海底捞大感新鲜惊奇的报导。

但这并不是因为我们的社会没有渴望和需求，而是市场发展状况的局限条件。

作为伴随中国市场经济成长的一代人，我们目睹着企业的竞争由价格、品质、服务等步步发展，到了技术含量和品牌的竞争，终于在最为家常、同质化严重的餐饮业当中，出现了海底捞这样特立独行的商业组织，它的领导人对组织形态的自主选择、它的变革与发展，体现了崭新的成功模式——高度民主的组织结构，以人为本的家文化组织以及在其指导下的各类组织决策不再是点缀，而是切切实实地形成了扎实而强大的竞争优势。

海底捞真正从组织行为的各个角度，建立了Creative Capitalism的完美标本。

海底捞的巨大成功，已经带给了我们的社会许多的思索，也有了良好的带动作用。

海底捞，不仅仅像其他媒体所说是一个成功经营的范例而已，在我看来，它更代表了中国市场上经济新形态的萌芽，而且并不是什么高深莫测的东西，就在我们的身边。

我们对它，应当怀有敬意。

参考资料来源：1.组织行为学——组织与人员的管理，Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead2. 组织行为学通论/李元宝编著清华大学出版社北京交通大学出版社 2008.93.海底捞：“无微不至”也能“捞”出惊人利润，《第一财经》4.海底捞们的“无为而为”，《中国企业家》5.海底捞为什么？，余楠 ,长江商学院6.让“服务－利润链”高效运转，《哈佛商业评论》7.海底捞成功大揭秘，《价值中国网》8.海底捞官方网站。