企业管理流程设计及工作标准
企业标准体系管理标准和工作标准体系评价与改进
二、 管理标准体系的构成 （一）管理标准体系的基本要求 1．贯彻国家行业及地方方针政策、法律、法规、规章
和本企业的管理规定 2．制定管理标准体系应与企业实施的其他管理标准体
系相结合或整合到一起 3．应与技术标准体系协调一致。
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（二）管理标准体系结构形式
管理基础管管标准
经 设采生 质设 测 包 安服 能 安职环信 体标
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5 人力资源管理 1）人力资源管理标准的内容： （1）．企业各类人员分类，对各类人员的教育、培训、
经历及技能要求。 （2）．对各类人员进行评价，对其能力不能满足要求
的要进行培训以满足要求。 （3）．制定培训计划，采取不同方式提供各所需培训。 （4）．经理论考核、操作考核、业绩评定和观察，评
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——标准化工作导则、指南和编写规则； ——图形符号； ——量和单位； ——数理统计； ——网络计划技术； ——价值工程； ——可靠性工程等。
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（二）文件格式标准 企业的大量文件，报表、记录、台帐等是企业
信息传递媒介。对企业文件的名称、代号、格 式、内容、记录方法、书写要求、计量单位、 传递路线和管理职责做出统一规定，是企业文 件格式标准化的重要内容。
价经培训的人员是否具备了所需的能力。
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（5）．加强对全体人员的管理，如： ——识别所需人员的能力。 ——创造条件，鼓励创新。 ——确保有效的团体配合。 ——让员工充分表达意见和建议。 ——测量员工的满意度。
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2 员工培训 培训内容，包括： ——技术知识和技能，管理技能和工具。 ——社交技能（了解市场、顾客需求和期望的
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2． 管理标准体系 企业标准体系中的管理标准按其内在联系形成的科学
流程管理与标准化制度
流程管理与标准化制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业的管理水平，提高工作效率和品质，确保各项工作依照规范化、标准化的流程进行，特订立本规章制度。
本规章制度依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规，以及公司的实际情况和管理需求订立。
第二条适用范围本规章制度适用于公司的全体员工，包含各级管理层和普通员工，全部部门和岗位都必需遵守本规章制度。
第二章流程管理第三条流程管理的意义流程管理是对企业各项工作进行规范和标准化管理的紧要手段。
通过明确工作流程和各环节的职责和要求，可以提高工作效率、减少错误和纠纷，促进企业的稳定发展。
第四条流程管理的方法流程管理的方法包含流程设计、流程优化和流程监控三个方面。
流程设计是指依据工作的特点和需求，合理规划和设计工作流程，明确每个环节的职责和要求。
流程优化是指不绝完善和提升工作流程，通过减少非必需的环节和优化工作流程，实现提高工作效率和品质的目的。
流程监控是指对工作流程进行监控和评估，及时发现问题和不符合要求的情况，并采取相应措施进行矫正和改进。
第五条流程管理的责任流程管理的责任由两个层面承当：1.各管理层负责本部门或岗位流程的设计、优化和监控；2.全部员工负责依照规定的流程进行工作，确保工作的顺利进行。
第三章标准化制度第六条标准化的意义标准化是指依据工作的特点和规范，订立一套统一的工作标准和要求，以实现规范工作流程、提高工作品质和效率的目的。
第七条标准化制度的订立标准化制度的订立分为三个步骤：1.需求分析：依据工作的实际需求，明确需要规范和标准化的内容和要求；2.订立标准：依据需求分析结果，订立相应的标准和要求，并确保其合理性和可操作性；3.审批和发布：经相关部门审核通过后，将标准化制度进行发布和推广。
第八条标准化制度的落实和执行标准化制度的落实和执行由部门和岗位共同负责。
具体措施包含：1.通过培训和沟通，向全部员工转达标准化制度的内容和要求；2.部门和岗位负责人要对标准化制度进行引导和督促，并定期进行检查和评估；3.对于不符合标准化制度要求的情况，要及时矫正并采取相应的措施。
公司部门工作流程管理制度的规范与标准化提高工作质量的必要条件
公司部门工作流程管理制度的规范与标准化提高工作质量的必要条件在现代企业管理中，规范与标准化的工作流程管理制度是提高工作质量和效率的必要条件。
公司部门工作流程管理制度的规范与标准化能够确保各个部门之间的协同配合，减少错误和失误的发生，提高工作效率和质量。
本文将从规范工作流程、标准化管理、提高绩效和需求分析四个方面来探讨公司部门工作流程管理制度规范与标准化提高工作质量的必要条件。
1. 规范工作流程公司部门工作流程的规范化是指通过制定明确的工作流程和操作规范，使员工在工作中能够按照既定的流程进行，减少不必要的延误和错误。
规范工作流程可以帮助员工明确工作目标和步骤，减少工作冲突和混乱，提高工作效率。
例如，对于销售部门来说，规范工作流程可以包括从客户咨询到成交的一系列步骤，包括电话回访、产品介绍、签订合同等，员工可以按照这个流程进行操作，确保每个环节的流程和要求都得到满足。
2. 标准化管理标准化管理是指通过制定标准、规范和指导文件，对工作流程进行统一和规范化管理。
通过标准化管理，公司可以确立统一的工作标准和规范，减少个体化的偏差，提高工作质量的一致性和可控性。
例如，公司可以制定标准的文件命名规范，规定每个文档的命名格式和要求，以便员工能够准确、快速地找到所需的文件，节约时间和提高工作效率。
3. 提高绩效规范与标准化的工作流程管理制度能够提高公司部门的工作绩效。
通过规范工作流程，员工能够更加高效地完成工作任务，减少重复劳动和不必要的沟通，从而提高工作效率和质量。
标准化管理能够确保每个环节和工作流程都按照要求进行，减少错误和失误的发生。
绩效的提高不仅能够提高员工个体的工作满意度，也有助于改善整个部门和公司的业绩。
4. 需求分析规范与标准化的工作流程管理制度需要根据公司和部门的需求进行合理的分析和设计。
每个公司和部门都有不同的特点和工作方式，因此制定规范和标准化管理制度时需要充分考虑这些特点和需求。
需求分析可以帮助公司确定所需的工作流程和标准，使制度更加符合实际情况，提高工作质量的可行性和有效性。
企业管理程序化工作标准
企业管理程序化工作标准随着经济的发展和企业的扩张，企业必须处理的问题也变得越来越复杂。
五年计划的制定和实施，公司的相互联系和协作等核心业务都需要一个符合标准的管理程序。
企业管理程序化工作标准就是为了确保企业运营中顺利地完成各项任务、保持良好的运作状态而制定和实施的标准。
本文将从什么是企业管理程序化工作标准、企业管理程序化工作标准制定的过程以及程序化工作标准的实施来探讨该主题。
一、什么是企业管理程序化工作标准企业管理程序化工作标准是指企业为解决相应的管理问题所制定和实施的一系列规范化的程序和标准化的方法，包括程序化工作流程、标准化的生产流程、标准化的管理措施等。
一个好的企业管理程序化工作标准可以提高效率和质量，减少成本和错误，提高员工满意度和客户满意度，促进企业的可持续发展。
二、企业管理程序化工作标准制定的过程1.明确目标：明确制定企业管理程序化工作标准的目的，例如提高生产效率、减少公司内部浪费和塑造公司品牌形象等。
2.调查与收集：对企业的生产流程、管理措施、员工工作流程等进行调查和收集，了解各方面情况，确定问题所在。
3.制定标准：根据调查和收集得到的信息，制定企业的标准、标准化的方法、流程和工作步骤。
4.联调：确保制定出的企业管理程序化工作标准能够与现有的标准、规则相兼容。
5.制定操作方法：制定标准对应的操作方法，使员工能够按规定操作工作流程，保证标准的有效执行。
6.实施和监控：制定完成后，对增量和状态进行监视，调整和完善标准和操作方法。
三、程序化工作标准的实施实施企业管理程序化工作标准需要相对较长的时间和流程。
其实施过程可以从以下两个方面进行：1. 员工教育：员工培训是企业管理程序化工作标准实施的重要一环。
只有集思广益、备足信息，制订科学、完善的企业管理程序化工作标准，配以严格的考核与奖励机制，方能使员工全员参与，提高效率和质量，成为一项有利于企业发展的管理手段。
2. 维护升级：随着企业的成长和发展，企业的情况会不断发生变化，也许在某一阶段，某一标准还没有出现问题，但在下一个阶段执行就会出现问题。
工作标准和管理流程
管理ppt
3
企业不合格品处理管理流程图
审批
审批 审核
审批
审核
审批
审核
开始 不合格 签发 是否销毁
接收
接收
签发
组织执行
执行
研究
配合
配合
制定措施
具体方案
组织执行
执行
检查 处理管报理告ppt
检查
反馈
4
什么是管理流程？
从上面三个流程可以看出，流程也叫路线，工艺流程 是指从产品的各个零件的加工、装配、检验、试验、 包装、入库的全部生产过程所经过的路线。那么管理 流程是什么？管理流程是指从事某项管理活动所经过 的路线,它是由各个部门相互协调、按照一定顺序共同 完成的过程。它是编制管理程序和工作标准的重要依 据。
管理表单要有节点 号。
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不合格品处理工作标准
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本讲小结
对于刚建立的新公司，或公司一直没有从事管理流程设计工作， 则着手流程设计工作是十分重要的，这对提高企业办事效率和经 济效益是非常明显的。而对某些企业有部分管理流程，那就要对 其流程再造，流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有 流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率和经济效益的
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纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、 2、3、4、5、6、7、8、9、10。
2．流程图的层次
◆第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决 策流程等。
◆第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审 计、生产管理、计划管理流程等。
管理流程设计方法简述及示例
管理流程设计方法简述及示例管理流程设计是指通过合理规划和设计，优化和改进组织内部的运作流程，以提高工作效率和管理效果。
在现代企业管理中，流程设计起着至关重要的作用。
本文将简要介绍管理流程设计的方法，并通过一个实例加以说明。
一、管理流程设计方法简述1. 确定流程目标：在进行流程设计之前，需要明确流程的目标和意义，以便为设计提供明确的方向和目标。
流程目标可能包括提高工作效率、降低成本、减少错误率等。
2. 分析现有流程：了解和分析现有流程是设计新流程的重要基础。
通过对现有流程的调查研究，可以发现其中可能存在的问题和瓶颈，并为后续的流程改进提供依据。
3. 设计新流程：在分析现有流程的基础上，根据流程目标和需求，进行新流程的设计。
设计新流程时，需要考虑流程的流程图、流程步骤、各个步骤之间的关系和依赖等因素。
4. 流程优化：设计完毕后，需要进行流程的优化和改进。
通过对新流程的模拟和测试，发现其中可能存在的问题和不足，并进行相应的调整和改进，以确保流程的顺畅运行和高效。
5. 实施和监控：在流程设计完成后，需要将设计好的新流程推广和实施到组织中，并进行监控和评估。
及时跟踪流程的执行情况，发现并解决问题，以确保流程能够持续改进和适应变化。
二、示例：采购流程管理流程设计以采购流程为例，简要说明管理流程设计的具体步骤和方法：1. 确定流程目标：设计一个高效、透明、风险控制有效的采购流程，以提高采购效率、降低采购成本，并增强供应链的稳定性。
2. 分析现有流程：针对组织内部的采购流程进行详细调查和分析，了解采购流程中可能存在的问题和瓶颈，如审批流程复杂、沟通不畅等。
3. 设计新流程：根据调查和分析的结果，设计新的采购流程。
在新流程设计中，可以引入电子化审批系统、优化采购合同签订流程等措施，以提高流程效率和减少人为错误。
4. 流程优化：在设计完成后，对新采购流程进行模拟和测试。
发现其中可能存在的问题和不足，并进行相应的调整和改进。
装饰公司装修公司管理流程工作标准
装饰公司装修公司管理流程工作标准在当今竞争激烈的装修市场中，装饰公司要想脱颖而出，提供高质量的装修服务，建立科学、规范的管理流程和工作标准至关重要。
这不仅有助于提高工作效率，保证装修质量，还能提升客户满意度，树立良好的企业形象。
一、客户咨询与接待这是装修业务的起点。
当客户通过电话、网络或上门咨询时，接待人员应热情、专业地回答客户的问题，了解客户的基本需求，包括装修风格、预算、房屋面积和用途等。
同时，向客户介绍公司的服务范围、优势和过往案例，给客户留下良好的第一印象。
接待人员要及时记录客户的信息，并将其传递给后续的业务部门。
在这个环节，要注重与客户建立良好的沟通和信任关系，让客户感受到公司的诚意和专业。
二、初步方案设计根据客户的需求和房屋的实际情况，设计师进行初步的方案设计。
这包括平面布局设计、空间规划、色彩搭配和材料选择等方面。
设计师要与客户保持密切沟通，充分了解客户的喜好和期望，不断修改和完善方案，直到客户满意为止。
在初步方案设计完成后，设计师要向客户进行详细的方案讲解，包括设计理念、效果图展示和预算估算等。
客户如有修改意见，设计师要及时进行调整。
三、签订合同当客户对初步方案满意后，双方进入合同签订环节。
合同应明确双方的权利和义务，包括装修工程的范围、工期、质量标准、价格、付款方式、违约责任等。
合同条款要清晰、明确，避免产生歧义。
在签订合同前，业务人员要向客户详细解释合同条款，确保客户理解并同意。
签订合同后，要及时将合同副本归档保存，作为后续施工和管理的依据。
四、施工准备合同签订后，项目经理负责组织施工准备工作。
这包括组建施工团队、安排施工材料采购、准备施工工具和设备等。
同时，项目经理要与设计师进行技术交底，确保施工人员清楚了解设计方案和施工要求。
施工团队要进行安全教育和培训，提高施工人员的安全意识和操作技能。
在施工准备阶段，要做好各项工作的统筹安排，确保施工能够按时、顺利进行。
五、施工过程管理1、进度管理项目经理要制定详细的施工进度计划，并按照计划进行施工进度的跟踪和控制。
企业管理的组织架构和流程设计
企业管理的组织架构和流程设计随着企业竞争的日益激烈，组织架构和流程设计变得越来越重要。
不论是大型企业，还是小型企业，都需要设计出合适的组织架构和流程来适应市场的需求和发展的变化。
本文将从组织架构和流程设计两方面来探讨企业管理的重要性。
一、组织架构组织架构是企业内部的一种管理体系，它反映了企业内部各个职能部门的职责和权力关系，是管理层对企业职责和权力的分配和管理。
企业组织架构的好坏，直接关系到企业的发展和竞争力。
因此，企业应该认真对待组织架构的设计和优化。
1.1 企业组织架构的意义企业组织架构是企业内部的规则和制度，对企业管理和发展具有重要的意义。
首先，组织架构明确了企业内部的职责和权力关系，有利于优化企业流程和管理流程，提高企业的运作效率和灵活性。
其次，组织架构能够激发企业员工的工作积极性和创造性，使之协调合作，形成强大的团队力量。
最后，企业组织架构的合理性和稳定性，能够帮助企业与市场竞争，获得更多的市场份额，实现企业的长期发展。
1.2 组织架构设计的原则组织架构设计的原则，关系到企业内部的管理和运营。
要设计出合理的组织架构，需要建立在以下原则基础上：1.2.1 员工充分利用原则：充分发挥各个员工的潜力和能力，使之为企业的发展做出贡献。
1.2.2 简单易行原则：组织架构应该清晰简单，方便企业内部的管理和运作。
1.2.3 适应市场变化原则：随着市场不断变化，企业组织架构应该随之调整，以适应市场变化。
1.2.4 弹性原则：组织架构应该具有一定的弹性，使企业能够更好地应对挑战和变化。
二、流程设计企业流程设计是企业管理的重要组成部分，它是企业内部各个业务流程的描述和规则制定。
企业的流程设计合理性和流程优化程度，关系到企业的效率和利润。
因此，企业的流程设计需要综合考虑多种因素。
2.1 流程设计的目的企业流程设计的目的是为了规范企业内部的管理流程，提高运作效率和精度。
具体来说，企业流程设计应达到以下目标：2.1.1 想对流程进行规范和标准化，确保企业内部的各项业务能够按照一定的流程进行，从而提高效率和准确性。
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2. 流程的概念
什么是流程？ 关于流程，不同的人有不同的说法。有人认为，流程就是程序，其实， “流程”和“程序”是两个互相关联，但决不等同的概念。 “程序”可以体现出一件工作中，若干个作业项目哪个在前，哪个在 后，即先做什么、后做什么。
节点
任务程序、重点及标准
程序 C 2 甲部门根据公司战略目标起草方案；
D 2 各职能部门对方案提出相应的修改意见，反馈甲部门修改、
呈批；
制
定
B3 公司分管副总经理审核；
工
作
A 3 公司总经理审批、签发
方
案
重点
收集、采纳各部门（单位）对方案所提出的建议和意见。
标准 明确实施《方案》的步骤、方法、时间及违规处理办法
平行四边形——信息储存与输出
5.9 流程图绘制
单位 总经理 节点 A
1
副总 B
甲 部门 C
开始
各部门 D
注意
2
3
审批
拟定方案
征询意见
所设计的流程图需通 过企业中高层领导讨论确
审核
呈报 反馈
定，既可以集思广益，又 有助于流程的优化。
4
组织执行
执行
5
结束
反馈
5.10 流程图绘制
管理工作标准（图例）
任务 名称
是流程设计的前提条件。 否则，所设计出的流程很难适应本企业发展和内部管理的实际情况。
5.1 流程图绘制
A.流程图绘制前的准备工作 首先对企业目前存在的问题进行诊断与分析，找出问题的关键所在。 这些企业关键的、亟待解决的问题，需要首先着手建立流程，我们将 其称之为 “关键流程”。 选择“关键流程”时，主要从以下三方面着手：
生存和发展，取得竞争优势，就必须全面地、彻底地了解顾客的需要， 最大限度地满足顾客的需要，不断地适应外部市场环境的变化。
通常情况下，一个现代企业面临外部环境的巨大挑战主要来自三 个方面：
顾客 变化 竞争
4.2 企业流程设计的基础
B.企业内部基础 企业中、长期发展战略规划、组织机构设置（各部门职能的划分）
“流程”除了可以体现出先做什么、后做什么之外，还可以表示出每 一项具体任务是由谁来做，即A项工作由谁负责，B项工作又由谁来负 责。使若干个作业项目或者若干个工作环节，以及他们的责任人和责 任人之间的相互关系便一目了然地表述出来了，而程序则是无法做到 这一点。
3. 流程管理对企业的意义
提高企业整体竞争力 在流程设计过程中，通过对企业各项管理工作进行流程化的塑造，进 行相应的资源调整，从而明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具 体负责，使企业各部门、各岗位的职责更加明晰地体现出来，有利提 高企业的整体竞争力。
5.8 流程图绘制
椭圆——流程的开始或结束 矩形——任务或工作 菱形——要决策的事项 流程线 倒梯形——信息来源
实际上，管理流程的标准符号并 不止这些。但考虑到流程图的绘 制越简洁、明了，操作起来越方 便，管理人员更容易接受和落实。 所以，一般情况下使用前四种符 号就基本可以满足绘制流程图的 需要。
么、后做什么，又让相关人员
明白其工作由谁负责。
组织执行
执行
5
结束
反馈
5.7 流程图绘制
椭圆——流程的开始或结束 矩形——任务或工作
关于矩阵式流程图，美国国家标准学 会（ANSI）规定了如下管理流程设计 标准符号：
菱形——要决策的事项 流程线 倒梯形——信息来源 平行四边形——信息储存与输出
流程的开始或结束，用椭圆来表示 具体任务和工作，用矩形来表示； 需要决策的事项，用菱形来表示； 流程线，用带箭头的直线来表示； 信息来源，用倒梯形来表示； 信息储存于输出，用平行四边形来表 示。
有利于企业形态的转变 长期以来，多数企业都实施一种职能式管理的形态。实施流程式的管 理模式后，企业由以职能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的 向导型管理。可以使企业在市场变化的同时，根据自身发展战略，及 时进行经营管理方式的转变，立于不败之地。
4.1 企业流程设计的基础
A.企业外部基础 当前，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中求得
绩效的低下性（效率低、效益低） 地位的重要性（把有关问题进行了流程设计后，对企业起着
重要影响） 实施的可行性（容易落实、容易见效）
5.4 流程图绘制
B.流程图绘制的原则 1. 以顾客为导向——充分满足顾客需求；
2. 以流程为中心——将企业的管理方式从以任务为中心改造成以 流程为中心，将原来一个个孤立的任务，连接成能够表示任务之间关 系的流程。
5.6 流程图绘制
单位 总经理 节点 A
1
副总 B
甲 部门 C
开始
各部门 D
流程图有很多种类型，目前 多数企业都是采用“矩阵式流程 图”，也是国际上通用的一种 流程图形式。
2
3
审批
4
拟定方案
征询意见
这种流程图分成纵、横两个 方向，纵向表示工作的先后顺
审核
呈报
反馈
序，横向表示承担该项工作的 部门和岗位。既告示了先做什
流程设计与工作标准
二0一四年五月二十日
1. 企业管理流程综述
流程自20世纪90年代传入我国以来，已经越来越多地被广大企业所 接受，但是，无论国有企业还是民营企业，大多数还没有建立起标 准的管理流程。部分企业在规范内部管理，增强执行力的过程中， 已逐渐认识到建管理流程的重要性，并将这项工作提到了议事日程。
时限
相关资料
即时 5个工作日
2个工作日 2个工作日
1.公司发展 战略
2.相关制度
流程图与工作标准
单 总经理 位
节A点副总来自B甲 部门 C各部门 D
1
开始
2
3
审
批
4
5
拟定方案 征询意见
审核
3. 以人为本的管理团队——注重团队的整体作用和部门、人员之 间的配合。让团队的每位成员知道自己要做什么、怎么做，有助于员 工提高工作自觉性。
5.5 流程图绘制
C.流程图的绘制方法
我们将流程分为核心业务流程、关键支撑性流程、操作性流程。
（1）核心业务流程是价值实现过程中必不可少的流程。比如：市场、工程管理、 设计管理的流程。 （2）关键支撑流程是公司价值实现过程中，起间接支撑作用的必不可少的流程。 如人力资源的招聘流程、财务部的预算流程等。 （3）操作流程就是核心业务流程、关键支撑性流程中的具体环节或具体事务的 处理流程。比如人力资源部的入职流程等。