第1章-薪酬管理讲义
自考薪酬管理复习必看资料
自考薪酬管理复习必看资料 第一章薪酬管理的基本理论 一、名词解释1. 需要层次理论：是有美国著名的心理学家和行为学家亚伯拉汗·马斯洛提出的关于薪酬分配的理论，它主要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要五个方面。
2. 期望理论：是由美国行为科学家维克多·夫弗鲁姆提出的，他认为一个人从事某项活动的动力取决于两种因素：该项活动所产生的成果吸引力和预计获得成果的可能性。
3. 公平理论：是由美国心理学家斯塔亚·亚当斯在《社会交换的不公平》一书中提出来的，该理论重点揭示了人们由于将报偿与他人比较而得到心理平衡感与他的行为积极性之间的关系。
4. 双因素理论：又称保健因素—激励因素理论，它是由美国著名心理学家弗雷德里克·赫兹伯克他提出的。
5. 利润分享制：将部分利润在员工间进行分配的一种奖金制度。
二、思考题1. 影响薪酬管理的一般因素有哪些？答：环境因素：经济、社会、科技、政治等因素组织因素：规模、结构、文化个人因素：能力、个性、价值观、期望工作因素:自主性、挑战性、变化性2. 利润分享制有何特点？答：① 利润分享制的对象是全体员工 ② 利润分享制可以延长劳动者供职期限③ 利润分享制改善劳资关系3. 综合激励理论的主要内容有哪些？答：综合激励理论的主要内容如公式⎪⎭⎫ ⎝⎛⨯⨯++=∑=vei Eei Eia Via Eia Vit M n i 1其中，M 为激励力；Vit 为工作任务本身所提供的内在价值，不涉及工作完成与否和后果如何；Eia 为从自身角度估计的完成该工作的可能性；Via 为对完成该项工作将获得报酬的再性期望;Eei 为从外部条件估计的完成该项工作能获得第i 种报酬的可能性；Vei 为对完成该项工作能获得第i 种报酬的外在性期望。
4. 传统的薪酬理论各有什么特点？5. 效率薪酬理论的函数表达式及其含义？答：函数表达式 ()μλλ,1,-=W W 其中W 为企业支付的薪酬率；W-1为其它企业支付的薪酬率；μ为失业率。
公司员工薪酬管理制度
公司员工薪酬管理制度公司员工薪酬管理制度1第一章总则第一条：目的为规范公司薪酬评定及其预算、支出等管理工作，建立公司与员工合理共享公司进展带来的利益机制，促进公司实现进展目标。
公司劳动工资结构：第二条：原则1、按劳调配为主；2、效率优先兼顾公正；3、员工工资增长与公司经营进展和效益提高相适应；4、优化劳动配置；5、公司员工的薪酬水平高于本地同行业平均水平。
第三条：职责人力资源部是公司薪酬管理主管部门，重要职责有：1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算；2、督促并引导子公司执行公司的薪酬管理制度；3、检查评估子公司执行薪酬管理制度情况；4、审核子公司的《工资发放表》和《工资发放汇总表》5、检查或审核《员工异动审批表》和《员工转正定级审批表》6、核算日薪工资；供给月薪员工的变更、考核、出勤资料；7、受理员工有关薪酬方面的.投诉并提出处置看法。
第二章薪酬结构第四条：薪酬构成公司员工的薪酬重要包含基准工资、奖金、福利三个方面。
第五条：工资员工工资按考核周期和计发方法不同分为日薪制工资和月薪制工资两大种类，生产一线员工工资实行日薪制，其管理考核方法依据《一线员工薪资制度》考核；技术人员及管理人员工资实行月薪制。
第六条：基准工资公司员工薪酬管理制度2第1章总则第1条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充足发挥薪酬体系的激励作用，特订立本制度。
第2条订立原则（1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。
（2）公正原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公正合理。
（3）激励原则：企业依据员工的贡献，决议员工的薪酬。
第3条适用范围本企业全部员工。
第2章薪酬构成企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，偏重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。
激励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不绝成长和可连续进展，同时共享企业进展所带来的成绩。
第4条企业正式员工薪酬构成（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金第5条试用期员工薪酬构成企业一般员工试用期为1～6个月不等，实在时间长短依据所在岗位而定。
最新薪酬管理期末知识点
第一章薪酬管理总论1.报酬分类：方法一：经济报酬&非经济报酬{界限：报酬是不是以金钱形式提供的，或者是否以货币为单位加一衡量}薪酬又称直接经济报酬；福利又称间接经济报酬方法二：内在报酬&外在报酬{区别在于某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激还是一种发自内心的心里激励}2.薪酬界定：①宽口径的界定—报酬②中等口径的界定—总薪酬，包括薪酬和福利③窄口径的界定—货币性薪酬3.❤总薪酬的构成：①基本薪酬：【特点】常规性固定性基准性【决定基本薪酬主要因素】总体生活费用变化或通货膨胀的程度；市场上同质劳动力的基本薪酬；员工本人所拥有的知识经验技能的变化以及由此导致的绩效变化；所处的行业地区及产品的占有率等②可变薪酬③间接薪酬或福利和服务【作用】减少现金支出，合理避税；提供安全保障；调整员工购买力的一种手段4.薪酬体系：高弹性模式高稳定模式折衷模式5.❤薪酬的功能：①员工方面——经济保障功能，激励功能，社会信号功能②企业方面——促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本；{直接影响国民经济的运行，保障功能}6.薪酬的概念经历了工资，薪酬，全面薪酬以及全面报酬四个阶段变化。
7.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式的过程8.薪酬管理体系三大目标：公平性，有效性，合法性9.❤组织的薪酬管理要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性；②薪酬内部公平性或者内部一致性；③绩效报酬的公平性；④薪酬管理过程的公平性；10.❤薪酬管理重要决策：①薪酬体系决策：主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么：{国际通行的薪酬体系：职位薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系；}②薪酬水平决策：是指企业中各职位各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性③薪酬结构决策：薪酬结构是指同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
[管理学]薪酬3-5章讲义
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第3章薪酬战略●战略薪酬——现代薪酬管理的基本视角●薪酬战略的制定开篇引例：薪酬战略与企业战略●蓝色巨人IBM 公司的变革过程体现了企业薪酬战略与组织战略调整之间的匹配关系。
●在20 世纪80 年代末之前的很多年里，在大型计算机主机市场上近乎居于垄断地位IBM 公司的薪酬体系所强调的是内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进的攀升，绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。
续：●但是到了80 年代末期，当计算机行业发生了巨大变化的时候，IBM 公司几乎是转瞬间就丧失了它原来的竞争优势。
●面对外部市场的变化，IBM 公司重新调整了自己的战略和竞争策略，同时，公司的薪酬体系也相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的报酬哲学，最终企业从举步维艰的境地中重新又走入了正轨。
3.1 战略薪酬——现代薪酬管理的基本视角●一、战略与薪酬战略薪酬以及薪酬管理在组织中的作用具有举足轻重的作用。
然而有时注重技术层面，而对薪酬管理的目标缺乏战略眼光，导致薪酬管理收效甚微。
“这项薪酬管理的技术可以使我们达到什么样的目的？它是否有助于我们战略目标的实现？它是否有利于我们企业的文化？”战略的概念及基本特点●什么是战略？——军事用语，收集敌我双方情报、分析判断，对全局各阶段力量的应用作出部署。
战略的基本含义●战略是一种思想为灵魂的纲领性体系●战略是在竞争中进行的转换。
曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等，战略的特点●全局性●风险性●长期性与相对稳定性●系统性●适应性迈克尔•E•波特●生于1947年是毕绍普.威廉.劳伦斯哈佛商学院(Bishop WilliamLawrence)教授，著名管理学家和经济学家、竞争战略和国民经济发展竞争力领域的权威，哈佛大学商业经济博士,26岁即成为哈佛商学院教授，是哈佛历史上最年轻的教授，领导着“战略和竞争研究所”，曾任里根政府“产业竞争力委员会”的委员,他是战略管理理论的领导贡献者,他的主要观点是决定怎么使一个公司或一个地区创建竞争优势企业战略类型●美国迈克尔，波特提出了三种经典企业战略类型；●成本领先战略（成本领袖战略）●产品差异化战略（创新战略）●目标集聚战略（客户中心战略）成本领袖战略●实际上是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。
薪酬管理体系培训讲义-系猎人与猎狗的故事
薪酬管理体系培训讲义-系猎人与猎 狗的故事
薪酬的战略性视角
•公 司 战 略 、 目 标 、 愿景、价值观
•业务单元的战略
•我们该经营什么？ •我们如何在这些经营中取胜？
•人力资源战略
•人 力 资 源 对 我 们 取 胜 有 何 作 用？
绩效工资 • 有些工作的绩效根本不能衡量； • 工资的稳定性太小 • 可能忽略长期贡献。
薪酬管理体系培训讲义-系猎人与猎 狗的故事
工资制度
•技术等级工资制
劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小
•适用于技术比较复杂的工种
薪酬管理体系培训讲义-系猎人与猎 狗的故事
工资制度
•职务等级工资制
二 、动力 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物, 得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子 的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们 纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就 这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉 到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察, 发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人 对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什 么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
薪酬管理体系培训讲义-系猎人与猎 狗的故事
外部公平
指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动 力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在 劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。
战略性绩效管理讲义第一章(3)
第三种把绩效看作行为和结果的综合 这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好 的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身 也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且 能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为 的结果，还应包括工作行为的本身。 第四种把绩效看作是素质 上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估 历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩 效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际 上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界 定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来 如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注 将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引 言 第一节 感悟绩效 绩效
概论
第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织 的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题 一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。 绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
(最新)薪酬理念_体系设计及管理讲义课件
层 制 面 度
内部公平性
外部竞争性 员工贡献
薪酬制度
薪酬管理
技术 层面
薪酬体系设计的流程与方法
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
工作 表现
发展 潜力
薪酬体系全貌
总报酬 精神 福利和服务 现金 保护项目 社会保障 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 个人 团队 非工作报酬 休假 病假 节日 薪酬
基本 薪酬
福 利
辅助 薪酬
薪酬管理工作就 是把员工感觉不到 的福利变成一种真 正激励员工的薪酬。 组织花在员工身上 的每一分钱，都要 让员工感觉到是对 员工的回报，这样 才能对员工起激励 作用。
薪酬总额
薪资构成名词解释 基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资。 本部分薪金为员工在一月正常工作的前提下可 以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工 表现挂钩。 固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食 补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣 补贴、生活补贴及其它现金补贴) 浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加 班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得 的现金部分 税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪 金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总 额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的 收入构成情况
打 工
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
薪酬战略与组织总体战略的联系
组织远景 经营战略 人力资源战略 薪酬战略 个人 固定薪金 浮动薪金 福利安排 部门 股票期权 组织设计
影响薪酬的因素
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能力目标
1.熟练掌握与运用工资调研、 工作评价方法； 2.能根据企业现况设计一套可 行的薪酬管理体系；
1.有较强的国家政策法制观念； 素质目标 2.具备良好的薪资管理职业操守
（行业、企业、员工）
教学手段
• 梳理课程内容框架 • 引导启发式的教学 • 情景案例教学 • 经常性的检查
第1章 薪酬体系设计概述
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的 投入，你不得不设法争取这些。
人力资源为什么向“钱”看？
• 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。 • 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。
薪酬管理－不和谐的声音(1)
薪酬管理－不和谐的声音(2)
• 企业投资者： • 到底应该给多少？ • 你们还有完没完？ • 公司亏损谁负责？ • 你们为什么就没有感恩之心？ • 烦不烦？人力资源部在干吗？ • 马上给我做出薪酬改革方案！
薪酬管理－不和谐的声音(3)
人力资源部： • 是，我们马上负责整改！ • 怎么整改？怎么做方案? • 怎样做才能“面面俱到”? • 我们到底有多大的权限? • 你们怎么还不满意？ • 我说明……我解释…… • 你骂我？你也骂我? • 天那,我该怎么办?……
股票 股份 股票期权
法定福利 医疗保险 失业保险 养老保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 带薪假期 法定节假日 探亲假 年休假 工间休息 病假 事假 企业福利 补充养老保险 人寿保险 住房及津贴 培训；交通 午餐；旅游
•晋升机会 •职业保障 •自我发展 •弹性工时 •决策参与 •工作挑战性 •自我成就感
• 货币报酬又分为 – 直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。 – 间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。
总结：薪酬的构成
全面薪酬（整体薪酬）
经济性薪酬（物质薪酬，外在薪酬）
非经济性薪酬（精神薪酬，内
直接薪酬（货币薪酬）
间接薪酬（非货币薪酬） 在薪酬）
工资
津贴
奖金及奖励 股权
福利
职业性奖励 社会性奖励
•组织声誉 •领导人魅力 •良好的同事 关系 •优越的办公 条件 •交友的机会 •喜欢的任务 •相互尊重的 企业文化
•表扬与肯定 •私人停车位 •高级俱乐部 会员
这家企业为什么留不住人
• VK公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套 的机电部件，产品有较大的市场空间。从1994年到1997年， 公司的经营业绩一直不理想。1997年，企业实施了改制， 变成了一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机 制，取得了良好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司 配套，而且还有相当数量的出口，一时成了所在区的纳税大 户。
这家企业为什么留不住人
• 但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列 麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经 相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断 地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发 展乃至生存带来了极大的威胁。
• 为什么会出现这样的问题呢？从以下一个具体事例也许能 窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：
这家企业为什么留不住人
• 一次，公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是 正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背” 发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2－3倍。但 这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工” 的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自 己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包， 作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多， 自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有 换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。
•基本工资 •绩效工资 •加班工资
•劳动津贴 高温作业 井下作业 夜班津贴 警员津贴 职务津贴 •地域津贴 林区津贴 艰苦生活 高寒津贴 •生活津贴 肉食补贴 副食补贴 出差补贴 •特殊津贴 政府津贴 博士津贴 家属津贴
•个人奖金 佣金 超时奖 建议奖 特殊贡献奖 •团队奖金 利润分享计划 收益分享计划 风险收益计划 •组织奖励 年终分红 双薪制
这家企业为什么留不住人
• 公司改制时，保留了“员工编制”这一提法（尽管这个“编制” 是公司自己定的，而非原来的国家事业单位编制），这就使公 司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工” 和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来 务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工， 是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工， 一部分是改制后聘用的，“特聘员工”则是向社会聘用的高级 人才，有专职的，也有兼职的。
薪酬管理－世界难题
• 公司角度： • 企业的薪酬体系永远没有统一的模式 • 员工角度： • 员工永远会高度关注薪酬待遇 • 员工永远不会完全满意薪酬待遇
小故事：乞丐、骨头和狗
你知道新加坡部长的年薪收 入是多少么？
薪酬体系设计
教学目标
教学目标
知识目标
1.了解薪酬、薪酬制度、薪 酬设计等内容； 2.掌握职位或岗位薪酬体系、 技能薪酬体系和能力薪酬体 系的主要内容及设计；
企业员工： • 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ • 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么今年给我加 80，凭什么给他加了100？ • 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ • 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ • 为什么？凭什么？ • 为什么……？凭什么……？
1.1 薪酬体系的构成作用 1.2 薪酬体系设计原则 1.3 薪酬体系设计的5模式 1.4 薪酬体系设计8步骤
1.1 薪酬体系的构成
1. 薪酬 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和
薪酬本质上是雇员与雇主之间的一种公ห้องสมุดไป่ตู้交换或交易。
2、学生自主阐述薪酬体系构成以及举例分析。
薪酬的含义
• 薪酬分为：内在薪酬、外在薪酬 – 内在薪酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 – 外在薪酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬 ）。