成为项目经理的必备条件
担任项目经理的三个条件
担任项目经理的三个条件担任项目经理是一项具有重要责任和挑战的角色。
一个优秀的项目经理需要具备特定的条件和技能，以确保项目的成功完成。
以下是担任项目经理的三个重要条件。
1. 领导能力：作为项目经理，领导能力是至关重要的。
一个优秀的项目经理应该具备鼓舞团队成员的能力，并能够激发他们的最佳表现。
他们应该能够制定明确的目标，并通过清晰的指导和有效的沟通来激发团队共同努力的积极性。
领导能力还包括决策能力、问题解决能力和风险管理能力。
项目经理需要在项目中独立做出决策，并能够及时解决项目中出现的问题。
他们还需要能够预先识别和管理潜在的风险，以确保项目能够按时、质量和预算要求完成。
2. 沟通能力：沟通是项目经理必备的核心技能之一。
项目经理需要与项目团队、相关利益相关者和管理层进行有效的沟通。
他们需要清楚地表达项目的目标、时间表和期望，并能够听取并理解团队成员和各方利益相关者的意见和需求。
良好的沟通能力可以避免误解和沟通障碍，提高项目团队的合作和协调能力。
此外，项目经理还需要能够利用不同的沟通渠道，如会议、报告、电子邮件和沟通工具，有效地传递项目信息和进展情况。
3. 组织能力：项目管理涉及到复杂的任务和资源的协调和管理。
一个优秀的项目经理应该具备良好的组织能力，以确保项目的顺利进行。
他们需要制定详细的项目计划和时间表，并合理地分配资源和任务。
项目经理还需要能够识别和设定优先级，并制定适当的项目进度和里程碑。
他们还需要能够有效地管理项目团队的工作，包括任务分配、状态跟踪和进度监控。
通过良好的组织能力，项目经理可以及时识别和解决项目中的问题，并保持项目的进展和目标的达成。
除了以上三个条件，一个优秀的项目经理还应该具备其他的技能和特质，如灵活性、问题解决能力、决策能力、团队合作精神、学习能力等。
一个成功的项目经理将能够在压力下保持冷静和专注，并能够适应变化和挑战。
综上所述，担任项目经理需要具备领导能力、沟通能力和组织能力等关键条件，这些条件将帮助他们有效地管理和推动项目的成功完成。
项目经理的素质要求
项目经理的素质要求项目经理作为一个团队的领导者，扮演着至关重要的角色。
要成为一名优秀的项目经理，需要具备一系列的素质和能力。
下面是一些项目经理的素质要求。
1.敬业精神：项目经理应该对自己的工作充满热情，并且时刻保持专注和全力以赴的态度。
他们应该愿意投入额外的时间和精力，以确保项目的成功。
2.沟通能力：项目经理需要与团队成员、管理层、客户和其他利益相关者进行有效的沟通。
他们应该能够清晰地传达项目目标和需求，并及时向相关人员提供项目进展的更新。
3.领导能力：项目经理应该具备良好的领导能力，能够激励和激发团队成员的潜力。
他们需要能够指导团队成员，并帮助他们解决问题和克服困难。
4.组织能力：项目经理需要能够有效地组织和安排项目任务和资源。
他们应该能够制定合理的项目计划，并确保项目按计划进行。
5.分析能力：项目经理需要具备良好的分析能力，能够快速识别和解决问题。
他们应该能够理解和应用相关的数据，并采取适当的措施来解决问题。
6.决策能力：项目经理需要具备良好的决策能力，能够在压力和不确定性下做出明智的决策。
他们应该能够权衡各种因素，并选择最合适的解决方案。
7.团队合作：项目经理需要能够有效地与团队成员合作，并在团队中建立良好的工作关系。
他们应该能够理解和尊重团队成员的想法和意见，并鼓励他们积极参与项目。
8.技术知识：项目经理需要具备一定的技术知识，能够理解和应用相关的技术和工具。
他们应该对项目所涉及的领域有一定的了解，以便更好地指导团队成员。
9.风险管理：项目经理需要能够识别和评估项目中的风险，并采取适当的措施进行管理。
他们应该能够制定风险管理计划，并及时响应和应对风险事件。
10.持续学习：项目经理应该具备持续学习的意识，并不断提升自己的知识和技能。
他们应该关注行业的最新发展和趋势，并及时更新自己的知识。
总之，项目经理需要具备广泛的素质和能力，才能够有效地管理和领导项目。
他们应该不断努力提升自己，以更好地完成项目任务，实现项目目标。
工程施工项目经理的要求(3篇)
第1篇一、基本素质1. 具备较高的政治素质，热爱祖国，遵守国家法律法规，具有良好的职业道德和社会责任感。
2. 具有较强的组织协调能力，善于沟通，具备团队协作精神，能够有效调动各方面资源。
3. 具有良好的决策能力，能够根据项目实际情况，制定合理的解决方案。
4. 具有较强的抗压能力，能够在项目实施过程中应对各种突发状况。
5. 具备较强的学习能力和创新意识，能够不断更新知识，适应行业发展。
二、专业能力1. 具有大学本科以上文化程度，工程管理、土木工程等相关专业毕业。
2. 具有丰富的工程项目管理经验，至少8年以上，或具有大专以上文化程度、10年以上相关工作经验。
3. 持有建设部认定的原一级项目经理资质，或建设工程类相关注册执业资格（一级建造师、建筑师、结构工程师、造价工程师、监理工程师等），或取得国际（工程）项目管理专业资质认证C级以上证书。
4. 具备大型工程项目管理经验，近5年内至少承担过两个以上承包范围投资在1亿元以上的建设工程项目的主要管理任务。
5. 熟悉工程项目各项管理规范，能够根据工程项目特点，采取不同项目管理方法，圆满完成各项任务。
三、业务能力1. 熟悉国家及地方相关政策法规，了解行业发展趋势。
2. 具备扎实的工程技术知识，能够对工程项目进行技术指导。
3. 具备较强的成本控制能力，能够合理规划项目成本，确保项目经济效益。
4. 具备良好的风险管理能力，能够对项目风险进行识别、评估和控制。
5. 具备较强的合同管理能力，能够确保合同条款的合规性，维护企业合法权益。
四、综合素质1. 具备较强的外语水平和计算机应用能力，能够适应国际化、信息化的发展趋势。
2. 具备良好的心理素质，能够应对项目实施过程中的各种压力。
3. 具备较强的领导能力，能够带领团队高效完成项目任务。
4. 具备较强的社会责任感，关注项目对社会、环境的影响，确保项目可持续发展。
5. 具备较强的沟通能力，能够与业主、监理、设计、施工等各方进行有效沟通，确保项目顺利进行。
项目经理应该具备的条件
项目经理应该具备的条件一、领导能力1.目标设定与价值观: 项目经理应具备明确的目标设定能力，能够制定明确的项目目标，并能够将其与组织的价值观相结合，以确保项目的成功并符合组织的核心价值观。
2.激励和激励团队: 项目经理应具备激励和激励团队的能力，以确保团队能够全力以赴地工作，克服困难并实现项目目标。
他们应该能够识别并利用团队成员的优势，并给予适当的激励来提高团队的士气。
3.决策能力: 项目经理应具备快速而明智的决策能力，在面临压力和不确定性的情况下能够做出正确的决策。
他们应该能够分析信息，权衡利弊，并就项目相关问题做出明智的决策。
二、沟通能力1.清晰而有效的沟通: 项目经理应具备清晰而有效的沟通能力，能够将复杂的项目信息转化为易于理解和消化的形式，并确保信息传达给所有相关方。
他们应该能够用适当的沟通方式与不同的人群进行交流，并确保信息的准确传递。
2.问题解决与冲突管理: 项目经理应具备良好的问题解决和冲突管理能力，能够识别和解决项目中的问题，并帮助团队解决冲突。
他们应该能够有效地处理各方的不同利益，找到平衡点，并使所有相关方能够达成共识。
3.高效的演示与展示: 项目经理应具备高效的演示和展示技巧，能够用简洁和准确的方式向团队成员、高层管理人员和利益相关者展示项目的进展和成果。
他们应该能够以有说服力的方式传达信息，赢得他人的支持与合作。
三、组织能力1.规划和优先级管理: 项目经理应具备规划和优先级管理的能力，能够制定有效的项目计划，并能够识别和管理项目中的关键路径和关键任务。
他们应该能够合理地分配资源，并能够灵活地调整计划以适应变化。
2.风险管理: 项目经理应具备风险管理的能力，能够识别和评估项目中的风险，并制定相应的风险应对策略。
他们应该能够制定有效的风险管理计划，并监控和控制项目中的风险。
3.时间管理: 项目经理应具备良好的时间管理能力，能够合理地安排项目进度，并能够识别和解决项目中的时间延误问题。
项目经理的任职要求
项目经理的任职要求作为一个项目经理，不仅需要具备相关的知识和技能，还需要具备一系列的能力和素质。
以下是项目经理的任职要求：1. 扎实的专业知识：项目经理需要具备扎实的专业知识，包括项目管理方法论、项目组织和计划、项目执行和控制、风险管理等方面的知识。
只有掌握这些知识，才能够有效地进行项目管理工作。
2. 良好的沟通能力：项目经理需要与各种利益相关方进行有效沟通，包括团队成员、上级领导、客户等。
良好的沟通能力可以帮助项目经理准确地传递信息、理解需求、解决问题，提高项目的成功率。
3. 强大的领导能力：作为项目经理，需要具备强大的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，协调各方资源，推动项目顺利进行。
项目经理需要具备良好的决策能力和组织能力，能够在困难和复杂的情况下，做出正确的决策，有效地管理项目。
4. 敏锐的问题解决能力：项目经理需要具备敏锐的问题解决能力，能够迅速识别和分析问题，并寻找解决问题的有效途径。
项目中会面临各种问题和挑战，只有项目经理能够有效地解决这些问题，才能保证项目的顺利进行。
5. 良好的人际关系管理能力：项目经理需要处理各种人际关系，包括团队成员之间的关系、与上级领导的关系、与客户的关系等。
良好的人际关系管理能力能够增强团队的凝聚力和合作性，提高项目的执行效果。
6. 学习和创新能力：项目经理需要不断学习和提升自己的知识和技能，紧跟项目管理领域的发展动态。
同时，项目经理也需要有创新意识，能够不断寻求新的解决方案和方法，提升项目的效率和质量。
总之，作为一个项目经理，不仅要掌握专业知识和技能，还需要具备良好的沟通能力、领导能力、问题解决能力、人际关系管理能力以及学习和创新能力。
只有具备了这些能力和素质，才能够胜任项目经理的工作，保证项目的成功运行。
项目经理资格认定标准
项目经理资格认定标准
项目经理资格认定标准可能因地区、行业或公司而有所不同。
以下是一些常见的项目经理资格认定标准：
1.教育背景：通常需要具备相关专业的学士或硕士学位，如工
程、项目管理、商业管理等。
2.工作经验：需要具备一定的工作经验，通常要求在相关领域或
项目管理方面有多年经验。
3.培训和认证：可能需要完成项目管理培训或获得相关认证，如
PMP（项目管理专业人士）、CAPM（认证的项目管理助理）
等。
4.技能和能力：需要具备领导、组织、沟通、解决问题和谈判等
技能和能力。
5.知识：需要了解项目管理的基本概念、原理、方法和工具，以
及相关的行业知识和标准。
6.品质和性格：需要具备诚实、责任心、耐心、细致、创造性等
品质和性格。
这些标准可以根据具体情况进行调整和修改，以适应不同的项目和组织需求。
此外，许多组织还提供了项目经理的培训和发展计划，以帮助项目经理不断提升自己的技能和能力。
简述项目经理应具备的条件
简述项目经理应具备的条件
项目经理应具备以下条件：
1. 卓越的领导能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，有效地协调和管理团队，确保项目目标的达成。
2. 优秀的沟通能力：项目经理需要具备良好的沟通能力，能够清晰明确地传递项目信息，与内
外部利益相关者进行有效的沟通和协调，促进项目的顺利进行。
3. 强大的组织能力：项目经理需要有规划和组织项目的能力，能够制定详细的项目计划，合理
分配资源，有效管理时间、成本和进度，确保项目按时高质量完成。
4. 准确的决策能力：项目经理需要具备快速准确的决策能力，能够基于项目情况和数据进行合
理的决策，解决问题和应对挑战，确保项目进展顺利。
5. 广泛的知识面：项目经理需要具备广泛的专业知识，包括项目管理、行业知识、技术知识等，能够全面了解项目需求和背景，指导团队解决具体问题。
6. 良好的人际关系管理能力：项目经理需要具备良好的人际关系管理能力，能够积极主动地与
团队成员、利益相关者建立良好的合作关系，协调解决不同利益之间的冲突，保持团队的凝聚
力和积极性。
7. 决心与耐心：项目经理需要具备战胜困难和挑战的决心和耐心，能够面对项目中的问题和风险，持之以恒地推动项目进展，确保项目达成目标。
总之，项目经理应具备领导力、沟通能力、组织能力、决策能力、知识面广、人际关系管理能
力以及决心与耐心等条件，以使项目能够成功实施。
担任项目经理的三个条件
担任项目经理的三个条件项目经理是一个关键的角色，在项目周期内负责管理和组织团队以达到项目目标。
要成为一名成功的项目经理，需要具备一定的素质和技能。
本文将从项目经理的角度来探讨担任项目经理的三个条件。
第一个条件是良好的沟通能力。
作为项目经理，与团队成员、客户和其他利益相关者之间的高效沟通是至关重要的。
良好的沟通能力可以确保项目目标和需求被准确地传达给团队成员，各方的疑虑和问题能够及时解决。
同时，项目经理还需要具备良好的倾听技巧，能够理解并重视团队成员和其他利益相关者的反馈和建议。
通过良好的沟通能力，项目经理可以有效地解决各类沟通问题，提高团队的协作效率，从而推动项目的顺利进行。
第二个条件是优秀的领导能力。
作为项目经理，需要具备领导团队的能力和经验。
优秀的领导者能够激发团队成员的潜力，指导团队成员处理问题和冲突，促进团队协作和发展。
项目经理还需要具备良好的决策能力和危机管理能力，能够在项目执行过程中迅速做出正确的决策，并及时应对各种风险和挑战。
通过优秀的领导能力，项目经理可以更好地组织团队工作，提高团队的工作效率和质量，从而实现项目目标。
第三个条件是良好的组织能力。
项目经理需要对项目的整体进度和资源进行合理安排和管理。
良好的组织能力可以帮助项目经理有效地分配任务和资源，合理安排工作时间和工作流程，确保项目能够按时交付，并保证项目的质量和效果。
项目经理还需要具备良好的时间管理和优先级管理能力，能够合理安排工作优先级，确保关键路径的任务能够及时完成。
通过良好的组织能力，项目经理可以提高团队的工作效率和生产力，保证项目的顺利进行。
综上所述，作为项目经理，良好的沟通能力、优秀的领导能力和良好的组织能力是三个必备条件。
只有具备这些条件，项目经理才能更好地管理团队，推动项目的顺利进行，并最终实现项目目标。
通过不断学习和提升，每个人都有机会成为一名卓越的项目经理。
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成为项目经理的必备条件！一个项目的成功百分百归功于这个项目团队,而失败则百分百责任于项目经理人一人。
虽然这瞧起来有点夸大,但项目经理的角色确实非常重要,项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？一、项目经理工作流程23个关键点1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标与配合设计人员搞好施工图设计工作。
2、设计定稿后,积极组织相关人员对施工图进行二次内审,无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划,上报主管经理审批后转到综合办给于办理。
3、接到施工图纸后,项目经理与预算员共同核定该项目的成本预算(填报成本核算表),并上报财务备案,以备公司的资金调配。
4、项目经理与技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等),严格按照施工流程与工程质量标准组织施工。
5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测,解决施工用电、用水、暂设等问题,并与甲方进行沟通(交换联系电话)。
6、项目经理从进入工程现场(安全、技术质量交底)起,正式开始工程管理工作,在工程材料进场时必须到场核实,对施工现场的情况须按公司材料出库单与现场购买材料的情况逐项检查,认真记¼,填写《现场材料检查记¼单》对不符合规定的,须当场令其整改。
对进场材料的质量须严格地进行查验,由现场经办人确认签字,对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料,须上报公司将其更换。
按照相应内容填写《现场材料检查记¼单》。
7、现场技术交底时,项目经理应召集设计人与各专项施工队负责人到场,熟悉设计图纸,核对现场具体情况,如实填写《现场交底单》。
8、在工程进行中,项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查,将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记¼在《工程施工日志》上。
进场后应先进行成品保护工作,即对工地现场的入户门、暖气、ú气表、电表等原有物品用保护。
并填写《现场财物确认单》。
9、项目经理在检查工地时,对施工现场的成品保护工作须加强检查,并将检查结果记¼在“备注”栏中,对成品保护不符合规定的,要当场责令其整改。
10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合,不得出现窝工的现象,不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。
11、项目经理应提前3日约专项施工队(水·施工队、电气施工队等),待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时,进行专项工序验收,填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。
保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。
12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报,回答有关工程质量方面的问题,将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。
13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一,及时修改设计方案的不统一项。
14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场(并填写材料申报表),备施工人员施工,若客户通过公司购买的材料,项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场,并做好材料检查工作,填写《材料验收单》。
15、工程中期时(即工程量达到50％－70％时)项目经理应做好中期施工验收的工作,填写《施工进度申报表》,为保证工程质量,项目经理应在验收前单独进行预验收工作,找出质量隐患,及时整改。
中期验收合格后,项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》,并交付《施工进度申报表》。
16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作,填写《工程增项单》、《工程减项单》,并做相应记¼在《工程施工日志》,做好《工期变更单》。
严格控制施工工期按时完成。
17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收,填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水·验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单,会同技术人员及施工有关人员会签后生效。
18、项目经理要定期到现场进行检查,监督,及时发现问题,解决问题。
对难以解决的问题要及时上报工程巡检。
现场负责人在分工时,应根据工人的技术状况合理的进行分工。
项目经理在管理工作中要做工程日志与总结阶段工作执行情况。
(阶段工作情况需ÿ15天为一阶段,以电子文档的格式,上报公司)工程巡检在检查施工过程时,应对材料与施工工艺认真检查,强化文明施工与安全施工的检查工作,及时填写“巡检常规检查单”,发现问题立即解决,不留后患。
19、在工程完工后竣工验收前,项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收,如工程不合格,须通知各专项施工队负责人验收情况,责令施工队立即整改,并将检查情况做相应的记¼。
20、工程竣工时,项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收,填写《竣工验收单》,在工程无不合格项的前提下,填写《竣工结算单》,到公司办理结算手续。
21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出与入库。
22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记¼单据统一交付公司综合办,综合办由专人进行归档。
23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算(审计)与资料上交工作。
二、项目经理应具备的18项能力项目经理的性格有所区别,爱好也不一样,但她的基本功夫基本素质要求就是相同的。
在项目管理过程中必备的18种能力就是:1、合同履约项目经理应该就是履行合同的专家,在七十年代干项目,那时û有项目经理之称,还就是大小工长之称。
在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。
当然今天到了理性经营阶段,科学管理阶段,项目经理应该就是合同管理专家,应该会谈判,会签订合同,在合同履行过程中进行索赔。
什ô叫索赔,索赔就是非承包商原因,造成承包商事实上的损失,承包商有权向业主提出索赔。
过去计划时期我们靠签证,签证了我们才能要钱,现在甲方不愿签证了,不签证了不就白干了不？另外还有不就是甲方的原因,如地震、风暴等自然原因。
但项目经理要明白,只要不就是承包商的原因,就要提出索赔。
现在我们好多项目经理不会索赔,也不想索赔,不敢索赔,我们有些地方主管领导还不给索赔。
她们认为给您工程干了还要索赔不？这就不平等了,不符合等价交换的原则。
我们过去还不叫合同履约,叫完成任务,现在还有不？现在为了自己企业的生存去找任务签合同,签了合同就要履行合同,所以项目经理要有履行合同的武艺。
2、风险控制项目经理就是担风险的,一幢大¥的建成不就是凭口号凭决心就能建成的。
建设过程中就有风险。
取费中还有一项费用叫不可预见费,就就是不可能预先知道的费用,就就是风险费。
工程本身存在建造过程中的风险。
施工过程中处理风险有几种手段。
一就是要承认风险就是客观存在的,承认这个风险,风险自留,承担下来这个风险。
二就是转移风险,不承担风险,交给别人承担。
如交给保险公司去承担风险。
三就是减少风险,本来风险很大,通过各种技术措施将风险减到最小。
现在有保险与担保,保险就是风险转移,担保就是风险减少。
请注意国家建设部与国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的就是保险,第41条讲的就是担保。
3、程序优化就就是平时所讲的工期控制。
好的项目经理项目管理井井有条,如果这项目经理û有程序化的武艺,就会打乱仗。
工作应按科学程序进行安排,我们学华罗庚的统筹法,流水作业运筹施工,工期自然就快。
过去为缩短工期就大干苦干拼命干,延长工作时间,吃三睡五干十六。
她们不去从程序化上考虑怎ô办？工作都有个先后程序,应学华罗庚的统筹法,找主要ì盾点,所以应找对工期最有影响的ì盾点在什ô地方。
4、策略讨债拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序就是不一样的,就瞧项目经理会不会去讨债。
干活不给钱,这就是我国工程建设领域中的一大“特色”。
国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款,但效果不理想,而且拖欠越欠越多。
因此项目经理要会讨债,要感情讨债策略讨债。
这工程款不能欠多了才要,要随时讨。
积累多了当然一下筹不出来, 10万20万就要开始要,干的过程就要,不能光要大钱不要小钱。
5、标准熟悉干工程不懂标准不行。
例如,笔者自己在建设部任总工,现在又当上了甲方,管国家大剧院项目。
当甲方管承包商,当然要了解施工一线的人员素质,根据工艺流程抽查一线十个操作工人,如果其中有四人不懂规范的,这些工人全部不能再干下去。
当然也不就是要背标准,一字不差,但主要精神都得要领会清楚。
6、高效组织因为管项目不就是项目经理一个人就行的。
要领导与组织项目班子一批人,这个组织要友爱构架,ÿ个人在其中承担自己的责任。
根据项目大小而设项目管理班子的大小。
人多了不行,少了也不行,什ô事都找项目经理,这个项目经理也不行。
几百上千人施工,什ô事都找项目经理能行不？项目经理要会组织,而且就是高效率的组织。
7、与谐鼓劲项目经理打交道就是直接与人打交道,项目上有人、财、物等多种因素,但最重要的还就是与人打交道。
例如,全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕,过春节时,她到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。
大年初一上门,感动了这些项目上的民工,民工说:“老范叫我们怎ô干都行,怎ô严格要求就怎ô干”。
这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。
同时也听说有这样一个项目,有关部门来检查ISO9000质量认证,项目部将工人都关在一个地方不许出来,不许乱说,这种方式管人,工人们会替您把工程干好不？这就是不讲人情的。
严格管理与不讲人情就是两个概念,严格管理要以人为本去管理。
8、场务整备现场的文明管理,这个武艺要深,与家一样,有的人家很整齐,有的人家乱糟糟,我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程,这样的工地不出安全事故绝对不可能。
有关项目管理共有12点观点:“五小”设施要整齐:“五头”堆放要整齐:“五场”要日子日清:“三宝四口”要安全达标;负荷开关要把严:“五防”制度要齐全;材料堆放要“五成”;机械作业制度要严格;专项治理要落实;各类标志要明显;精神文明行为要规范;工地组织机构的职能、经费要到λ。
9、环境协调环境分内环境与外环境。
内环境就是项目经理与项目班子的关系,互相要商量协调,不要使项目部的意见不统一。
外部的关系就更多了。
现在工地就是企业走向社会的“窗口”,同时与周Χ百姓的关系,与有关管理部门的关系都要协调处理好,这些也就是市场经济竞争的一方面。
有些人对竞争理解不好,认为竞争就就是您死我活的,大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。
其实市场竞争中有时就是对手,有时又就是合作伙伴,有时联合就是更大的竞争,只有联合才能更好地竞争。
10、技术策划项目经理不可能什ô都懂,专家也不可能什ô都懂,什ô都懂就不叫专家了。