战略管理案例分析

合适的才是最好的——基于能力的公司战略选择
指导老师：王琴
《战略管理作业》-----第七小组
小组成员：
郎小山, 咸劲, 陶奇能,颜涵 ,杨峥, 邬燕琼, 陈晰,王赟,吴银宝,王家栋
主要观点：
没有最好，只有更好，换句话说，只有合适的才是最好的。

无论专业化或多元化，公司的战略选择必须基于现有（包括潜在）的资源和能力，能获得最好的匹配性。

现实世界：
无论是专业化，还是多元化，在各行各业都有成功的案例，也都有失败的案例。

案例：专业化成功的企业：
诺基亚的专业化道路
诺基亚作为从多元化向专业化转变的成功企业，其成功的经验在很大程度提示了专业化道路成功的必要条件。

从战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：
第一、必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头造车（创造了第一流的效率，不管路线有没有战略，从而被新的产业变革抛弃）”的情况。

第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。

譬如说诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡并在此基础上构造公司文化。

第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。

产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。

从诺基亚的专业化成功的经验中我们同样可以看出，企业发展的外在表现形式与其企业的知识及能力是相符的。

80年代，
诺基亚将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩战线，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，放弃没有发展潜力的业务，从而使企业得以成长。

多元化成功的企业：
GE的多元化道路
GE在为自己多元化发展做论证时，曾经制定了三条基
本的原则：
其一，必须在本行业扩张，要坚持专业化基础上的多元化。

其二，投资回报率必须高于是2%。

其三，未来的多元化产品一定要在市场份额的排列中占所前3名的位置。

从战略层面上讲，GE多元化成功的原因主要有：
1、多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战
略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

GE着名的四大战略：全球
化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。

2、多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习
能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。

譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激
发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

3、多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备
筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。

譬如
GE拥有着名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景
是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。

”多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。

譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则，GE恐怕是全世界对员工职业道德
要求最严的公司之一。

从GE多元化成功的经验，我们可以看出，企业知识及能力决定企业的外在表现形式。

GE的多元化始终未超出它的
核心业务行业，GE的多元化经营是建立在专业化基础上的，
GE不会盲目搞多元化，它在进行多元化经营时强调构建基于
组织学习和创造性的核心竞争力，GE的多元化业务能够共享
GE的核心竞争力，也就是说GE公司的核心竞争力支撑了多业务的扩张。

另外，GE还强调对知识的管理，注重企业隐性知
识的获取及应用，公司形成了一种具有强势凝聚力和控制力的企业文化，正是这种基于知识的核心能力观才保证了GE多元
化经营的成功。

案例：失败的案例:
从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多不尽人意。

多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。

”
理论研究：
对专业化和多元化各有理论研究，公说公有理，婆说婆有理。

理论：支持专业化的理论：
专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。

核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。

我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；
二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业
务。

专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。

与通过扩大业务范围来获得公司增
长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更有助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。

管理大师彼德·德鲁克（Peter Drucker）对此指出：系统地把
注意力集中在生产率上的公司，几乎可以肯定取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

支持多元化的理论：
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域，同时经营多项不同业务的战略。

近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。

从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共
享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。

另一
种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。

两者相符，就能成功，否则，就会失败。

企业的多元化经营，关键看企业有没有核心竞争力。

企业多元化经营的一个重要理由就是“不能把鸡蛋放在一个篮子里”。

“篮子理
论”认为，把“鸡蛋”（资金）分别放在不同的“篮子”（投资领域）里可以分散企业的投资风险。

所以，撇开市场环境或行业背景，不从公司现有的资源和能力出发，来讨论专业化好还是多元化好，没有实际意义。

选择分析：
很多人说，成功的战略选择就是用正确的方法做正确的事情。

我们的分析：正确的方法就是能力；正确的事情决定于你所拥有的资源。

资源：包括直接的、现有的和潜在的、可挖掘的，可以利用的一切资源。

如资金、土地、经验、人脉、知识、技术、模式……
而事情是否正确（杀人放火走私贩毒等违法违规事情除外），决定于拥有的资源是否能形成有力的支撑。

没有相应的资源，再好的战略难免成为空中楼阁，无法落地实现；而有些看起来不正确的事情（现实中不少当时看起来不正确，而后来却非常成功的例
子），却因为能获得资源支撑，而逐渐能做成正确的，甚至伟大的。

能力：正如有些人身怀一门绝技，或者琴棋书画样样精通，但也有些人却琴棋书画无一掌握。

有多元化很成功的企业，也有专业化很成功的企业，也有啥都不成功的企业。

所以，练成绝技/获得成功，不仅需要勤学苦练，也需要具有一定的天赋。

这种天赋在企业行为的现实中，包括了资源的拥有，和能否利用资源来获取成功的能力。

观点总结：
离开企业实际，讨论多元化和专业化毫无意义，或者说是个伪命题！
从根本上说，只要你有资源，你有能力，能够搞定，就可以。

举例：
关于多元化发展的依据总结为：
1．企业凭借其扩张战略无法达成预定目标；
2．目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远超过扩张需要时，可能尝试多元化；
3．公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也可能采取多元化；
4．特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。

关于专业化发展的依据总结为：
1.第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通
过它们使公司区别于竞争对手的业务，这是公司存在
的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，
因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范
畴，是公司竞争力的主要载体。

例如英特尔的芯片研
发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码
业务等。

2.第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和
竞争对手区别开来的业务，例如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。

这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好就直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。

当然，如果与竞争对手相比做得特别好，这些业务可能提升公司的竞争力，形成竞争优势
3.第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己
做更有优势的业务。

例如制造公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。