制约民营企业发展的瓶颈

人类存在地方，必有活动的记录、历史的沉积、生活的需要和愿望,这就是文化，是人们认识自然和改造自然的物质产物和精神产物。企业是现代社会最重要的一种组织,哪里有企业,哪里就有人，哪里就有企业文化。

企业文化与企业发展之间具有相生相克的关系。良好的企业文化有利于企业的发展,低俗的企业文化不利于企业的发展。如果一个企业从管理者到员工都具有统一的价值观念和发展目标、正确的心态、良好的工作习惯，就能团结一心共谋发展，企业将会立于不败之地。反之，企业没有良好的文化氛围，在生产、管理和服务等各个环节的各个方面都会出现问题，不仅难以实现企业的发展大计，甚至不能保证企业的正常运营。

目前，我国民营企业正处于缺乏良好企业文化的境况,这也是制约民营企业发展的瓶颈之一。俗话说:“小型企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化。”这是一种错误的观念，固然存在这样的现象，但小型企业也要谋发展，也具有自己独特的文化;大型企业也要考虑生存问题,也需要进行管理。无论企业规模是大是小，都需要借助文化的力量引导企业健康发展。尤其是我国的民营企业,与国有企业和外资企业相比，没有更多的资金可以利用，没有更好的技术可以支持，没有更多的人才可以应用。在这样的情况下，如果企业能够建设良好的文化环境,改变“三个和尚没水喝”、“事不关己,高高挂起”、“当一天和尚撞一天钟”等低俗文化,形成良好的企业精神文化、行为文化和制度文化，那么企业管理者的管理水平和员工的素质就能得到提高,工作效率和管理效率相应提高,从而可以降低成本，节约资金,不仅可以使民营企业稳定经营，还能帮助民营企业走上发展道路。

综上,我国民营企业若要突破企业发展瓶颈,必须及早地培养良好的企业文化，保证企业顺利运营,快速发展。

部门经理职业发展瓶颈如何突破

部门经理职业发展瓶颈如何突破部门经理职业发展瓶颈如何突破 1、首先，如果你还年轻，不妨早作打算、不要等到四十岁出头了才来问我这个问题。 2、把本职岗位“做到好”、而不是“过得去就行”——若是本职岗位不能做到优秀，你凭什么还看不起现有岗位?还谈什么瓶颈突破?本职工作都做不好的人，没有瓶颈可言! 3、多做几个平级职位，轮换一下、熟能生巧——若是一家公司不能成全你的话，不妨用就跳槽来实现。 4、选定几个你喜欢的、工资有增长空间的职位，尝试去应聘(公司内毛遂自荐、或公司外应聘)，然后找出差距、补习功课，不断应聘、多见多闻，通过招聘广告看到市场需要、看到希望! 5、同样地，若是跳槽没有信心，也就谈不上瓶颈、也就没有瓶颈可言了。这个世界注定有一些人只能原地踏步，不然位置怎么够用? 6、努力表现你的积极和卓越，争取多多参加公司级大项目，诸如绩效考核体系的建立、管理咨询项目的主导、电脑化系统的导入总干事、之类的职位，通过这些项目展示你

的能力。 7、不要轻易换行、在一个行业十几年，也才三十几岁，只要不笨，偏偏又爱学习、爱积累、注重积累，怎么也算是个专家才对啊!多关注行业网站、悄悄读书!偶尔露一手。 8、通览TBC企业管理运作实务体系四大龙头+九大模块，重点搞懂其中三到五个模块：TBC企业管理运作实务体系四大龙头是：1、TBC企业利润倍增计划之：0-TBC企业驱动体系;2、TBC企业利润倍增计划之：0-变革管理;3、TBC 企业利润倍增计划之：0-销售管理;4、TBC企业利润倍增计划之：0-研发管理。TBC企业管理运作实务体系九大模块是：1、TBC企业利润倍增计划之：1-采购管理;2、TBC企业利润倍增计划之：2-库存管理;3、TBC企业利润倍增计划之：3-订单处理;4、TBC企业利润倍增计划之：4-生产管理;5、TBC 企业利润倍增计划之：5-质量管理;6、TBC企业利润倍增计划之：6-人事管理;7、TBC企业利润倍增计划之：7-行政管理;8、TBC企业利润倍增计划之：8-财务管理;9、TBC企业利润倍增计划之：9-绩效专题。 9、泽尧一直提倡“市场化生存”，这是必须的，不信，你看看《打造强势部门经理》。什么叫市场化生存，就是：此处不留爷、自有留爷处!没有这个底气，就不要说什么“瓶颈”了!

制约我国农业发展的瓶颈问题

制约我国农业发展的瓶颈问题我国的农业优势本文不再阐述，我们能以占世界10％的耕地养活占世界22％的人口，农产品供求基本平衡、丰年有余，人民整体生活水平达到小康。这些举世瞩目的成就表明我国农民有能力和实力将我国的农业推向世界的前沿。但我们更多的应该看到我们存在的问题，从中分析问题和总结出答案，用实际行动加快我国农业改革的步伐，快速与世界接轨，甚至占领国际市场。制约中国农业发展的瓶颈在于农民组织化程度：而我国四农问题是让各级政府最关心的问题，条条框框经济和块块农田，实际上在限制着农业现代化的发展进程，一亩地请不起专家，两亩地招不来教授，科普工作难以开展，农业科技虽然在操作示范，却很难有手段推广应用，农业基础的薄弱，吸引不住年轻农民投入农业发展，大批新一代有知识的农民都涌向城市，成为农民工，他们用辛勤的汗水换回了农药、化肥和种子，对土地进行投资，这是真正的以工补农，然而土地经营者仍然是老弱病残和走不出去的留守人员，文化层次低粗放经营着瘠薄的土地，农业基础薄弱，农业投资严重不足，加之经营者文化素质不高，科技难以普及，所以农民增收还没有物价上涨快，农民增收缓慢，又影响国民经济的健康发展，尽管国家取消农业税，又向农民发放补贴，但还是杯水车薪，解决不了农民实际问题，中国农业的发展最后必须把农民组织起来用工业化思维解决小农户生产与大市场的对接问题。制约中国农业发展的瓶颈在于农业现代化程度：现代农业是要以相对完善的生产条件和物质装备为基础，有效运用现代化的生产手段，科学知识和管理方式等要素来组织生产和经营。现代农业的生产经营和管理，需要具备农学、机械学、管理学、信息学等多方面知识和技能。因此，高素质的农业劳动者是建设现代农业必不可少的条件。现代农业的一个主要标志是广泛采用先进的经营方式，管理技术和管理手段，把产前组织、生产过程、到产后的产业链条进行联接，这就要求现代农业的从业者具备一定的市场意识和经营管理意识。因此，在建设现代农业的过程中，需要提高农民经管管理素质和生产营销能力，提高农民在市场交易中的谈判地位，尽可能地掌握生产经营的主动权。这个历史责任，就需要新型农民肩负与

企业发展瓶颈的表现

企业规模扩大到一定程度就会面临效率低下，资源闲置浪费的情况，部门间扯皮增多，无端的抱怨增加，这在初具规模的民营企业中尤为常见；企业决策者的对策往往是加强监管力度，促进表面上的工作的满负荷，咋看上去工作效率提高了，但却失去了有效性。这种种现象都可以归因于企业运作中存在瓶颈环节，如果存在瓶颈环节，就势必产生资源浪费近年来，一直推崇流程重组，倡导变革思想，实际就是在意识上灌输资源重新配置的必要性，而解决资源配置的根本出发点还是对瓶颈环节的分析。有的企业离职率高，人浮于事，员工感觉工作没有目标，沟通也存在障碍，从而使总经理一筹莫展；有的企业一线员工加班加点，工作紧张却仍旧交货不及时，废品率过高；有的企业业务量做不上去，业务员工作不积极。总而言之，企业在发展中的种种“困惑”往往是瓶颈环节功能缺失的外部表现。“瓶颈”分析是企业决策者解决困惑的有效方法实际上，企业的任何问题都可以通过“瓶颈分析”找到原因。瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节，最初的瓶颈分析来自于生产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法”，由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工序生产能力的闲置。这种方法同样可以用于对企业的整体运作的分析。我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业一相情愿对于人力的追加而忽略了其产品的市场潜力，业务量的萎缩不能使人力得到充分利用从而导致浪费。上述的“制度”、“人员素质”和“产品的市场潜力”都是瓶颈环节的表现形式。企业的某种职能缺失，人员素质与发展需要不匹配，以及机制不完善是产生效率低下和资源浪费的原因瓶颈分析的思想可以视为分析某个特定问题的出发点，瓶颈分析需要具有一定的知识基础。企业决策者必须具有很强的系统思考能力和宽广的知识面，比如了解现代企业良好运作所具备的基本职能如人力资源、营销、战略、财务体系等及其规范的运作方式；这就不难理解为什么要求企业老总们学习课程，了解企业成熟的模式。成熟模式实际上具有“参照物”的性质，这种参照物不是通常意义上的标准，而是一种成熟的思维方式和理念系统。任何不良的外部表现都可以该类“参照物”为依据探索与“成熟模式”的差异及其内在原因，这种差异和内在原因就可以视为“瓶颈”。比如对某企业离职率高，技术外泄，人浮于事现象的分析就可以对照该“参照物”判断其内在的原因究竟是来自于哪方面：是企业战略规划问题、管理人员素质问题，还是制度问题等等，再考察哪些方面可能是瓶颈环节，或者哪些方面同时或先后是瓶颈环节。值得一提的是，由于人力资源管理工作不直接创造价值，从而被很多成长中的民营企业老总们所忽略；在这些企业成长过程中，人力资源管理实际就是“瓶颈环节”，有些老总认为人力资源管理就是传统意义上的招工、退工，再复杂一点就是“做点考评”；这种思想没有将人力资源管理职能视为一个体系的运作，没有将人力资源管理部门作为一个权力机构，从而造成制度“满天飞”，却没有制度运作的依托，这就使企业中的“人治”成为必然；这也不难理解为什么这样的“民企老总”在业务蒸蒸日上时，会经常感到力不从心；从《大败局》一书中，我们也看到如此多曾经叱诧一时民营企业失败案例，在危机产生时，那些曾经信誓旦旦与企业共存亡的员工各奔东西，惟恐躲之不及；人力资源管理的薄弱已经成为阻碍很多民营企业成长的瓶颈。一线人员因废品率高，交货不及时而不得不加班加点，这种消极的现象可能是操作人员素质问题，沟通问题，设备问题甚至是机制问题或者说各类问题兼具。有这么一家中日合资企业，由于是生产，而且中方厂还有日方股份，这就出现这样的状况，日方既是客户又是老板的情况，即使存在交货不及时，采购不到位，修改频繁而造成废品率提高等问题，企业经营者也无法作出有效的改善；此时，机制上的缺陷就是瓶颈环节从宏观来看，瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈（见《瓶颈管理》；企业资源管理研究中心，王玉荣编著），如果我们把瓶颈分为内部和外部两类，那么资源瓶颈是内部的，市场和法规瓶颈则是外部的。内部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的，内部瓶颈和外部瓶颈可能同时存在，也可能一类瓶颈的解决会相应产生另一类的瓶颈，这就要求企业决策者对企业的历史、机制做系统性的思考，探讨哪一类瓶颈应该优先解决，比如，有的企业销售量总是上不去，这可能是内部分配不合理，也可能是营销工作不到位，也可能是市场竞争激烈，也可能是宏观经济不景气等原因。同时，我们也应该看到，一种瓶颈的解决可能会有助于发现另外一种瓶颈；比如，市场情况好，业务量大，势必使内部闲置的资源如人力资源得到充分利用，促进内部效率的提高，此时，资源瓶颈的问题就暴露出来，比如人员素质，技术水平差异等等。

突破五瓶颈,实现新发展

突破五瓶颈，实现新发展发表时间：2013-03-13T13:37:30.513Z 来源：《中小学教育》2013年3月总第127期供稿作者：张卫李涛[导读] 在农村初中学校从事校长工作多年，随着时代环境的不断变化，社会对学校的要求日益增多，感到压力和责任越来越大。 ——学校管理中存在的问题及对策张卫李涛山东省淄博市张店区房镇中学255000 在农村初中学校从事校长工作多年，随着时代环境的不断变化，社会对学校的要求日益增多，感到压力和责任越来越大。在其位，谋其政，面对影响学校发展的外因，如何激发内因，变不利为有利，打破制约自身发展的校内外瓶颈，切实解决学校管理中存在的问题，实现学校的自主全面、可持续发展？一、老教师——不能被遗忘的精神力量每个学校，老教师是不可回避的一个问题。老教师在学校辛勤耕耘一生，把青春和汗水洒在校园，他们是学校的宝贵财富，但在教育教学任务繁重的今天，老教师因为年长体迈、精力不足，大多从教学一线退下来，被学校安排到总务后勤等岗位。其他教师对老教师的看法往往也是“南山放养”。而部分老教师因为自身的高职称、保护性政策，会出现“我行我素”、“特立独行”等现象，这对其他年轻教师的教育教学信念、工作态度言行等往往产生不良影响。因此老教师的管理和作用发挥是影响学校发展的瓶颈之一。二、中年教师——不能熟视无睹的中坚力量中年教师工作经验丰富，对学校这个系统有着全面的认识和自己的见解。他们年富力强，不仅在学校是教学管理的中坚力量，且在家庭中也是顶梁柱，上有老下有小，家庭的重担消耗着他们很多的精力，牵动着他们很多的心思。另外，职称评定的压力、学科教学外的工作压力等等，使他们职业倦怠的情绪难免悄然滋长。因此中年教师的专业发展与激情再塑，是影响学校发展的瓶颈之二。三、年轻一代——不能中规中矩的新生力量 80后乃至90后的新教师，刚步入教师的行列，教育心智不够成熟和稳定，踌躇满志中还带有迷茫彷徨。因多是独生子女，家庭这一拐杖搀扶他们走得太多，新时代的环境又给他们的个性张扬增添了浓重的一笔。要正确地引导他们树立端正的专业态度，熟练掌握专业技能，养成稳定的专业精神，尽快成长为优秀教师，担当起教育教学重担。因此新教师的专业态度与专业技能，是影响学校发展的瓶颈之三。如何打破看起来制约学校发展的三大瓶颈，使学校朝着良性快速发展的方向迈进呢？可以通过如下途径来应对：一、尊重理解，发挥特长，加强精神激励 1.敬重为先。老教师为学校奉献出了大好的青春年华，功不可没。他们推进和见证了学校的发展，对学校的感情是丰厚和深沉的。因此，学校在对待老教师的态度上，要求全体师生务必做到的就是“尊重”。在生活上、工作上，学校要主动关心帮助，为其排忧解难，让他们体会到学校的关心和重视。 2.发挥特长。大多数老教师的内心都渴望站好最后一班岗，学校应针对他们的自身优势，积极搭设舞台，因人而异，让他们幸福地工作。如擅长书法的老教师带几名学生，教授书法；让爱种花养草的老教师管理和修剪学校的花草树木；组织教学经验丰富的老教师和新教师结对帮扶，在优质课评选时组织老教师当评委等。 3.精神鼓舞。全校性的活动，如合唱比赛、运动会等，鼓励老教师积极参与，让老教师体会到任何时候都是学校不可或缺的一员。对即将退休的老师，可组织全校教师话别会、茶话会，聆听老教师的教学生涯故事，让在校老师体会奉献、责任、感恩，也让老教师充分体会到依依惜别的深情。二、重视中坚，任务驱动，重燃工作热情为使中年教师更好地定位，促进自己主动发展，学校经常派中年教师外出学习和培训，学习其他优秀学校和优秀教师的做法与经验，使他们自然产生内驱力，确定出努力的方向和工作目标。这样，毋须领导的过多说教，他们自己就会知道该怎么做；也因学校重视，中年教师的工作热情会大大提高。三、搭建舞台，培训引领，激情快乐发展 1.师德省身。欲入行，先修心。新教师报到，要进行校史教育，让他们了解学校的发展历史，增强自豪感；同时安排优秀教师作师德方面的专题报告，给他们树立身边的典型，熏陶他们立志从教的情感和价值观。此外，要定期组织新教师座谈会，进行师德汇报，并多途径多方式学习教师职业规范，促进其职业思想早日成熟起来，激情投入工作。 2.实践磨砺。在系统培训中，所有新教师同时在相应岗位上实践锻炼，把培训内容真正转化为自己的东西。岗位锻炼首先是学科教学岗位直接锻炼。实施“蓝青工程”，结对帮扶，安排老教师引领其发展；统一组织新教师参加“过关课”、“汇报课”等活动，检验和促进其课堂教学水平的快速提升。其次是班主任岗位锻炼。要尽可能提供岗位，使新教师学习和实践班级管理的技能，尽快掌握学生管理、正确处理突发事件、与家长沟通等方法，提高综合能力，快速进入角色。四、立足地域，结合实际，变劣势为特色学校虽地处农村，校舍陈旧，但我们每年投资绿化美化校园，使学校四周树木环抱，成为三季有花、四季长青的园林学校。校园内建筑物之间用绿化乔木将它们区别开，形成了各具特色的片区和园区；各种植物错落有致，俯仰生姿，走进学校，感受到的是满目绿色、鸟语花香。在优美的环境基础上，学校选用与园圃对应的经典诗词，制成文化牌立于其间，并给各树种悬挂了“铭牌”，从而构筑了自然美、人文美、艺术美兼具的校园靓丽风景。学校尽管校舍陈旧，却立足实际，特色发展，竹笛、木刻版画、剪纸三大特色项目已在全区小有名气。校舍的悠久岁月，孕育了更深刻的教育内涵，沧桑校舍和艺术特色相结合，却成为一道别样的风景。

中小企业,当发展遭遇瓶颈

中小企业，当发展遭遇瓶颈前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。一、方向很重要所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。二、冷静行事，善于发现企业发展的短板任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事

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制约我国农业发展的瓶颈问题我国的农业优势本文不再阐述，我们能以占世界10 %的耕地养活占世界22 %的人口，农产品供求基本平衡、丰年有余，人民整体生活水平达到小康。这些举世瞩目的成就表明我国农民有能力和实力将我国的农业推向世界的前沿。但我们更多的应该看到我们存在的问题，从中分析问题和总结出答案，用实际行动加快我国农业改革的步伐，快速与世界接轨，甚至占领国际市场。制约中国农业发展的瓶颈在于农民组织化程度：而我国四农问题是让各级政府最关心的问题，条条框框经济和块块农田，实际上在限制着农业现代化的发展进程，一亩地请不起专家，两亩地招不来教授，科普工作难以开展，农业科技虽然在操作示范，却很难有手段推广应用，农业基础的薄弱，吸引不住年轻农民投入农业发展，大批新一代有知识的农民都涌向城市，成为农民工，他们用辛勤的汗水换回了农药、化肥和种子，对土地进行投资，这是真正的以工补农，然而土地经营者仍然是老弱病残和走不出去的留守人员，文化层次低粗放经营着瘠薄的土地，农业基础薄弱，农业投资严重不足，加之经营者文化素质不高，科技难以普及，所以农民增收还没有物价上涨快，农民增收缓慢，又影响国民经济的健康发展，尽管国家取消农业税，又向农民发放补贴，但还是杯水车薪，解决不了农民实际问题，中国农业的发展最后必须把农民组织起来用工业化思维解决小农户生产与大市场的对接问题。制约中国农业发展的瓶颈在于农业现代化程度：现代农业是要以相对完善的生产条件和物质装备为基础，有效运用现代化的生产手段，科学知识和管理方式等要素来组织生产和经营。现代农业的生产经营和管理，需要具备农学、机械学、管理学、信息学等多方面知识和技能。因此，高素质的农业劳动者是建设现代农业必不可少的条件。现代农业的一个主要标志是广泛采用先进的经营方式，管理技术和管理手段，把产前组织、生产过程、到产后的产业链条进行联接，这就要求现代农业的从业者具备一定的市场意识和经营管理意识。因此，在建设现代农业的过程中，需要提高农民经管管理素质和生产营销能力，提高农民在市场交易中的谈判地位，尽可能地掌握生产经营的主动权。这个历史责任，就需要新型农民肩负与承

中小型企业如何走出瓶颈的几点建议

中小型企业如何走出瓶颈的几点建议摘要: 中小企业非公有制经济是国民经济中的重要组成部分，是国民经济和社会发展的重要力量，对于弥补公有制经济的不足，拉动经济发展，增加就业等起到了举足轻重的作用。中小企业凭借自身“小”、“灵”、“快”等优势，实现了较好较快的发展。但也因为自身力量弱小、体制制度的不健全、融资难、人才管理等方面的不足，尤其是在当前经济不景气的情况下，大部分中小企业纷纷陷入发展瓶颈。如何使中小企业走出这个瓶颈，本文通过提交讨论，阐述了走出瓶颈的几点建议，用于解决当前存在的现行问题。关键词: 瓶颈发展中小企业非公经济建议 1 概述公司在昆明开关厂各级领导的关心及公司全体职工的共同努力下，各项工作取得了显著成绩，无论是员工的精神面貌还是职工的各项待遇都有了很大的提高，业务的开展以及对产品售后的服务得到全面提升。短短几年时间，实现销售额突破2000万，探索出了一条适合公司发展的道路。但去年以来，产业市场经济不景气的背景下，以及自身内部建设的一些原因，公司开始出现了销售额下滑的情况，今年进一步下调公司的年度销售目标；公司的进一步发展面临着严峻的瓶颈问题，如何把握机遇，促进公司全面发展，让公司尽快走出这个瓶颈，使公司的管理水平、业务发展、队伍建设、社会效益、经济效益等跃上一个新的台阶，更好的利用国家高新技术企业及科技专家服务站带给我们的巨大支持，为社会发展做出更大贡献成为当下公司的首要问题，。 2 当前企业发展中存在的瓶颈问题 2.1 公司管理制度不够健全、观念落后，抗风险能力不强公司成立时间较短，发展迅速，原有的机制体制不再合适现有公司的需要，需要进行制度创新，以适应新形势下的公司发展。其次公司部分老员工存在老国企员工的不合时宜的思想认识，思想观念尚未完全转变，对于新形势认识不足，一定程度上影响到公司的政策落实。同时公司自身规模小，创业意识不够强，几年以来，公司维持在一种较低水平发展状态。 2.2 公司自身力量薄弱、融资难长期以来，融资难一直是困扰公司发展的难题。主要体现在以下三个方面：首先是中小企业“信用”低，向银行申请信用评估门槛高。其次是公司融资形式单一，融资渠道狭窄；公司资金来源一是靠政府扶持，二是靠公司自筹，三是靠银行贷款。最后是融

人力资源经理如何突破职业发展瓶颈

人力资源经理如何突破职业发展瓶颈马先生已经从事人事工作已经有八年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种打杂性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。” “从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。” 我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实

际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它

突破发展瓶颈

突破发展瓶颈谈PCB企业的市场营销管理一、PCB产业发展简史：电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生产企业技术先进

性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?0.15，肓孔。孔环径≤?0.25，线宽距≤0.075。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB 产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋战国之战。

制约我校发展的瓶颈与对策

制约我校发展的瓶颈与对策鹄山学校：黄春根四年来，我们的老师们在肖校长、黎校长的带领下，迸发了空前的工作热情，全身心投入到教育教学中，我们学校在一条前所未有的并不是很平坦的道路上快速前进，从学校办学规模的扩大到教育教学实绩的提高，从学校的办学品味的提升以及社会信誉增强来看，这四年的发展速度超过了我们学校历史上任何一个时期。我们学校跨入了一个更高的发展层次，踏上了崭新的发展平台。但是，就在现在，我们已经明显地感到，遇到了高原反应，由于自身素质的问题，不适应的症状开始逐渐显露。我们的干部和老师们缺乏了刚开始在全新的体制下工作的那种活力，出现了疲惫，抑制得很久的传统的落后的根深蒂固的不良习惯，终于又流露出来了，这可以说是发展过程中的必然。但是必须引起高度的重视，及时想出解决办法，并持之以恒地努力解决，否则，将严重影响学校的发展速度，严重影响学校向更高层次发展。一、定位。我们的学校究竟发展到了一个什么程度？我们的老师素质有了较大幅度的提高，工作热情也有了质的变化，教育教学质量得到了快速提高，并且有明显的继续上升的趋势，相对来说，我们的教育教学实绩是辉煌的，了不起的，已经引起了有关方面的注意和重视，社会舆论对我们赞赏有加，我们感到自豪和骄傲！但是我们的有些老师包括我们少数干部还缺乏持之以恒的工作热情,常常导致学校布置的工作不能有始有终的完成。有些同志的信念不够坚定，一有

谣言不加思考就信以为真，思想就发生动摇，有些同志有时还自觉不自觉地干些违规的事情，造成一些坏影响。我们学校还缺乏强大的抗风险能力。也就是说，我们的地位还不是牢不可破的。二、症状。就学生和学生家长反映和投诉的情况来看，对我们的有些老师的工作态度、工作方法以及工作效果还不够满意。有品性方面的问题，有能力方面的问题，有水平方面的问题。从我们了解的情况来看，也验证了学生和学生家长所提意见的正确性。有的同志是非标准还不够明确，对一些不规范的教育教学行为不但不肯放弃反而还当作法宝。有的同志身上的一些根深蒂固的不好的习惯总是改不了，过一段时间还是要发作。在实际的教育教学工作中，总是按照自己已经落后的耗时费神的方法在做。对处理集体和个人的利益时常常出偏差，要求别人的严，要求自己的宽；要求学校的多，要求自己的少。检查自己的主观原因少，强调学校的客观条件多。有些人对学校的工作部署和相关要求理解不深或者理解不了，就把情绪带到工作中去，常常丧失了工作的最佳时机，从而导致工作失误。三、办法。一所学校的发展完全取决于这所学校的所有员工的综合素质。也就说是，我们学校的命运完全掌握在所有员工的手里。我们自己自觉地提高自身的素质，就是推进学校的发展。现在我们的指导思想就是：必须牢固的树立“学生是上帝，教育是服务”的意识。在这个前提下，我们应该充满信心光明正大理直气壮义无反顾地去参与竞争。我们提出的方案就是：必须要有长远的考虑，看问题谋发展要有五——十年的规划，必须经受改革的风口浪

突破企业发展瓶颈的有效方法

如何突破企业发展瓶颈大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析：一、促使中小企业快速发展的必要因素中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下：勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。

突破管理瓶颈的技巧

金昌昱浅谈突破管理瓶颈的技巧随着市场经济的纵深发展，我们将逐步从过去的单纯集中于劳动密集型产业，逐渐走向高新技术和服务性其他各个行业产业。看来，过去企业的一些理念，思路就已经落伍了。企业要想突破束缚企业发展的瓶颈，即将面临的挑战：一方面是企业有没有保证客户价值的企业文化、即找到聚拢企业核心竞争力的钥匙。另一方面是企业有没有运作市场的能力。 1、企业发展要靠政府提供的公平竞争环境，而不是靠躺在政府身上等待扶持。 2、企业发展要靠企业文化产生上下同欲的推动，而不是靠研究偷盗别人的商业秘密。 3、企业发展要靠学习掌握管理团队价值，而不是靠粗放经营、拼价格、拼关系、凭运气。 4、企业发展要靠规范企业利润的正当来源，而不是靠投机取巧、不惜牺牲自己声誉、信誉的代价。 5、企业发展要靠尊重管理规律，树立正确的经营理念，而不是靠沿袭旧的管理方法或以家政代替行政的方法。 6、企业发展要靠讲究集合效应，重视合资合作，而不是靠只关注眼前的、暂时的经济利益。 7、企业发展要靠职业化的、具有全新经营理念的掌门人，而不是靠传统意义上的接班人。

8、企业发展要靠网络信息化和实际改进操作环节的具体办法，而不是靠以往的经验或仅靠企业内部的能力。 9、企业发展要靠先进的人力资源管理理论来建设企业内部的规章制度，要靠为员工的整体素质成长投资，为自己个人管理素质的提高投资，而不是靠先人为主、亲疏远近，更不是靠个人英雄主义和拒绝管理自己。 10、企业发展要靠学习掌握先进的管理科学技巧，学会区分发展战略和经济战略，学会根据自己发展的不同阶段聘请不同的咨询顾问，不断完善自身的管理方法，而不是自以为是地拒绝咨询顾问发挥作用。

突破中小企业发展瓶颈

突破中小企业发展瓶颈一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂合伙人应该是一条心，站在同一条船上。好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。在财务制度里，注入“内部控制系统”。三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点要开个分公司：（1）选择地点前，要先做普查（consus）（2）办公与生产区域不要太过分离（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备

公司未来的发展与瓶颈

某某公司未来的发展与制约瓶颈历经26年的发展，某某公司从一个作坊式的小微企业成为了如今有42家直营连锁门店，年销售额2.5亿元、雇佣员工700人以上的中型企业。能有这样的成绩，饱含了几代某某公司人艰苦奋斗的精神和坚持不懈的努力。居安思危四个字或已成为了某某公司在数十年的发展历程中屹立不倒的制胜法宝。我们现在面对的市场环境不可谓不激烈，甚至可以说是残酷。“XX”、“XXX”的例子再一次印证了商场如战场这句话，如果不能在逆境中求生存，求发展那必将最终被市场淘汰。近几年来，我们的发展是突破某某公司历史的，取得的成绩有目共睹。但在发展的道路上我们目前也的确遇到了一些困惑、困难和障碍。不进则退，如何去解决好这一系列问题，让某某公司能继续扩充体量，上升到一个更高的层级，走上一个更高的台阶，似乎是我们当下已经不得不提上议程的一件头等大事了。营销部作为公司的一个重要部门，日常工作贯穿于公司上下各个营运环节，更能体会到公司发展中所暴露出来的一些问题，因此我们根据公司领导的要求，谨以部门视角来阐述一下观点，供各位领导参考。一、当下制约发展的瓶颈 1.人力资源瓶颈 “人”是一个企业中最重要的一种资源和财产。无论销售、生产还是财务管理都离不开人。人力资源的管理关系到企业的生死存亡，所以人力资源管理的首要目标就是把人吸引、保留到企业中来。我们部门目前所遇到的最大问题也就是人力资源问题。几年来的跨越式发展，给门店的人力配置带来了严峻挑战。以当下42家门店来讲，我们按区域划分的人力储备一直不足，老店在没有多余人手的情况下要确保新店的顺利开张，被店长们戏称为“挖墙角”的人员调配方式严重影响了老店的正常运营。但新店不能不开，新人不能不用，由此导致的后果就是，老店员工青黄不接，眼睁睁地让生意逃掉也束手无策，新店员工因为新老搭配的问题，在业务熟练度和执行力方面都有一定欠缺。虽然我们没有统计过由此而造成的间接损失，但相信数额一定不少。我们也曾考虑过解决办法，比如向人事部门提需求，尽可能早地把新员招聘进来，以便能有充足的培训期，待新店开张马上就能进入角色。但因为人事成本的问题，可能公司方面也有所顾虑。再比如也曾考虑新店全部用老员工的方式，但一来对老店的冲击太大，二来员工的上班路程过于遥远也影响其工作积极性。如碰上员工请病事假、年休假那就更难上加难了，我们目前的做法也只能是拔一个萝卜填一个坑，但这终究不是长久之计，也不利于公司的未来发展。我们认为如要解决人力资源的瓶颈问题可以有以下几种方法： a.人力资源规划。通过制定规划，保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致。 b.制定员工职业生涯计划并明确公示。根据员工个人性格、能力、兴趣、价值观等特点，结合公司需要，为各个岗位员工制定一个事业发展计划，并为之不断开发员工的潜能，为员工自我发展提供广阔空间。要让员工看得到上升空间，才能留住人。（详见附表） c.培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的工作绩效，进一步开发员工的智力潜能。培训内容可以包括企业文化、方针、行为规范、专业技能及工作责任感。我们目前缺乏的不单单是普通服务员，更缺乏的是基层管理人员。但

中小企业发展的瓶颈

笔者是在发展中小企业考察调研时发现，这些企业发展到一定规模就会出现了平台阶段，也就是所谓“瓶颈”时期，很难有新的突破与提升；也是中小企业领导者所困惑的问题。但这些问题使我感受到它们有着共性的基本特征，针对对这些主要问题，我有了更深刻的了解和理性的认识;经过梳理问题的关键有如下几个方面，也是中小企业现阶段发展潜在威胁的关键点。一、企业（老板）高层管理者主观意识所形成的管理思想、意识、观念与当前企业战略管理发展之间的矛盾。其实是企业管理主体意识形成的一种管理思维，所谓的管理思维也叫企业思维，企业思维是企业解决内部管理与外部经营策略的关键问题，也是控制和指导企业内、外部管理的主体行为表现的指导思想与方针，也是企业文化形成的精髓。在企业内部管理和外部战略发展方面，做为企业有两种意识形态所形成的两种思维定势：一种是企业主观思维，即企业老板个人的主观思维定势；另一种集体思维，即企业老板领导下的决策层人员所形成有主导企业经营管理行为的思维定势。这两种思维定势决定了企业内部管理的行为表现、结果及企业的外部战略发展，也可以说是企业内部管理和外部经营战略的指导思想和总的纲领。也就是这些企业思维所形成的管理思想与管理观念，在一定时期指导企业内部管理与战略发的方向。如果这些企业思维定位有问题，直接影响企业现阶段的经营发展，是中小企业经营发展阶段出现“瓶颈”现象的主要因素之一。这个问题看起来好象很抽象，其实这些抽象的东西制约企业的现阶段发展.因为管理者的管理行为,受管理者的思想、意识、观念所影响，它表现在企业整个管理过程的关键环节上；也是两种管理文化间的冲突与碰撞，这种观念主要表现在几个方面：一是保持现状不想突破的管理思想，有的高管保守思想严重，“稳干几年”有等退休想法，工作起来推着干，没有计划性，出现问题再去采取补救措施，无过便是功。二是好做表面文章、不承认眼前的问题与不足，报喜不报忧，天天唱赞歌，没有忧患意识，这种现象在中小企业主要领导、部门领导、基层骨干表现更为突出；是中小企业经营管理及业绩指标下滑、部分产品的市场销售出现萎缩现象，正是这种管理经营思想作怪造成的主要原因之一。三是管理者没有管理观念和管理意识，这是两种管理文化与管理理念之间的矛盾。靠人管人，相信自己的人，认人为亲，形成裙带关系，这一点更为重要。使一些不懂管理、不懂专业知识的人进入管理岗位；特别是企业的营运部门，主要经理业务不专业、缺乏专业知识。以上是高层管理者在观念或主体管理意识上的缺陷所造成，对企业发展阶段出现平台期产生的主要影响；也对企业的现阶段发展起到了决定性的制约作用，是中小企业发展到现阶

中小企业如何突破发展管理瓶颈

中小企业如何突破发展管理瓶颈对于国内众多的中小商贸型企业来说，基本上是创业初期靠的机遇与实干，企业随着时间的发展，市场的竞争环境已经发生了很大的变化，如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展？成为他们关注的问题。关注小型商贸企业的三类人我们知道企业是由人组成的，人是基本要素。对于小型企业来说，内部主要存在以下三类人员：第一类：业务熟手。这类业务人员有几种：一是经过几年的市场磨练，已经对业务的各个环节非常熟悉，自己的观点与公司现阶段的思路不相符合，这时候，它们更想要的事谋求更高的发展平台，不服从公司管理也就正常了；二是由于自己掌握的业务资源比较多，如终端网点，重点客户等，进而有些自持功高，不愿意服从公司的正常管理（当然也许公司在管理上存在一些不完善的地方）；这两种类型的员工有一个共同点，那就是业务熟练，熟悉公司的运作流程，基本上掌握了公司的业务核心。这类人员如果离开公司，会为公司带来很大的负面影响和间接的损失，主要表现为：如果进入竞争对手那里去，他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去；把现有客户带走，造成客户流失；如果这些业务骨干自己单干，那对公司的威胁也是不可忽视的。第二类：新进业务人员，他们好管理，但业务不熟练。对于这类人员也有几种类型：一是刚进入社会，好学上进，但业务上不熟练，如果公司不能提供完善的培训和教育，他们就会变得彷徨、迷茫；二是做过其他业务跳槽过来的，虽然销售的道理都是一样的，但还要知道隔行如隔山，他们进入新企业必定有一个熟悉的过程。这两种新进业务人员企业最怕的就通过他们自身的努力的和公司的内部影响，逐渐的熟悉了业务，甚至可以独档一面的时候，他们又离职了，这个时候公司损失的是时间、市作者：USER