现场改善十大工具
精益生产管理的十大改善工具
精益生产管理的十大改善工具精益生产管理的十大改善工具1、价值流分析（VSM）精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面：①客户需要支付的价值，②客户愿意多付的价值（增值）。
精益生产的价值更趋向于第②个层面。
价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。
2、标准化作业（SOP）标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。
生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。
这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。
精益生产要求的是“一切都要标准化”。
3、5S与目视化管理5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。
5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。
4、全员设备保全（TPM）全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。
TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。
TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。
5、精益质量管理（LQM）精益质量管理（LQM）更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。
6、TOC技术与均衡化生产均衡化生产是准时化生产（JIT）的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。
精益生产之现场管理十大工具 ppt课件
精益生产的精髓
5S
+
5
执行
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八种浪费
1、过量生产（对在制品的控制）； 2、库存（原材料、在制品、成品）； 3、运输（无价值的转运）； 4、等待（人等机器、机器等人、人等人、不均衡）；
5、动作（换模具、换工装的工作时间、不标准动作对时间的浪费）；
6、不必要的过程（如进货检验等不增值的行为）； 7、次品（返工、返修、报废） 。 8.管理的浪费。
改善、交货、安全；
3、目视控制（视觉63%，听觉30%，嗅觉5%，触觉1.5%， 味觉0.5%）。
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可视化管理量级：
A：B+如果异常，快速处置方式一目了然。 （处理方法、责任人、联系方式等）
B：C+正常和异常一目了然；（正常情况的标准）
C：周期性实时信息。
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第三个工具——问题解决
6
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精益屋
质量
质量
最优 看 板 ' 零 ' 库 存
交期
目标：零缺陷 工具：防错
自 动 化 防 错 零 缺 陷
目标：'零库存'（最优库存） 工具：看板 快速切换 制约管理
标准化作业 + 改善
5
+ 可视化管理 + 问题解决 +
7
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精益生产的十大工具
第一个工具—5S 第六个工具—改善 第七个工具—防错
库存
材料清单
产能
原材料需求计划
生产计划
21
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· 起源及定义：
看板起源于“仓储式超市”——大野耐一。 意思是：最优库存控制
· 生产计划的原理：
精益生产培训之十大工具
精益生产工具之九---快速换模
快速换模的目标 1.减少换模时间 2.提高换模作业的可重复性，确保生产合格产品之前，换 模作业在几分钟之内完成。 3.促使使用者减少生产批量和降低库存水平而不影响正常 的生产作业
精益生产工具之九---快速换模
换模时间:上一个产品的最后一个合格品到下一个产品的第一
个合格品之间的时间。 换模时间＝内部换模时间＋外部换模时间
4个步骤(快速换模）
2. 内部时间转移到外部
精益生产工具之九---快速换模
4个步骤(快速换模）
3. 缩短内部时间
精益生产工具之九---快速换模
4个步骤(快速换模）
4. 改善外部时间
精益生产工具之九---快速换模
6步曲(外部换模） 1：观察
精益生产工具之九---快速换模
6步曲(外部换模） 2：记录
A生产
停机时间
B生产
切换时间
外部切换
内部切换
内部换模时间：机器停止当前作业到生产下一个合格产品的时间。期间，机器没 有产生附加值。
外部换模时间：作业人员在线外做换模准备的时间，期间机器仍在正常工作，产
生附加值。
精益生产工具之九---快速换模
4个步骤(快速换模）
1. 区分内外部时间
精益生产工具之九---快速换模
精益生产工具之六---现场改善 什么是现场？
现场：在制造型 企业里，现场是 生产产品或提供 服务的地方。
精益生产工具之六---现场改善
5 要管好 个方面:
Safety 安全
Morale 士气
现场 改善
Quality 质量
Delivery 交期
Cost 成本
精益生产工具之六---现场改善
现场改善十大利器
现场改善十大利器引言在现场改善过程中，使用一些有效的工具和技术能够提高工作效率并优化生产过程。
本文将介绍十大现场改善的利器及其重要性，帮助您在实践中取得更好的改善效果。
1. 5W1H 分析法5W1H分析法是问题解决过程中常用的工具之一。
它通过分析问题或情况的“谁、什么、哪里、何时、为什么以及如何”，帮助我们深入了解问题的本质，并找到解决问题的方向。
2. PDCA循环PDCA循环是改善过程中的核心工具。
它包含四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
通过循环执行这四个阶段，我们能够不断调整和改进原有的解决方案，最终达到预期的改善目标。
3. 5S整理法5S是一种现场管理方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、标准化（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）五个步骤。
通过实施5S整理法，我们可以改善工作环境，提高工作效率，减少浪费和错误。
4. 流程图流程图是用图形的方式展示流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地描述和理解工作流程，找出潜在的问题和瓶颈，并提出改进建议。
5. 数据收集和分析在现场改善过程中，收集和分析数据是非常重要的一步。
通过收集准确的数据，并进行分析，可以帮助我们了解当前状况，发现问题所在，并制定相应的改善方案。
6. 标准化工作在现场改善中，制定和执行标准化工作是至关重要的。
通过制定明确的工作标准，可以统一工作流程，减少变异，提高质量和效率。
7. 问题解决技术问题解决技术，如鱼骨图、五个为什么、故障模式与影响分析（FMEA）等，是在分析和解决问题时非常有用的工具。
它们帮助我们深入了解问题背后的原因，并找到解决问题的途径。
8. 持续改进文化要将现场改善持续下去，需要建立一种持续改进的文化。
这包括培养员工的改善意识，鼓励他们提出改进建议，并不断提高团队的改善能力。
9. 效果评估在改善措施实施后，进行效果评估是非常重要的。
生产现场改善十大利器
生产现场改善十大利器一、利器一：工艺流程查一查企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。
1.流程图流程图的构成流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。
将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。
通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。
流程图的画法画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。
即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。
流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。
2.流程顺口溜在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。
”顺口溜的解读在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。
顺口溜对横向问题的解决企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。
问题汇报给领导有两个缺点：第一，路线太长。
本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长；第二，容易引起反感。
比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。
3.流程案例【案例】车间工艺流程的简化一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。
图2所示的是某车间工艺流程。
图2某车间工艺流程图从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。
现场改善十工具
实 例2：某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上 班三、四个小时，他很惊奇地发现，这三，四个小时所做 的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事 几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时 间既然被迫缩短，他只好将它花在最重要的工作上，这或 许是他得以维护工作效能和提高工作效率的主要原因。
• 提出有创意的观点时应多一些鼓励。
• 主持人要引导大家多提意见，拼出思想火花，剌激大家思 考，思考可以搭便车，比如猫，便想到花猫、黑猫……。
• 在白板上记录所有点子，让人人都看得到
• 禁止批评或评价，拒绝裁判性的思想或评论：会议中不管 构想好坏，绝不加以批评或反对。即使提出不同意见，也 要欢迎。对评判留在会后进行。 • 一直激荡到每个人都说“放弃”，或是直到时间到了。 • 会议时间控制在40分钟到1小时。
人、机、料、法、环、检测
大原因
中原因 小原因 细小原因 中原因
特 性
因果分析图的形式
三．对策表：(检查表、调查表) 是统计图表的一种，是记 录收集数据的一种好形式，格式多种多样。 四．直方图： 将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以
组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，
判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产 品质量特性的分布状态。对总体进行推断。
③ 重排：改变次序、改用其他方法、改用别的东西。经过 取消合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重 排，使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。如：将工
作台、机器，以及储运处的布置重新调整，以减少搬运的距
离。用台车搬运代替徒手搬运。也许要变更操作或检验的顺 序。更换材料。
④ 简化：连接更合理、使之更简单、去除多余动作。经过
现场改善12种工具概念
现场改善12种工具的概念
1.灯箱报警
灯箱报警是一种可视形式的管理，当生产出现异常时，提供报警信号。
2.接著式生产
减省作业人员取放的动作/时间，作业员只从事有价值的操作。
3.自动送出
设备在设计上具有完成操作后自动把物件送出到下道工序的功能。
4.一件流
以最小单位流动以配合各工序间的同期化生产。
5.拉引系统
用看板及接著式方法由后工序去前工序取货。
6.猪仔模
工具夹的设计具有防止次品或错误发生、不产生不接受次品，不让次品流入下道工序的功能。
7.安全性
作业中“安全第一”为大前提。
8.单位数整备
转型号时间缩短至9分59秒以内。
9.标准作业
标准作业是把一切生产活动标准化，只有标准化才可以达到预期目标。
10.建议系统
多咨询、多聆听以达至信息反馈，谋求连续性的改善。
11.每件产品生产周期
单位产品生产频率，通常以秒计。
节奏时间= 一天的有效工作时间/一天要求的生产量。
12.目视管理（6S）
目视管理是建立在6S基础上的管理，一切生产状况都可用眼睛看得见。
工厂车间十大管理利器！
工厂车间十大管理利器！现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。
本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。
1.工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。
它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。
工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。
减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！”2.平面图上调一调有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。
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(1). 将所有事物先怀疑多次,再作深入的追究? 干到什么程度，如何更好，
Why
(2).多方质问,检讨,并找出最好的改善方案.不论何种状况 皆有替代案，状况变化亦能调适为最佳案。 (3). 为何要如此做? (4). 为何要用目前的机器,人来做这种工作? (1). 如何使方法,手段更简单?提建设性的新意见
为何
How
(2). 情形到底是如何?选择可行及可成的方式及方法。 (3). 如何使作业方法简化,以减少劳力,降低成本? (4). 要如何来做?为什么要这样做，有无更合适方法？
如何
How much
要花多少钱，能赚多少钱， 以有限资源作最大利益的投入
几何
头脑风暴法
（Brain Storming, BS）
现场改善十大工具
深圳市德信诚经济咨询有限公司
常用的改善十手法
5 W 2 H 法 脑 力 激 荡 法 愚 巧 法 IE 十 手 法 Q C 7 工 具 新 Q C 7 工 具 P D C A 5 个 为 什 么 ？ 合 理 化 建 议 Q C
C
• “改善”的工作，光是依靠“经验”已没法跟上时代。 • 现代管理者均要具备科学的改善技巧，创新的思维，才能 成为快乐的管理者。
• 提出有创意的观点时应多一些鼓励。
• 主持人要引导大家多提意见，拼出思想火花，剌激大家思 考，思考可以搭便车，比如猫，便想到花猫、黑猫……。
• 在白板上记录所有点子，让人人都看得到
• 禁止批评或评价，拒绝裁判性的思想或评论：会议中不管 构想好坏，绝不加以批评或反对。即使提出不同意见，也 要欢迎。对评判留在会后进行。 • 一直激荡到每个人都说“放弃”，或是直到时间到了。 • 会议时间控制在40分钟到1小时。
• 澄清阶段
• 参与者重温各种观点； • 确保每位参与者了解所有观点； • 在会议结束时对四巧技术
① 取消(排除)：排除浪费、排除不必要的作业。在经过 “完成了什么？”“是否必要”及“为什么”等问题的提 问，而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善 的最佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，是不需投 资的一种改进，是改进的最高原则。 如：合理布置，减少搬运。取消不必要的外观检查。 ② 合并(组合)：对于无法取消而又必要者，是否能配合作 业、同时进行、合并作业，以达到省时简化的目的。如： 合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同 操作，集中在一起，改为由一人或一台设备完成，以减少 处理的手续。一边加工一边检查。把几个印章合并一起盖
(4). 作业者之间或作业者与机器,
工具间之关系有重新检讨的必要?
包括开始时间、中间进度及完成期限。
When (1). 可否改变时间,顺序? 何时 (2). 可否改变作业发生之时刻,时期或时间? (3). 何时做最好? (1). 在何处做?为什么在此处做？ Where (2).哪个部门干，是否在别处做的效率较好?有无 何处 其它更合适的地方？ (3). 发生在何处? (4). 作业者或作业的地点是否适当?
脑力 激荡
头脑风暴法的实行规则和要点
• 集体创造思维方法。人数一般不超过12人，不少于5人。
• 每个人围绕中心议题，都有机会在小组内将自己的全部想
法和盘托出。
• 独立见解、随心所欲，毫无顾忌、畅所欲言、激发灵感， 以“无所不可”的态度来进行脑力激荡。 • 轮流提出点子，一次只能提出一个点子。轮到某个人时， 如果他没有什么点子可贡献，可以放弃。
质疑创意法
——5W2H
为什么要干，要做是否必要，有无其它更好的方法？
What 何事 瞭解目的，弄清目标、方向。 改善對象是什么? 改善的目的是什么? 做什么? (1).谁来干，为什么要此人做。是否可找其它人来做? (2). 有谁可以做得更好?有无其它更合适的人？ Who 何人 (3). 人的组合或工作分担恰当否?确认唯一主办者，选 定协办者，考虑相关者。
• 构想的点子愈多愈好。想法越不受现实束缚越好，哪怕是
不着边际或极端，主意越多，寻找到最佳方案可能性越大 • 参与者可补充他人观点；但不可盲目附合他人的发言。 • 集结他人的构想，力求改善，寻求合并和改进，转化成更 好的建议。
• 对所提出的构想进行回顾，可能变化或组合成新的构想。
• 对构想进行编号，提请大家注意，再加几个就到××个了
四项基本原则
• (一)使作业不依赖感官，不需要注意力。即使人为疏忽也
不会发生错误的构造；信号红同时有声音，二重三重判断
• (二)使作业不需要经验、直觉及专门知识与高度的技能。 考虑治具及工具机械化。 • (三)不需要专门知识与高度的技能。具有不管是谁或在何 时工作都不会出差错的构造。 • 使作业的动作轻松：区分颜色容易看，放大标示，加上把 手容易拿，或使用搬运器具。 • (四)不需要做高难度和高危险性的动作。装设无法马虎、
③ 重排：改变次序、改用其他方法、改用别的东西。经过 取消合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重 排，使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。如：将工
作台、机器，以及储运处的布置重新调整，以减少搬运的距
离。用台车搬运代替徒手搬运。也许要变更操作或检验的顺 序。更换材料。
④ 简化：连接更合理、使之更简单、去除多余动作。经过
取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用用最简 单的设备工具代替复杂的设备、工具或用较简单、省力、省 时的动作代替繁重的动作。以节省人力、时间及费用。如： 改变布置，使动作边境更顺畅。使机器操作更简单。使零件
标准化，减少材料种类。
所有的治工具,制程设计,都必须考虑到人的因素,以最大限 度保护作业者,使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意、疲 劳也不会发生错误而探索出来的一种方法。例如:双手按钮 开关的冲床。一切差错的发生,决不是归咎于作业者的“不 小心”便算了结.所有的差错都是可以事先避免的,只要设 计出良好的制程.重视技术支持，将问题显在化，减少对员 工技能的依赖，“傻瓜机”原理：做到“傻瓜”都能达标。 请将左边东西放入盒 内：相信每一个人都 会做对。想要做错也 不可能，因为不同的 形状根本就放不进去。