普华永道-供应链业务流程诊断
供应链各业务标准业务流程讲解资料
13
课程讲解
MES生产过程监控系统讲解
相关系统功能及操作讲解
2012-10-13
14
总结性考试
笔试
阶段考试摸底
2012-10-20
序号
15
主要所属 分类
16
17
营销售后系统
18
19
20
21
财务人力系统
22
23
考试
24
总结
25
考试
26
总结
主要授课方式
课程讲解 课程讲解
课程讲解 课程讲解 课程讲解 课程讲解 课程讲解 课程讲解
涵引常总对信息化定位总结： 工厂信息化系统是各业务管理制度的高度集成，以客户满意度为准则，提高效率和
效益为出发点的定制管理集成方案。
二 课程简介
1、授课主要目标及策略
对应措施
课题 授课方略 授课内容 面向对象
授课目标：
1、通过系统性规范性业务流程讲解，提高各种问题处理效率； 2、明确应有职能划分，提高日常工作完成效率及准确性； 3、提前宣贯各信息化系统相关业务流程及功能，更好保障后期项 目实施及现有系统运维管理； 4、进一步提高管理人员业务技能水平； 5、自我能力的进一步提升。
管理手段 的创新
涵引常总对信息化的特定总结： 集聚管理智慧，创新管理方式。
2、信息化系统在现今生产过程的位置
供应链业务流程
建立供应链信息共享平台，实现各环节信息的实 时共享和更新。
3
信息反馈机制
建立信息反馈机制，确保信息传递的准确性和及 时性，并对反馈信息进行及时处理。
信息分析与决策支持
01
数据挖掘与分析
运用数据挖掘技术对供应链信息进行深入分析，发现潜在的问题和机会
。
02
决策支持系统
建立决策支持系统，为供应链管理人员提供数据分析和决策建议。
03
风险预警机制
建立风险预警机制，对供应链中的潜在风险进行及时预警和提示。
信息安全与保密措施
信息安全策略
制定供应链信息安全策 略，明确信息安全的目
标和原则。
保密措施
对供应链中的敏感信息 进行加密处理，确保信 息在传输和存储过程中
的安全性。
访问控制
建立严格的访问控制机 制，对供应链信息的访 问进行权限管理和审计
题再次发生。
04 物流配送流程
配送计划制定
需求分析
根据客户需求、销售预测和历史数据等信息，分析配送需求。
库存规划
基于需求预测和安全库存策略，制定库存计划。
配送网络设计
设计高效的配送网络，包括配送中心选址、运输路线规划等。
运输方式选择与优化
运输方式选择
根据货物特性、运输距 离和时效要求等因素， 选择合适的运输方式， 如公路、铁路、航空或 水路运输。
调度优化
根据实际情况动态调整配送计划，提高配送效率和客户满意度。
配送结算与收款
收款管理
与客户进行结算，确保收款及时、准确。
费用核算
根据配送服务内容和合同约定，核算配送费 用。
数据分析与改进
通过对配送数据和收款情况的分析，不断优 化配送流程和提升服务质量。
普华永道-供应链业务流程诊断
普华永道-供应链业务流程诊断普华永道-供应链业务流程诊断1、简介供应链业务流程诊断是评估和优化供应链业务流程的一种方法，旨在帮助企业提高运营效率、降低成本并实现业务目标。
本文档将详细介绍供应链业务流程诊断的各个方面和步骤。
2、问题定义在供应链业务流程诊断开始之前，首先需要明确问题的定义和目标。
这包括确定需要改进的业务流程领域、现有问题的具体描述以及预期的改进目标。
通过清晰的问题定义，可以更好地指导后续的诊断和改进工作。
3、诊断方法供应链业务流程诊断可以采用多种方法和工具，以全面评估现有的业务流程。
常用的诊断方法包括流程图绘制、时间研究、价值流分析、数据统计分析等。
根据具体情况选择合适的方法，并进行必要的数据收集和分析。
4、业务流程分析在诊断过程中，需要对供应链业务流程进行详细的分析。
这包括了解每个业务环节的具体流程、参与人员、所需资源、输入输出等。
通过详细的业务流程分析，可以发现问题和优化的机会，并为后续的改进工作提供指导。
5、指标评估在诊断过程中，需要定义和评估一系列关键绩效指标，以衡量供应链业务流程的效率和效果。
常用的指标包括物流周期时间、订单处理时间、库存周转率等。
通过指标评估，可以帮助企业了解现有流程的瓶颈和改进的方向。
6、改进方案基于诊断结果和评估指标，可以制定一系列改进方案，以优化供应链业务流程。
改进方案可以包括流程重组、技术升级、人员培训等。
每个改进方案都应该明确目标、行动计划和责任人，并制定实施时间表。
7、实施和监控改进方案的实施和监控是供应链业务流程诊断的最后一步。
在实施过程中，需要确保各项行动计划按照计划顺利进行，并跟踪改进效果。
同时，还需要建立监控机制，及时发现和解决实施过程中的问题，并进行相应的调整。
附件：本文档涉及的附件包括流程图、数据分析报告、改进方案清单等。
详细的附件内容将在实际诊断过程中确定，并随文档一同提供。
法律名词及注释：- 运营效率：指企业在供应链业务流程中所付出的成本和所取得的产出之间的比例关系。
食品造假漏洞评估及应对
食安大讲堂Tlogy科技62 食品安全导刊 2017年10月食品欺诈是一个全球性问题，在商业竞争日趋激烈的当下，受利益驱使，一些不法企业或个人为了降低成本、增加收入，从而进行食品掺假和欺诈行为。
近年来，食品掺假事件屡有发生，例如欧洲发生的马肉风波、花生酱受污染事件、橄榄油添加其他廉价油被“稀释”以及香槟酒里掺加劣质酒等。
我国也不例外，地沟油事件、鸭肉冒充羊肉以及2008年三聚氰胺事件等，都是令消费者谈“食”色变的重大食品掺假事件。
食品欺诈的定义及类型为应对食品欺诈，企业和消费者首先应明确何为“食品欺诈”。
我国《食品安全欺诈行为查处办法（征求意见稿）》第三条规定：“食品欺诈是指行为人在食品生产、贮存、运输、销售、餐饮服务等活动中故意提供虚假情况，或者故意隐瞒真实情况的行为。
”食品欺诈包括七个类型，一是稀释，生产者以劣质液体冲淡高品质液体产品；二是替换，生产者以劣质原料或产品成分代替高品质原料或产品成分；三是隐瞒，厂商隐瞒食品原料或产品中的某种质量缺陷；四是标签错误，受利益驱使，厂家在产品包装上标注虚假信息；五是灰色市场，比如一些不法厂家加工被盗或未报告的过量产品并进行销售；六是假冒，一些厂家为图便利，抄袭其他的产品的品牌名称、包装方式、配方和加工工艺等；七是未经批准的强化，为提高产品质量，添加未知的或未申报过的成分。
以上这些情况都属于食品欺诈。
食品欺诈的动机及原因近年来，国内外食品欺诈事件时有发生，比如2013年“挂牛头卖马肉”的马肉风波，以及之后的阿胶欺诈、调料欺诈和蜂蜜欺诈事件等。
若想避免此类欺诈事件的发生，就要了解这些行为背后的动机，进而从源头上杜绝食品欺诈现象。
以“马肉风波”为例，当时罗马尼亚的法律禁止马和驴拖车上道，使大批马和驴被送进屠宰场，因而欧洲市场上出现了很多以马肉代替牛肉的卖家，而在欧洲市场上，马肉价格只有牛讲座导师简介：冯晨晨先生任职于普华永道食品行业诚信服务部，提供企业管理、流程改善、咨询、供应链管理、风险控制、合规审阅和食品安全审计等服务。
《普华永道模板》课件
ABCD
质量管理
为企业提供质量管理方面的专业建议和解决方案 ，提高产品和服务质量。
信息化管理
为企业提供信息化管理方面的专业建议和解决方 案，提高企业信息化水平和管理效率。
05 普华永道市场地位与未来 发展
市场地位
全球领先的专业服务机构
市场份额稳定
普华永道在全球范围内提供审计、税 务、咨询等服务，是全球领先的专业 服务机构之一。
普华永道在专业服务市场中占据稳定 的份额，具备强大的品牌影响力和口 碑。
客户覆盖广泛
普华永道的客户覆盖各行各业，包括 跨国公司、政府机构、非营利组织等 ，为其提供全方位的专业服务。
竞争优势
人才优势
普华永道拥有高素质的专业人才 ，具备丰富的行业经验和专业技 能，能够为客户提供卓越的服务
。
品牌影响力
普华永道作为全球领先的专业服务 机构，具备强大的品牌影响力和口 碑，能够吸引更多的客户。
审计标准
国际审计准则（ISA）
各国审计准则
国际会计师联合会（IFAC）制定的全球统 一的审计准则，旨在提高审计质量和透明 度。
各国会计师协会制定的审计准则，需符合 国际审计准则的基本原则和方法。
监管要求
专业道德规范
各国政府和监管机构制定的相关法律法规 和规范性文件，如公司法、证券法等。
会计师事务所和注册会计师需遵守的职业 道德规范，包括独立性、客观性、保密性 等方面的要求。
和质量。
可持续发展计划
环保责任
普华永道将积极履行环保责任，采取可持续的生 产方式和服务模式，减少对环境的影响。
社会贡献
普华永道将积极参与社会公益事业，为社会做出 积极贡献。
员工福利
普华永道将关注员工福利，提供良好的工作环境 和发展机会，促进员工的成长和幸福感。
普华永道如何帮助企业实现全球化布局
普华永道如何帮助企业实现全球化布局在当今全球化的经济环境中，企业要想在国际市场上立足并取得成功，实现全球化布局是关键的战略选择。
然而，这一过程充满了挑战和复杂性，需要专业的指导和支持。
普华永道作为全球知名的专业服务机构，凭借其丰富的经验、专业的团队和广泛的资源，能够为企业提供全方位的帮助，助力企业顺利实现全球化布局。
普华永道首先会对企业进行全面深入的战略规划。
他们会与企业管理层紧密合作，了解企业的核心业务、发展目标、竞争优势以及面临的挑战。
通过详细的市场调研和分析，评估不同国家和地区的市场潜力、政策环境、行业趋势等因素，为企业制定出符合其自身特点和目标的全球化战略。
在市场进入策略方面，普华永道能为企业提供精准的建议。
对于新兴市场，他们会帮助企业评估风险和机遇，制定适应性的市场进入模式，如建立合资企业、独资子公司或者通过并购等方式快速获取市场份额。
对于成熟市场，他们会协助企业制定差异化的竞争策略，以突出企业的优势和特色。
普华永道还在法律和合规方面发挥着重要作用。
不同国家和地区有着各自独特的法律法规和监管要求，这对于企业的全球化运营构成了重大挑战。
普华永道的专业法律团队能够帮助企业了解并遵守当地的法律法规，避免潜在的法律风险。
他们会协助企业办理各种注册、审批手续，确保企业的运营合法合规。
税务规划是企业全球化布局中不可忽视的重要环节。
普华永道的税务专家能够为企业提供全球范围内的税务筹划服务，帮助企业优化税务结构，降低税务成本。
他们熟悉各国的税收政策和税收协定，能够根据企业的业务模式和运营架构，制定合理的税务方案，提高企业的税务效率。
财务和风险管理也是普华永道的专长领域。
在企业全球化拓展过程中，面临着汇率波动、资金流动、信用风险等多种财务风险。
普华永道会帮助企业建立健全的财务风险管理体系，制定风险应对策略，保障企业的财务稳定和安全。
此外，普华永道还能为企业提供人力资源方面的支持。
招聘和培养具有国际视野和跨文化管理能力的人才对于企业的全球化发展至关重要。
新产品开发流程诊断
PO
•质量 •制造工艺 •生产 •财务
早期供应商融入
资源来源: 普华永道
4
1. 新产品流程现状分析
新产品开发(NPD)诊断方法--续
分 析
项目管理分析
结果表明
此分析用于将项目管理与同行业中类似公司进行对比. 另外, 此分析可将新产 品研发流程与营销活动整合起来, 以达到新产品开发符合市场需求的基本目标
5% 46
(有质量问题)
43
(有质量问题)
95% 119
(无质量问题)
70
(无质量问题)
占采购金额 5%的供应商
采购金额
占采购金额 95%的供应商
14
1. 新产品流程现状分析
新产品开发诊断—―早期客户融入”最佳方式参考 检查表:
1. 在新产品开发早期计划阶段, 充分交流以确定清晰的细分目标
2. 营销功能整合入新产品开发流程 3. 所有新开发项目有一个关键客户伙伴, 融入到早期新产品开发计划阶段 4. 产品和程序开发应根据客户需求作清晰界定. 在应用符合客户需求的技术开发 和修改之前, 应将客户需求全部归档(文件化) 5. 产品通过对流程开发的闭环反馈的Beta测试, 以确保客户的投入融入到产品设 计中去
9. 尽管可能也向其它领导汇报, 所有项目成员服从项目经理管理
8
1. 新产品流程现状分析
新产品开发诊断—―项目管理”分析
目前: • 目前新产品试产之前研发周期跨度很大– 例 如: 从 8个月 (DX 系列) to 16 月 (SX 系列)
DX 系列:
-每周例会
需要提高领域: • 目前项目组由于项目跟踪和交流方便, 应用“甘 特图”(Gantt Chart) 进行, 且行之有效. 建议深入 定义目前的项目计划, 包括 客户需求, 商业计划, 风险管理. • 选择强有力的项目经理, 汇报给项目发起人和控 制委员会. 管理委员会应包括跨部门经理. 项目负 责人不一定来自新产品开发部门, 新产品开发流程 也不应仅仅看作是新产品开发部门的项目. 例如： 设立“产品经理置位”概念。 • 新产品开发组接收“客户需求管理”培训, 例如: “质量功能布置” (QFD), 客户需求等 ERP风险/机遇 •运用/开发系统能力(PDM和ERP), 定义和记录研 发周期, 市场命中率和成本, 以便不断改进. 并且 应被设置为部门业绩目标的关键指标
普华永道供应链业务流程诊断(共39张PPT)
计划&库存 反馈 管理
销售预测
材料 供应
4 生产
市场
商业战略
组织/结构 质量
原材料
7
流程支 持
系统支持 招聘,评估 &培训
生产
信息流 物流
生产
库存水平&运送
能力 (成品,半成品,自制件,原材料)
6
成品
库房&
运送
5
定单&
定单 市场销售 查询
成品
管理
客户
成品& 客户服务
业务流程诊断的方法：
1.0
确定
工作范围
3.4 评价现有流程与ERP应用 的差距
3.5 流程改进建议
提交文档 •分析现有流程绩效与应用ERP系统间差距，以便达到ERP实施的目标
•建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划
联合计划3
长期&中期 供应需求 2
1
机会
市
市场需 求管理
反馈
场
供应 商
供货 原材料 管理
原材料 (成品,半成品,自制件,原材料)
供应链流程性能分析及建议
•库存管理
库存管理及控制: 现有库存结构分析
库存管理
2000年12月底 销售于库存比较
40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000 0
KF-25KGFWR-/3J4KNGFVWR-/2J5NGVWK/FJ-N2V5KGFW-35/JGKW/KJNFRVK-F7R5L-3W4KGFWR-/2J5KGKWF-/2J0KGW/CKXKFCR-2-K551FALRW-3/5BGaW/KCKFXFRAR-5-14L5WGWK/FJ-N3V5GW/KJFKRK-2C5-2G0W/CXA
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生产
生产 能力
库存水平&运送
3.供货管理:
•建立/确保供应商供货周期记录
6
成品
7
系统支持
库房 &运 送
定单
5
流程 支持
定单& 查询
4.生产管理:
客 户
招聘,评估 &培训
成品
市场销 售管理
成品& 客户服务
信息流 物流
•确保BOM清单的准确性(98%) •建立/确保工艺路线数据的准确性(95%) •建立/确保工时定额数据的准确性(95%)
市场/生产 生产 生产
采购,生产,库房 采购,生产,库房
日
采购,生产,库房
10
供应链计划流程管理
从生产的月/周计划可以看出其计划与实际 生产具有很大的变动性
00-01年12个月的月计划
400% 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0%
01年3月周计划
180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 出 口 机 3 分 体 机 小 计 4 柜 机 5
产 成 品 接 收
13
供应链计划流程管理
物料需求计划(MRP)流程
主 生 产 计 划 原 料 库 存 已 有 采 购 订 单 物 料 清 单 和 配 方 已 有 采 购 申 请
物料净需求量 及需求日期
采购 计 划 特 性
提前期，采购批量方式等
已 有 生 产 订 单
已 有 生产计划定单 生产 计 划 特 性
6.库房管理:测量/确保库存系统与实物的准 确性(95%)
15
供应链流程性能分析及建议 •库存管理
16
库存管理
库存管理及控制: 现有库存结构分析
2000年12月底 销售于库存比较
现状: 17个主要产品销售台数占去年销售总 数73%,而库存仅占成品库存总数的39% 现有成品库存量与其销售量不成正比 分析: ABC空调在安全库存结构的设置上是 否建立与市场销售相匹配的模型?
8
供应链计划流程管理
供应链计划流程管理 - 现有流程
市场部年度销售计划； 国际业务部年度销售 预测； 年度生产计划讨论会 议（助总参与）； 生产能力。 市场部月度销售计划； 年度生产计划； 成品库存报表； 生产能力。 月度生产计划； 各线生产能力； 外协件供货能力； 成品库存报表； 国内OEM订单பைடு நூலகம் 出口订单； 新产品试产计划。
3
供应链管理基本定义
“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理
的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”
供货商
供货商管理
流程
组织
顾客管理
顾客
系统
人与文化
4
供应链管理流程示意图
长期&中期 供应需求
1
机会
联合计划 3 生产计划
2
市场需求 管理
Anders on-Darling Normality Tes t
00年12个月销售成本金额
Descriptive Statistics
Variable: CostSale
18000
20000
22000
24000
26000
28000
30000
24515.7 2980.7 8884706 -8.7E-02 -2.8E-01 12 18342.0 23372.2 23990.0 26598.2 29946.0
提交文档
•分析现有流程绩效与应用ERP系统间差距，以便达到ERP实施的目标 •建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划
6
长期&中期 供应需求 联合计划3 生产计划
2
1
机会 反馈
市场需 求管理
反馈 销售预测
市 场
供应 商
供货 原材料 管理
原材料
商业战略 组织/结构 质量
7
材 料 供 原材料 应
4 生产
95% Confidenc e Interv al for Median 23376.3 26583.5
95% C onfidenc e Interv al for Median
95% Confidenc e Interv al for Sigma 2977.2 7135.7
95% Confidenc e Interv al for Median 4364.6 11999.9
5
业务流程诊断的方法：
1.0
2.0
确定 工作范围
项目关键活动
分析现有 流程特征
3.0 评估&建议
1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响供应链的核心流程 1.3 确立流程使命 1.4 流程图
2.1 流程中应有的适当的 测量指标
2.2 资料数据和有关流程 的收集与有效性分析
3.1 评价流程及测量指标 3.2 分析流程及测量指标 3.3 选择流程的测量指标 3.4 评价现有流程与ERP 应用的差距 3.5 流程改进建议
供应链计划流程管理 - 现有流程分析:
现状:
分析 生产计划每日变更.不断更改的日计划会影 响生产线输出的稳定性及供货问题
提供者
计划
使用者 采购,生产
市场
年 月 周
由于原材料供应(56%),设备故障(13%) 和 生产返修等主要原因造成生产不能按计划完 成,致使日计划不断更改. 日生产计划和实际生产量有很大(最大3-4 倍)差距,可能原因:生产计划过于保守,或市 场需求突然增加(3-4倍)在一周内. 建议: 是否可以考虑生产计划“冻结”时间(如提 前2-3天不可改变生产计划) 改善计划准确性(生产计划,订单计划),指 定专人收集产品需求(如:数量,型号,时间段, 地区等) 分析现有库存(如:经销商库存,中转 仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节 以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟 通.否则EPR的实施和使用将不能达到理想效 果
提前期，批量方式等
采购计划 生产计划 (自动请购单) (生产计划定单)
MRP 物料需求计划
请购单人工审批
下达生产定单
14
供应链计划流程管理
为达到ERP系统管理要求,建议在ERP实施前做好以下改进:
改进建议:
长期&中期 供应需求 机会
市场需 求管理
1
反馈
市 场
联合计划 3 生产计划
2
供应 商
供货管 理 原材料
企业管理系统诊断
供应链业务流程诊断
二零零一年, 四月十九日 广州
主要内容
•供应链管理及诊断方法 •供应链流程性能分析及建议
•供应链计划流程管理 •库存管理 •供货管理 •生产管理
•订单管理
•仓储管理
•改进建议及下一步行动计划
2
1 供应链管理及诊断方法
供应链的基本知识 什么是供应链 供应链流程示意图 供应链业务流程诊断方法
经销商数目
销售金额
数据来源:ABC空调财务部
12
供应链计划流程管理
销售预测是制定经营计划的基础,而计划体 系是ERP的核心
预 测
销 售 定 单
需 求
独 立 需 求
物 料 需 求 计 划
采 购 定 单
相 关 需 求 计 划 定 单
生 产 定 单
采 购 申 请
生 产 定 单
采 购 定 单
原 材 料 接 收 仓 库
计划&库 存管理
生 产
生产 能力
库存水平&运送
6
2
供应链流程性能分析及建议
库房 &运 5 送 定单
成品 定单& 查询
成品 系统支持 招聘,评估 &培训
信息流
物流
流程 支持
市场 销售 管理 成品&
•供应链计划流程管理
客 户
•库存管理 •供应商管理 •生产管理 •订单管理 •仓储管理
客户服务
7
供应链流程性能分析及建议 •供应链计划流程管理
00‘销售额
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
100% 90% 80%
00‘库存百分比 17 个产品库存量
实际库存结构是否符合安全库存计划? 建议: 建议进一步对现有成品库存结构进行 分析,根据历史销售数据,销售预测和 供应商能力制定库存结构
17 个产品销售额
原材料
材料 供应
原材料
4 生产
计划& 库存管 理
反馈 销售预测
1.市场销售预测:建立正规的定期销售预测 和主要客户需求反馈流程,并测量其准确性. 其准确性将在ERP系统中直接影响到生产,采 购计划. 2.物料计划管理:根据历史销售数据与销售 预测,制定库存补充流程(成品,原材料)
商业战略 组织/结构 质量
•从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区 间),成本库存于22621于26409万元之间 • 平均月成品库存为24515万元,最大库存为 29946万元,最小库存为18342万元.
A-Squared: P-Value: Mean StD ev Varianc e Sk ewnes s Kurtos is N Minimum 1s t Quartile Median 3rd Quartile Max imum
0.513 0.154 7998.75 4202.70 17662667 0.624905 -1.07676 12 3281.0 4361.5 7189.0 12027.5 16412.0
•造成“实际低于计划”有两种可能:
•实际生产低于计划生产(生产不能完成由于生产障碍)