1、万科战略性人才招募计划
第一章案例分析
第一章案例分析万科的战略人力资源管理体系作为房地产的标杆企业，为了实现企业的战略，万科已经构建了战略性人力资源管理体系，在万科集团的12个部门中，人力资源已属于三大强势部门之一。
该企业的战略目标如下：战略目标一：建立行业内第一的组织能力战略目标二：建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三：营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四：提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长所以，为了配合战略目标的实现，其HR角色随着人力资源管理的发展也发生了相应的转变。
万科HR角色演变现在万科人力资源部的宗旨是改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展。
其定位是管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门，所以企业非常需要人力资源管理部门提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等。
万科的战略人力资源管理体系可以概括为如下图所示的内容：思考：万科的战略人力资源管理与其他企业普通的人力资源管理之间最主要的区别在哪？万科是怎样构建战略人力资源管理体系的？第二章案例分析五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
万科集团优才管理制度
集团优才管理制度— 2008年度执行条例 —优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。
2008年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简称《制度》）的修订版本，执行周期自2008年2月25日至2009年1月31日,请各单位参照执行。
一、优才定义：优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP 、MPP 、TPP 。
LPP ：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。
MPP ：Manager Promotion Program 总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。
TPP ：Talent Promotion Program 部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。
集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。
二、优才享有的权利四、优才选拔流程1.2008年优才提报参考人数：2． TPP、MPP选拔流程备注：1. LPP由集团执行副总裁提名，集团总裁批准后产生。
2. 关于推荐人的相关要求：1)推荐人必须熟悉该优才，并且能够提供中肯的推荐意见；2)推荐人必须在本单位（一线公司/区域本部/集团总部）内寻找；3)推荐人必须在职级上高于该优才；4)TPP需要提供一名推荐人的推荐函，MPP需要提供两名推荐人的推荐函（推荐函将由集团人力资源部随邀请函一起发出）五、优才项目启动2008年4月上旬在总部与各单位将举行优才启动日（LPP启动日在集团总部举行，MPP和TPP启动日在各单位举行，集团人力资源部将参加部分核心城市的启动日）。
招募计划方案
招募计划方案第1篇招募计划方案一、项目背景随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业对人才的需求不断增长。
为满足公司业务发展需求，提高企业核心竞争力，确保公司人才储备的充足，特制定本招募计划方案。
二、招募目标1. 招募岗位：根据公司业务发展需要，本次招募主要针对以下岗位：（以下列出具体岗位名称）2. 招募人数：各岗位具体招募人数如下：（列出各岗位招募人数）3. 招募范围：面向全国范围内招募符合条件的优秀人才。
三、招募条件1. 学历要求：具备相关岗位要求的学历，具备相关证书者优先。
2. 工作经验：具备相关岗位工作经验，具备同行业工作经验者优先。
3. 专业技能：具备相关岗位所需的专业技能，熟悉相关领域知识。
4. 职业素养：具备良好的职业操守，团队合作精神，较强的执行力。
5. 其他要求：身体健康，无不良记录。
四、招募流程1. 发布招募信息：通过公司官方网站、招聘平台、社交媒体等渠道发布招募信息。
2. 简历筛选：对收集到的简历进行筛选，挑选符合招募条件的候选人。
3. 面试安排：电话通知符合条件的候选人参加面试，根据岗位需求进行面试。
4. 面试评估：对候选人进行综合素质、专业技能、职业素养等方面的评估。
5. 录用通知：根据面试评估结果，确定录用名单，电话通知录用候选人。
6. 背景调查：对录用候选人进行背景调查，确认其身份、学历、工作经历等真实性。
7. 录用候选人报到：录用候选人按照约定时间到公司报到，签订劳动合同。
五、薪资福利1. 薪资待遇：根据公司薪酬体系，结合候选人实际能力、工作经验等因素，提供具有竞争力的薪资待遇。
2. 社会保险：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。
3. 住房公积金：为员工缴纳住房公积金。
4. 员工福利：提供节日福利、生日福利、带薪年假、员工体检等福利。
5. 培训晋升：提供完善的培训体系和晋升通道，助力员工成长。
六、招募时间本次招募活动自（招募开始时间）起至（招募结束时间）止。
万科培训体系简介
万科新员工培训一、万科地产的培训现状万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。
人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。
该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。
公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
(一)培训需求评估体系任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。
在每年12 月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求,包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训，以及培训时间的地点确定等。
然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。
人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。
(二)培训内容体系万科培训的内容体系分为内训与外训，其具体模式如下：1、内部培训(1)新职员培训分为：新公司万科化培训(适用于成立新公司或兼并收购公司);NEO(适用于社会招聘新入职人员);新动力(适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生)。
内容包括：公司基本情况介绍(包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等);公司理念讲解;基本职业技能训练;户外拓展活动及岗位实习等。
(2)在职员工培训内容分类：ISO;企业文化;综合管理;销售;工程;规划设计;财务、成本;法律;项目事务及项目发展;客户服务;职业素质与技能。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科地产区域公司人员配置基准表
阶段
规划设计
工程施工
成本管理
营销销售
专业（级别）、数量
备注
专业（级别）、数量
备注
专业（级别）、数量
备注
专业（级别）、数量
备注
论证阶段
建筑（资深）1人；
结构0.3人；
土建造价1人
策划师1人
项目策划阶段
建筑（资深）1人；
结构0.3人；
土建造价1人
策划师2人（含资深1人）
设计管理阶段
方案设计
精品welcome人员配置基准表阶段规划设计工程施工成本管理营销销售专业级别数量备注专业级别数量备注专业级别数量备注专业级别数量备注论证阶段建筑资深1项目策划阶段建筑资深1策划师2人含资深1设计管理阶段方案设计在项目同期设计物业类型复杂超过3创新要求高或项目地形复杂等状况下可适当增加建筑师051如物业类型超过3类或同期设计施工面积大于20万可增加土建造价1扩初设计建筑23人
资料0.5人
营销管理
营销策划
营销经理（资深）1人；
策划师1-2人；
营销准备
营销经理1人；
策划师1-2人；
销售阶段
客服仅指开发商方人员
入伙管理
入伙
土建1人，电0.5人
营销经理1人；
客服2人
保修
电0.5-1人；水/暖0.5-1人；景观0.5-1人；材料1人
土建造价2人；
安装造价（电）0.5人；
招投标0.5人；
资料0.5人
工程管理
施工准备
有第三方监理；
小高层或高层项目（多层/别墅项目增加50-100％）；
如同期开工超过15万可考虑在配置基准基础上适当增加
地基及基础
万科物业管理单位人力资源规划,组织架构设计等
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范（一）万科物业HR规划一、操作流程图示二、编制HR规划的SeptSept1：制定职务编写计划。
根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
Sept3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
Sept4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
Sept5、制定培训计划。
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。
培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
Sept6、制定HR管理政策调整计划。
计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept 和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
Sept7、编写HR部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
Sept8、关键任务的风险分析及对策。
深圳万科物业服务优势特色
深圳万科物业服务优势特色深圳万科物业客户服务的服务优势及特色在万科房地产开发应运而生的万科物业，迅速发展为对地产销售拉动作用显着的知名服务企业，并充沛保持着蓄势待发的强劲后劲，依靠的是品牌、运营、人才三方面的优势地位。
主要服务特色列举如下：（一）卓越服务，品牌先导受SONY公司售后服务的启发，设立万科集团在酝酿组建万科物业管理专业团队的初期，就将打造式物业服务视为房地产开发重要的环节。
在90年代初物管行业尚处于萌芽阶段时，超前定位的产品与服务理念，为万科物业高起点的起步和品牌打造奠定了坚实的基础。
从1992年创设下属第一家物业管理公司--深圳市招商蛇口万科物业管理公司至今，万科物业已将其统一的品牌形象先后复制到天津、北京、上海、沈阳、大连、成都、武汉、广州等全国42个大中城市，通过建立统一的VI视觉识别系统、统一的服务标准和统一的运营电子商务平台，将置地物业优质的服务理念和运作模式推广至全国。
经过20年的发展和积累，万科物业已成为中国住宅物业服务规模最大的企业，庞大的客户群体不断试玩、传播着万科式的物业服务，加速了这个物业管理主流住宅物业服务第一品牌的打造。
（二）服务设计，以客为先万科物业以客户满意为企业的惟一价值，提出“全心全意全为您”的服务宗旨和“持续超越客户不断快速增长的客户群期望”的服务理念。
根据不同项目硬件匹配及客户社群群体的差异，万科物业精心设计贴合客户需求的服务模式，将有限的资源与服务设计巧妙地结合起来，多年来开创了诸多物业服务模式。
1991年，在深圳天景花园率先推行“共管式”模式，并成立国内首个“业主委员会”，将物业服务中最重要的参与市场主体主体从幕后推至台前，为中国物业管理行业的健康发展壮大做出了重大贡献。
1994年，在深圳荔景大厦首推“酒店式”服务模式，将酒店服务项目与商住物业客户资金需求有机结合，推出一系列相关服务举措，获得办公楼客户的广泛赞誉。
1997年，在深圳城市花园第一套“无人化”管理模式，将专业化的服务与楼宇智能化科技化优势充分发挥，不仅顺应了对尊贵业主零奢华打扰的潜在需求，而且在人海战术大行其道的行业内刮起了一阵新风。
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人才需求
人才供应
差距分析 人才获取战略
人才搜寻 人才雇佣 人才留用
5
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
6
从5种分析工具得出的4但 不够专业的困难。
实效创新
社会精产品线和业务国际视野
普遍具有海外工作经验，大部分人在香港和美国有过工作和生活 的经历；普遍在著名的跨国公司担任过重要的职位，受过严格的 职业训练；一部分人在海外接受过教育。
加盟前双层相识，对对方的情况都事先 有一定的了解，从而降低了入职 4 后的风险。
均衡计分卡分析
•驾驭复杂度 •战略思考能力 •投资管理能力 •精细化管理能力 •融资能力 •TQM能力 •客户细分和管理 •服务渠道管理能力 •品类管理能力 •产品研发能力 •品牌管理能力 •制造能力 •物流管理能力 •物业服务管理能力 •员工发展能力 •信息管理能力 •知识管理 •文化管理
对标和宏观分析
曾在中国大陆和香港从事并购模式的研究、公司 国际拓展战略制定和在专业技术人才培养。
• 威廉•張是全球最具盛名且不修邊幅的搜索引擎專家之一。這位科學家從1996年6月就 在Infoseek主持研發的自然語言搜索引擎Ultraseek，是最受歡迎的早期互聯網搜索引 擎之一，其企業應用版本至今 关键角色精英人才描述
4
主要成果 1. 精英人才供给策略规划； 2. 精英人才资源分布地图 3. 精英人才薪酬水平和构成概述
XXXX整体方法论-社会精英引进
经营目标和战略
200ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 组织能力
2009-2010
2010-2014
企业运用资源、信息、技术、资金 和人员来创造价值的能力
1.均衡计分卡分析
从万科未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社 会精英角色来补充组织能力的建设
经营战略和目标
可以进行追踪和评估的组织关键能力 目前有所追踪和评估的组织关键能力
1.均衡计分卡分析
2. 价值驱动分析 3. 核心流程分析 4. 对标和宏观分析 5. 高管访谈
• 不断跟踪和衡量组织关键能力是确保万科为各方 利益人持续创造价值的重要环节
高管访谈
•理解市场需求 •整合资源 •管理流程 •生产管理 •管理矩阵组织 •资本运营 •规模经济 •大型企业管理 •风险管理 •收购兼并
价值驱动分析
•税务管理能力 •融资管理能力 •精细化管理 •供应链管理 •财务管理 •风险管理
核心流程分析
•市场信息 •文化意识 •宏观经济知识 •政府关系 •政策分析 •谈判技能 •风险管理 •供应链管理 •成本意识 •标准化 •项目管理 •流程管理 •品牌管理 •客户关系管理和服务 •危机管理 •资本运营 •战略思维 •生态环境和能源利用
精细化管理 产品研发 驾驭复杂性 投资管理
危机管理 品类管理
100% 86% 86% 64%
57% 57%
50% 50%
50%
50%
100% 93% 93% 79%
79% 71%
86% 64% 64%
71% 64% 57% 57% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
100% 86% 86%企业软件业务，这也是百 度历史上第一次引入职业经理人担任高管，2004年1月起，担任首席运营官，负责公 司整体运营。
• 朱洪波28岁时即担任用友集团副总裁，此后，朱洪波还先后任职于汉普管理咨询公司 副总裁、原动力信息科技有限公司CEO。
3.73 3.46 3.73 4.22
0.90 0.66 0.90 0.97
3.55 3.00 3.90 3.67 4.33
1.13 1.28 1.10 0.98 0.71
2.77 3.30 3.10 3.62
1.09 0.95 1.10 0.96
3.42 1.16 3.10 1.10
→ ↑↓ ↑↓ ↑→
对2008年 关键程度
对2009-2010年 关键程度
2010-2014年 关键程度
目前有效程度 Avr SD
组织能力关键程度 变化趋势分析
理解市场需求 资源整合 融资管理 资本运营
品牌管理 信息管理
风险管理 客户关系管理
战略思维
物业服务管理 客户细分 兼并管理 财务管理
知识管理 税务管理 政府关系管理 管理流程 财务控制
業提供IPO、私募及跨國並購等活動提供審計和諮詢服的溝通，都扮演了極其 重要并购管理工作。 • 杨巧智具有在投行从事并购管理咨询的经验，曾在Lazard，摩根斯丹利、汇丰任职，
副离开。 • 鳳凰衛視著名主持人、製作人，与李彦宏之前相识。
CFO：王湛生
并购部总监：杨巧的外部引进人才。 • 王湛生曾是普華永道國際資本市場部的合夥人，負責為亞太地區，特別是為中國的企
• 为了配合进军日本的国际化策略和建立研的”，主要看重的是业务能力。社会精英在 的生存法宝“聪明、反应快”
团队是自视很聪明的团队。如果外来的人才跟内部员工的交流过程中表现出“ 不够聪明”，或者跟不上大家的思考节奏，会很快被大家”看扁“。
Pulte Homes ： •客户细分和管理 •产品研发 •供应链管理 •Lean管理 •人才供应渠道管理 •财务控制
宏观分析： 整合能力
兼并 规模经济 •高科技的融入 •能源利用 •网上营销 •承包商管理 •项目管理
7
通过万科高管层判断各项组织能力的未来重要性和当前有效性
组织能力 （关键程度5，6）
战略思考
社会精英比内部人才具有明显的优势，这是由于社会 精英在国际视野和跨行业视野比内部人才更为开阔。
自我发展
用人管理
内部人才由于一直处在企业的高速增长阶 段，对外部的了解也不多，因此比较骄傲
和自满，自我发展意识不强。。
社会精英由于经过跨国公司严格的训练，在 用人管理上更规范和专业；内部人才则比较
简单、粗放、方式比较个性化。
兼并管理
品牌管理、 客户细分
精细化管理
客户关系 管理
信息管理、 内部控制、 企业公民
策划
获取 资源
运营 管理
客户 服务
支持 平台
1. 战略规划总监 2. 资源整合专家
（产业） 3. 资源整合专家
（非产业）
4. 研究院院长
5. 投资管理总监 6. 融资管理总 7. 兼并管理总监 8. 投资者关系
管理总监
5 分析确认承载组织关
键能力的关键角色，
并形成精英人才描述
1.关键角色 精英人才 描述
7 分析精英人才供给 策略
8 精英人才猎取渠道 分析
1.精英人才 供给策略 规划
2.精英人才 资源分布 地图
主要成果 1.不同战略发展阶段，组织组织
关键能力差距分析报告 2.案例研究：国际优秀公司在战
略转型期创造性地获取精英人 才的操作案例
• 总部定位和架构决定精英角色的职责、能力要求、 管理跨度和深度
• 所有职位都在总部一级设置.这些职位(*职位不包 括)的职责特点在于帮助万科在各管理领域如品牌 管理、内部控制等向专业化的纵深发展并管理相
关知识。同时向区域复制相应的管理方法、系统 和流程
战略思考、 资源整合、 研发能力
融资管理、 投资管理、 投资者关系管理
万科社会精英项目分享
未来人力资源管理
人才获取
人才供给
• 人才规划 • 渠道策略 • 外部供应商管理
能力培养
高绩效组织
学习
•经验/技能差距分析
组织发展/领导力
薪酬福利
•筛选工具 •素质模型
•市场给付情况
•经验/技能差距分析
•职业生涯 •领导力发展 •接班人计划
•经验/技能差距分析
•差距分析 •绩效辅导
9. 品牌管理总监 10. 品类管理经理* 11. 媒体关系经理 12. 媒体公关经理* 13. 6 Sigma专家
11
14. 客户关系 管理总监
15. 内控管理总监 16. IT总监 者，目前正经历着业务的高速增长 业绩优秀而且都是有品质的上市公司 重视技术创新、关注资本市场和人才 员工大多出自国内名校，非常聪明、个性鲜明、充满激 情和“傲气”，且执行力强 企业文化比较单纯，多样化，个性张扬 管理相对简单粗放，人员管理方式“八仙过海” 同样面临规模扩张后管理需要规范化和精细化的挑战
86% 71%
86% 79%
64%
71% 71%
57%
57% 57% 50% 64% 50%
64%
64% 57% 57%
8
50%
50%
4.21 3.92 4.86 4.5
1.05 1.19 0.95 1.09
4.15 0.99 3.77 1.01
3.77 1.17 3.36 1.15
3.92 1.24
20% 0%
信息管理 (3.8)
兼并管理 (3.7)
风险管理 (3.8)
客户细分 (3.5)
战略思维 (3.9)
客户关系管理 (3.4)
2008
2009-2010
9
2010-2014
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
10
•付薪品牌
•差异化薪酬 •奖金制度
运营
•面试 •数量规划
•轮岗
•团队建设
雇主品牌
2
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
3
XXXX建议的精英引进计划项目流程回顾