薪酬管理每章重点
薪酬管理重点部分
薪酬管理重点部分第一部分薪酬管理的理论基础1.薪酬对雇主的功能：①增值功能：薪酬是能为企业和投资者带来预期收益的资本②控制企业成本：竞争力强、成本低③改善经营绩效：引导员工工作行为、工作态度以及最终绩效向着企业所期望的方向发展;④塑企业文化：薪酬对员工工作行为和工作态度产生强烈的引导作用;2.薪酬对雇员的功能：心理激励功能3.薪酬对社会功能：①企业外部：民族文化和风俗习惯、劳动力市场供求状况、地区及行业薪酬水平;②企业内部：企业文化;③员人影响因素：员工个体差异;4.IPMA界定的直接薪酬形式：固定薪酬和可变薪酬;5.可变薪酬：佣金适用于销售人员、激励机制收益分享是一种主要形式、奖金、股权激励不适用于政府政府官员、适用于国际大公司管理层、工龄性薪酬通常是集体谈判的产物;6.间接薪酬：间接薪酬与固定薪酬及可变薪酬的差别在于不以工作时间为衡量方式;7.薪酬管理的目标：①吸引高素质的人才；②激励员工的工作积极性：“激励”是薪酬管理的最主要目标；③实现企业和员工目标的协调；④提升企业的竞争优势；企业有人力、物力和组织资源三类资源,能力是一系列资源整合的结果;8.薪酬体系的合理设计：有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质,从而增强员工适应工作的能力,帮助组织获得更大的灵活性;9.薪酬管理与胜任素质模型适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统及薪酬系统的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业;10.薪酬管理的主要内容薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性、合法性三大目标;11.员工认为自已在薪酬方面受到了不公平就会：减少个人投入,不努力；以不正当手段来增加个人的工作收益；心理到身体远离自己认为产生不公平的地方;12.薪酬管理必须要达到的四方面要求：①薪酬的外部公平性和外部竞争性②薪酬的内部公平性或内部一致性③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程的公平性13.薪酬体系决策主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么;14. 国际上通行的薪酬体系主要有三种：职位或称岗位薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系；其中以职位薪酬体系的运用最广泛;14.薪酬结构决策薪酬结构关注在同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距;15.现代薪酬管理的发展趋势①薪酬内容的全面化②薪酬结构的宽带化③薪酬制度的透明化④福利方式的弹性化⑤薪酬目标的长期化⑥薪酬激励的团队化16.传统薪酬管理经历了三个阶段：①早期工厂制度阶段：把工资水平降到最低的观点；②科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；③行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度;17.战略性薪酬管理的必要性①激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善②强化企业的核心价值观与组织文化③推动和方便组织变革的实现④有效降低企业的管理成本⑤减少员工对薪酬制度的不满,减少矛盾和冲突等18.战略性薪酬管理对人力资源管理的要求①与组织的战略目标紧密联系②减少事务性活动在薪酬管理中所占比重③实现日常薪酬管理活动的自动化④积极承担新的人力资源管理角色19.企业战略通常包括：成长战略、稳定战略、收缩战略三种;成长战略：对于追求成长战略的企业来说,他们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等;稳定战略：从薪酬结构上来看,采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担,主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度;20.薪酬战略与发展阶段的关系基本工资：初创阶段低于市场水平、增长阶段等于市场水平、成熟阶段大于或等于市场水平、衰退阶段低于或等于市场水平;21.公司给受聘者支付的薪酬分为“外在”和“内在”两大类,两者组合称为“全面薪酬”①“外在”的激励主要是指：为受聘者提供的可量化的货币性价值;比如：基本工资、资金等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬,失业保险金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支,比如：住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等;②“内在”的激励则是指：那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值;比如：对上司的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具比如好的计算机、培训的机会、提高个人名望的机会比如为着名大公司工作、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等;22.全面薪酬的特性：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性23.奖酬激励的三种表现形式：①谈判工资制度②项目奖金激励③股票期权激励24.福利激励的三种表现形式：①强制性福利②菜单式福利：非工作时间报酬假日、带薪休假、探亲假等、津贴交通津贴、服装津贴、住房津贴等、服务体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等;③特殊性福利：提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等;第二部分薪酬管理体系设计25.公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则;26.要素—是工作活动中的最小单位,它无法继续分解;例如：文员电脑操作的按键动作,老师上课时讲解或板书的动作, 秘书拿起电话的动作等;27.工作分析与“人力资源管理”工作分析不仅是人力资源管理流程中的一部分,还是人力资源管理现代化的标志,是整个企业管理的基础性环节;28.工作评价的作用①除了作为薪酬设计的基础外,工作评价还能提供绩效考评的标准；②为员工确定职业发展和晋升路径提供参照；③提供工作安全与健康政策的计划与实施的信息,减少工作意外与职业病的发生,有效保护人力资源；④为职务岗位设置和分类提供依据,避免重叠,提高效率；发现空白点,对其重新规划、分工等;29.职务薪酬结构的设计流程排序①收集关于特定工作性质的信息,进行分析；②整理、分析所收集的信息,编制工作描述和工作说明书；③对职务进行价值评价,即工作评价；④根据工作的相对价值进行排序,即建立职务等级结构;30.工作分析——工作描述、工作说明书——工作评价——职务导向的内部薪酬结构31.工作分析的一般步骤：准备阶段—信息收集阶段—分析阶段—描述阶段—运用控制阶段;32.工作分析需要收集的信息类型：①内部和外部的环境信息②与工作有关的信息③与任职者有关的信息33.工作分析的信息来源：①组织所在行业或产业的职位标杆或行业标准；②组织内部已有的文献及组织的经营计划、战略；③组织内部与职位相关的各类人员：如该职位的任职者、相关领导包括直接或间接的领导、同事、下属以及对职位产生影响的其他人员;④组织外部的相关人员：如供应商、合作者、客户、咨询公司的专家等;34.工作信息的收集方法①访谈法②问卷调查法③观察法35.工作评价的主要方法及其应用定性分析法—排序法最简单定量分析法—具有代表性的：评分法、因素比较法、点数法和海氏工作评价系统;评分法：企业内部薪酬设计运用最广泛的一种职务评价方法,各类型企业均可采用;36.薪酬水平及其外部竞争性的作用①控制劳动力成本②吸引、保留和激励员工③塑造企业形象37.薪酬水平及其外部竞争性决策的类型市场追随政策：又称市场匹配政策,它是根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法,是最为普遍的薪酬政策;38.劳动力市场对薪酬水平决策的影响①劳动力市场的特殊性：②劳动力无法储存；③劳动力每时每刻都在变化；④劳动力供给者与劳动力是无法分离的,劳动力供给者能够在工作中控制自己实际提供劳动力服务的质量和数量;39.劳动力的供给影响劳动力供给的因素有四个：①劳动参与率②人们愿意提供的工作小时数③员工受过的教育训练及其技能水平④员工在工作过程中付出的努力水平40.劳动力市场对薪酬水平的影响①劳动力供求关系②劳动力价格水平③现行的工资率41.市场薪酬调查：薪酬水平与薪酬结构42.薪酬结构一般包含三个方面的内容：①组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围或薪酬变动比率③相邻的两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系43.薪酬结构设计的方法有两种：工作评价法和非工作评价法44.非工作评价法包括：直接定价法指企业所有职位的薪酬完全由外部市场决定,根据外部市场职位的薪酬水平直接建立企业的内部薪酬结构；45.薪酬结构设计的原则①战略导向原则②内部一致性原则是体现内部工作价值一致性的原则；也称基于岗位价值付薪原则③外部竞争性原则④经济性原则⑤激励性原则46.薪酬结构设计的类型①以职位为导向的薪酬结构工龄工资5%、职务工资90%、能力工资5%②以能力为导向的薪酬结构主要依据：员工工作能力与潜力；职能工资、能力资格工资以及技术等级工资等都属于这种薪酬结构；③以绩效为导向的薪酬结构47.薪酬结构的横向设计①固定薪酬与可变薪酬之间的比例设计②短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计48.薪酬级差的设计确定合适的薪酬级差,主要存五个因素：薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系薪酬等级越小,薪酬级差越大等级之间的劳动差别越大,薪酬级差越大薪酬级差主要对处于低一级员工产生激励作用,而对于处于高一级的员工激励作用不大49.薪酬变动范围与薪酬变动比率的含义几个关键点的换算关系是：①起薪点=中位值÷1+薪酬变动比率÷2②顶薪点=中位值×1+薪酬变动比率÷2③中位值=顶薪点+起薪点÷2例如：假设某薪酬等级中,薪酬的最高值顶薪点为4200元,最低值起薪点为2000元,则薪酬变动范围=4200-2000=2200元薪酬变动比率=2200÷2000×100%=110%中位值=4200+2000÷2=3100元50.同一薪酬结构中相邻薪酬等级之间的交叉与重叠设计薪酬等级之间的关系有三种基本类型：分离式、结合式和重叠式可以实现降级不降薪; 51.宽带薪酬：宽带中的“带”指工资级别;宽带则指工资浮动范围比较大；相反,窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多;52.宽带薪酬的模式优势：①改变组织结构企业文化、提高效率②改变员工的态度,提高员工的工作积极性③有利于培育员工在组织中跨职能成长的能力53.薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计；薪酬体系一般由：基本薪酬、绩效薪酬、津贴、福利保险四个部分组成;54.薪酬预算最根本的目标①提高薪酬成本的可控程度②有效地控制薪酬成本支出③从而达到合理控制企业经营成本的作用；应注意的问题：要有针对性的目标;55.薪酬预算的流程①发现薪酬管理中存在的问题②确定薪酬预算的目标③收集资料④制定薪酬预算方案⑤评估和选择薪酬预算方案⑥确定薪酬预算方案56.薪酬预算的外部环境包括：一是法律、法规的限制；二是企业所在地的生活成本的变动；三是经营环境的变化;57.薪酬预算的方法宏观接近法又称自上而下法优点：可控制企业整体薪酬水平；缺点：会在各部门和员工间引起竞争；宏观接近法有三种基本方法：薪酬费用比率法、盈亏平衡点基准法、劳动分配率法;58.薪酬费用比率=薪酬费用总额÷销售额=薪酬费用总额/员工人数÷销售额/员工人数59.例：假设某公司根据历史经验和同行业经验,确定其倒是的薪酬费用比率为12%,公司现有员工80人,人均月薪3500元,则其薪酬费用和销售总额为：即企业薪酬费用总额与销售年度薪酬费用总额=3500元/月×12个月×80人=336万年度销售总额=336万元÷12%=2800万元假设该公司预测本年度销售额可以增加10%,则目标年度销售总额=2800万元×1+10%=3080万元那么,年底薪酬费用总额=3080万元×12%=万元年底薪酬费用总额增长率=÷336×100%=10%总额同比增长,采用这种方法的关键在于企业经营状况的正确估计;60.盈亏平衡点基准法公式61.薪酬控制指为确保即定薪酬方案落实采取的措施正式的控制过程步骤：排序①是确定标准以及指标②是将结果和标准进行比较③是如果二者之间有差距,确定补救措施并落实62.薪酬控制的难点①控制力量的多样性②人的因素的影响③结果衡量的困难性63.薪酬沟通的步骤排序①确定薪酬沟通的目标②搜集相关信息③制定沟通策略④选择沟通媒介⑤评价沟通结果64.在整个现代人力资源管理过程中,即选人、育人、留人、用人,其中处于基础和前提地位的是：工作分析;65.企业在进行薪酬结构设计时,其首要的前提和依据是：岗位分析和岗位评价工作分析和工作评价66.IBM公司的发展战略是典型的市场驱动型发展战略,相应的IBM公司为了吸引和留住精英员工,在薪酬策略制定,IBM公司所有职位的薪酬完全都是由外部市场决定,并根据外部市场的职位的薪酬水平确定IBM的内部薪酬结果,此种薪酬结构设计方法属于：直接定价法;67.企业进行薪酬预算的根本目标是：合理控制企业经营成本.68.薪酬预算流程的第一步：发现薪酬管理中存在的问题;第三部分薪酬管理应用实践69.薪酬激励的分类按激励的对象划分：①个人激励计划如计件制、销售提成②群体激励计划适用以团队为单位的情况③全公司激励计划员工薪酬与公司的短期业绩相联系70.按激励的形式划分：①外在激励表现为经济性激励②内在激励长期、非经济性激励71.薪酬激励设计的原则①激励要因人而异②激励要奖惩适度③激励要公平对待72.双因素理论—赫茨伯格双因素是指：激励因素和保健因素激励因素和工作内容和工作本身有关保健因素与工作环境和工作条件有关；如,企业政策和管理,人际关系,薪水等73.期望理论—弗隆姆期望理论：激励力量工作动力=效价工作态度×期望值工作信心;74.薪酬激励的长期化激励长期化的重要手段是以股权为基础的奖励性分配；75.长期激励的主要模式长期激励主要包括：股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、储蓄—股票参与计划、股票奖励、内部人收购等；常用于全体员工的激励主要有：股票期权、储蓄下股票参与计划、员工收购等间接模式；实际上,除了“管理层收购”外的长期激励模式,都可以用于所有层次的员工;①股票期权②储蓄—股票参与计划③员工收购④间接模式76.股票期权的特点：①股票期权是一种权力,而非义务②股票期权的实现是有偿的③股票期权是一种未来概念④股票期权激励的无限性77.股票期权的功能优势①有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾②有于利降低委托—代理成本③有利于选择、吸引和稳定优秀人才④有效抑制经理人的短视行为78.股票期权的要素分析股票期权行权价格确定有三法：一是现值有利法,即行权价低于当前股价；二是等现值法,即行权价等于当前股价；三是现值不利法,即行权价高于当前股价;79.股票期权适用企业分析①企业处于竞争性行业②企业的成长性较好,具有发展潜力③产权清晰、权责明确的现代企业80.群体激励的特征：①是绩效指标②是绩效标准③是激励导向81.群体激励计划的主要形式：①班组奖励计划②是群体计划中最常见也是最简单的一种：班组奖励计划有三种形式：一是平均分；二是按组内贡献大小分；三是根据每个组员的基本工资占到班组所有成员基本工资的总额的比例确定奖金比例,此方式比较容易计量和实施;③收益分享计划④利润分享计划⑤风险收益计划82.虚拟团队的薪酬设计虚拟团队的特点：一是成员多元化；二是任务短期性；三是结构松散;83.虚拟团队的任务依存性：任务依存性越高,越难以用直接量化的指标来设置和考核个人业绩,因此应该采用基于过程的薪酬激励体系去规范和约束团队成员；如果任务依存性较低的虚拟团队,可采用基于产出的薪酬设计框架;84.特殊绩效认可计划指一种现金或非现金的绩效认可计划,即在员工远远超出了工作要求,表现的特别突出、实现了优秀的业绩或做出了重大贡献的情况下,企业给予员工一次性奖励;85.员工福利的构成对企业员工而言,福利包括两个层次一是政府立法形式的,要求企业必须提供给员工的,称法定福利二是企业提供给员工的企业福利；企业福利又分两种：一种是企业兴办的集体福利；二是企业为员工及其家庭提供的实物各服务等福利;86.员工福利的特点①补偿性②均等性③集体性87.法定社会保险—五险①养老保险②失业保险③医疗保险④工伤保险⑤生育保险88.法定休假我国劳动法规定,法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于工资的300%的劳动报酬;职工累计工作已满1年不满10年的,带薪年假为5天；已满10年不满20年的,带薪年假为10天；已满20年的,带薪年假为15天;89.管理人员的特殊性管理人员扮演三种角色：人际关系营造者、信息传递者、决策制定者;90.管理人员的工作特征管理人员的工作活动有三个基本特征：短暂性、变动性、以及不连续性;91.管理人员的薪酬管理一般基本薪酬会占到薪酬总额的1/3到2/3不等；越高层基本薪酬占总额比例越低,基层管理人员,基本薪酬几乎就是全部薪酬;92.销售工作的特征及其对销售人员薪酬管理的影响销售人员的工作较其它工作,有三个特征：①工作时间和工作方式灵活,监督难度大②衡量工作业绩的指标十分明确③工作业绩有风险性93.市场上存在的销售人员薪酬方案主要有四种①纯佣金制②基本薪酬加佣金制即有保障也有激励③基本薪酬加奖金制④基本薪酬加佣金再加奖金制94.知识型员工的一个很重要的特征就是,他们对专业和技术的认同程度通常要比对企业的认同度高;95.知识型员工的薪酬结构①基本薪酬与加薪②奖金③福利和服务96.霍夫斯泰德从四个维度来评估跨国文化的特征：①权力的距离②不确定性回避③个人主义和集体主义④男性化意识和女性化意识97.国际薪酬战略的制定方法根据企业所需人力资本类型进行制定：①刀刃式员工他们的技能是企业未来竞争力的来源,推动企业发展,应很高薪酬②重要员工他们对企业现在的竞争非常有优势,将来作用不能确定；他们的薪酬必须等于或高于整个产业的中等水平③核心员工拥有很多企业都非常重要的技能,帮助企业完成各项业务,且他们的能力对其它企业业也很重要；应很高薪酬④支持性员工提供支持服务,使企业能独立完成业务,在涉及外包时,他们是主要的外包角色之一；他们可能被看成是商品,可以中等水平薪酬或雇佣或外包98.美国等级意识比日本弱,薪酬等级比日本少,但薪酬级差比日本大;99.外派人员的外派成本①商品和服务②住房③个人所得税④教育100.外派人员的薪酬构成①基本薪酬②激励薪酬③福利：外派人员福利有两种：一种是基本福利主要指员工的保障性福利和非保障性福利；二是其他福利一些特殊福利,如：搬家补助、子女教育费用、离家补休和报销差旅费、休整假期及津贴；保障性福利主要有：养老保险、医疗保险、失业保险等普遍性福利；非保障性福利有：非工作时间报酬等;101.东道国员工：指由跨国个业在当地的分支机构所雇佣的员工,他们既可以是东道国的国民,也可以是跨国企业所在国的国民,还可以是第三国的国民;102.劳动法的诞生1802年,英国通过了学徒健康及道德法案,这一法案在改善童工工作时间方面迈出了新的一步,标志着世界上第一部劳动法的诞生;103.关于工资管理和规定工资总额包括：①计时工资；②计件工资；③奖金；④津贴和补贴；⑤加班加点工资；⑥特殊情况下支付的工资；104.企业基本工资制度①等级工资制②效益工资制③岗位技能工资制105.最低工资保障制度1993年11月24日发布企业最低工资规定最早；1994年7月5日发布的劳动法明确提出,国家实行最低工资保障制度;106.最低工资的组成最低工资的组成：基本工资、奖金、津贴、浮动工资及劳动者在完成规定工作时所获得的奖金等;。
06091 薪酬管理重点知识总结
薪酬管理第一章薪酬管理1.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
2.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。
可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。
6.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
7.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本8.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。
9.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。
后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。
10.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为11.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
12.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
人大版薪酬管理复习提纲
– 要素比较法
第五章 岗位工资体系设计
♦ 4、薪酬结构设计 、 – 薪酬宽带与宽带薪酬的概念 – 薪酬结构类型 – 薪酬结构设计的程序
第六章 能力薪酬体系
♦ 胜任力模型 ♦ 能力评价程序
– 能力界定 • 职能分解法 • 职能归纳法 – 能力分级与标准设计 – 能力评价
课程回顾
主要内容
♦ 第一章：薪酬管理概论 ♦ 第二章：薪酬策略与战略性薪酬 ♦ 第三章：薪酬总体架构设计 ♦ 第四章：基本薪酬体系选择与设计 ♦ 第五章：岗位工资体系设计 ♦ 第六章：能力薪酬体系设计 ♦ 第七章：津贴、奖金与福利制度设计 ♦ 第八章：特殊群体报酬
第一章 薪酬管理概论
♦ 1、相关概念 、 – 工资、薪酬、全面薪酬、全面报酬 ♦ 2、薪酬的性质 、 – 政府 – 企业 – 员工 ♦ 3、薪酬的功能 、 ♦ 4、薪酬的主要影响因素 、 ♦ 5、企业薪酬管理内容 、
第三章 薪酬架构设计
3、不同架构类型与适用性 、
– 从总体特征看
• 高弹性 • 调和型 • 高稳定
– 从设计目的看
• 保障为主 • 短期激励为主 • 长期激励为主
第四章 基本工资体系选择与设计
♦ 1、基本工资体系的类型 、 – 年功工资体系 – 岗位工资体系 – 能力工资体系 – 业绩工资体系 – 复合（结构）工资体系
• 分技能模块评价 • 综合评价
♦ 能力薪酬标准设计
– 直接挂钩 – 间接挂钩
第七章 津贴、资金与福利
– 基本准则 ♦ 2、奖金 、 – 概念、类型、作用 – 奖金总额确定主要方法 – 奖金分配方法（部门、个人）
♦ 3、福利 、 – 概念与作用、构成项目 – 福利制度的主要形式 – 发展趋势
薪酬管理重点
第一章薪酬管理总论薪酬：本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
对其概念的界定通常有三类：1.宽口径：将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。
2.中等口径：即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
3.窄口径：即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
薪酬管理：是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
总薪酬的构成：又称全面薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。
它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。
间接薪酬或福利与服务：不是以员工为企业工作的时间为计算单位。
一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定保险和企业补充养老金等。
作用：首先减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；最后，福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工以较低的成本购买自己所需的产品。
薪酬的功能：员工方面：经济保障功能、激励功能、社会信号功能；企业方面：保值增值；社会方面：人力资源再配置。
第二章战略性薪酬管理战略性薪酬体系设计的基本步骤：1：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向。
薪酬管理知识点总结
薪酬管理第一章薪酬系统总论（一）薪酬的基本概念识记：1、薪酬的概念：是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
2、薪酬的分类方法：1）根据薪酬量分为计时、计件和绩效薪酬。
2）根据是否采取直接的货币形式分为货币薪酬（也称核心薪酬）和非货币薪酬。
3）根据薪酬发生的机制分为外在薪酬和内在薪酬。
3、外在薪酬：是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。
包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。
分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。
内在薪酬的概念：是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感。
4、基本薪酬的概念：（也称固定薪酬或标准薪酬）主要是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。
一般采用职位薪酬制和技能薪酬制。
特点：例行性；稳定性；基准性。
5、绩效薪酬的概念：是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。
它在绩效与薪酬之间建立直接的联系。
他是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。
其主要功能是能够持续地激励员工完成甚至超过定额，为企业创造更多的效益。
构成：主要有业绩薪酬、激励薪酬和特别绩效薪酬（也称特别绩效认可计划）也可按时间分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。
6、间接薪酬的概念：主要指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括企业举办的或者提供社会服务机构举办的供员工集体享用的福利性设施和提供的各种生活服务，如企业年金计划和保健计划、带薪休假、集体生活设施和服务以及满足员工多种需求的培训等。
领会：1、内在薪酬包括的内容包括：参与决策的权利；能够发挥潜力的工作机会；自主且自由安排自己的工作时间；较多的职权；较有兴趣的工作；个人发展的机会；多元化的活动等。
人力资源师三级第五章-薪酬管理-知识要点
第五章薪酬管理框架结构：第一节薪酬制度的设计题型：选择题, 简答题, 综合题第二节工作岗位评价题型：选择题, 计算题第三节人工成本的核算题型：计算题知识要点：第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定依据【知识要求】一, 薪酬的内涵（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）泛指员工获得的一切形式的酬劳（2007.5单选），包括薪资, 福利和保险等各种直接或间接的酬劳。
薪酬有不同表现形式：精神及物质的；有形的及无形的；货币的及非货币的；内在的及外在的（2007.11多选）。
（图5-1）（二）薪资的概念薪资（薪金, 工资）：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动酬劳，如月薪, 年薪，“薪水”。
（2007.11单选）工资：通常以完成产品的件数计算员工应当获得的劳动酬劳。
如计时工资（小时, 日, 周工资）或计件工资。
（2010.11单选，2011.5单选）（三）及薪酬相关的其他概念1．酬劳：一切有形的无形的待遇。
（2008.5单选）2．收入：全部酬劳，包括薪资, 奖金, 津贴和加班费等项目的总和。
3．薪给：工资和薪金两种形式。
（2008.11单选）4．嘉奖：超额劳动的酬劳，如红利, 佣金, 利润共享等。
（2010.5单选）5．福利：公司为每个员工供应的福利项目，如带薪休假, 各种保险等。
6．安排：社会在确定时期内对新创建出来的产品或价值即国民收入的安排，包括初次安排, 再安排。
二, 薪酬的实质薪酬是组织对员工贡献包括员工的看法, 行为和业绩等所做出的各种回报。
员工薪酬实质上是一种交换或交易。
广义：薪酬包括工资, 奖金, 休假等外部回报，也包括参及决策, 担当更大的责任等内部回报。
（2008.11多选）（一）外部回报（2008.5多选，2011.5多选）包括直接薪酬和间接薪酬。
1．直接薪酬：员工薪酬的主体组成部分，包括：（2007.11多选）（1）基本薪酬，即基本工资，如周薪, 月薪, 年薪等；（2）激励薪酬，如绩效工资, 红利和利润分成等。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
薪酬管理的重点
薪酬管理的重点第一章薪酬与薪酬管理的概述一：名词解释薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力，时间，技术，创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。
工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报货币性报酬和非货币性报酬薪水：又称薪金，一般劳心者的收入为薪金，劳动者的收入为工资。
基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
可变薪酬：是薪酬体系中宇绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为评为薪酬或奖金。
薪酬管理：指企业在经验战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形成，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
二：填空薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。
三；简答题1：薪酬的构成：①：经济性报酬和非经济性报酬②：物质薪酬和非物质报酬③：内在薪酬和外资薪酬④：全面薪酬2：薪酬的结构：①：基本薪酬②：可变薪酬③：间按薪酬和福利与服务3：薪酬管理的地位与作用：①：薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现②：薪酬管理战略是企业的基本战略之一③：薪酬管理影响着企业的盈利能力4：薪酬的影响因素A:企业外部因素①：国家法律法规②：当地的经济发展情况以及物价水平③：劳动者市场的供给情况④其他企业的薪酬情况B:企业内部因素①：企业的经营战略和企业文化②:企业的发展阶段③:企业的财务状况C:员工的个人因素①:员工所处的行业职位②:员工的绩效表现③:员工的工作年限5:薪酬管理的目标①:薪酬的外部公平性或外部竞争性②:薪酬的内部性公平性或内部一致性③:绩效报酬的公平性④:薪酬管理过程的公平性6:薪酬管理的原则:①:公平性原则②:有效性原则③:合法性7：薪酬管理体系设计的步骤：薪酬制度设计的要点：在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系：①：职位分析和评价②：薪酬调查分析③：设计，确定薪酬结构④：确定新手水平⑤：薪酬体系的实施和修正第二章薪酬战略一：名词解释薪酬战略：是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。
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- 1 - 第一章薪酬与薪酬管理概述一、名词解释1.薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。
2.工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
3.报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。
4.薪金：又称薪俸、薪给、薪水，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。
5.基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
6.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
7.薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
二、填空1.薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。
三、简答1.薪酬的形式：（1）经济性报酬和非经济性报酬（2）物质薪酬和非物质薪酬（3）内在薪酬和外在薪酬（4）全面薪酬2.薪酬的结构：（1）基本薪酬（2）可变薪酬（3）间接薪酬或福利与服务3.薪酬管理的地位与作用：（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现（2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一（3）薪酬管理影响着企业的盈利能力4.薪酬的影响因素：A企业外部因素（1）国家法律法规（2）当地的经济发展情况及物价水平（3）劳动力市场的供给状况（4）其他企业的薪酬状况B企业内部因素（1）企业的经营战略和企业文化（2）企业的发展阶段（3）企业的财务状况C员工的个人因素（1）员工所处的行业和职位（2）员工的绩效表现（3）员工的工作年限5.薪酬管理的目标：（1）薪酬的外部公平性或外部竞争性（2）薪酬的内部公平性或内部一致性（3）绩效报酬的公平性（4）薪酬管理过程的公平性6.薪酬管理的原则：（1）公平性原则（2）有效性原则（3）合法性原则7.薪酬管理体系设计的步骤：薪酬制度设计的要点：在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。
（1）职位分析和评价（2）薪酬调查分析（3）设计、确定薪酬结构（4）确定薪酬水平（5）薪酬体系的实施和修正第二章薪酬战略一、名词解释1.薪酬战略：是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。
2.成本领先战略：它实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。
3.差异化战略：是企业通过采用特定的技术和方法，使产品或服务与众不同。
它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。
4.专一化战略：是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。
5.稳定发展战略：是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。
6.收缩战略：是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。
二、填空1.企业的战略态势可分为：稳定发展、快速发展、收缩三种发展趋势三、简答1.薪酬战略的内容（构成要素）：包括薪酬战略要素和薪酬政策最核心的薪酬战略要素有五个方面：（1）薪酬基础（2）薪酬水平（3）薪酬结构（4）薪酬文化（5）薪酬管理2.薪酬战略的特征：（1）薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策（2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理（3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用3.薪酬战略的作用：（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力（2）可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势（3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配（4）帮助员工实现自我价值的功能4.战略性薪酬管理提出的背景：（1）人力资源战略性地位的提升（2）薪酬管理环境的不确定性（3）薪酬管理权限和权能的扩大（4）转变“唯技术论”的薪酬管理5.战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求：（1）保持与组织的战略目标紧密联系（2）减少事务性活动（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担新角色第三章薪酬理论一、名词解释1.边际生产力：最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力（或边际生产率）。
2.边际收益递减：在生产的两个要素中，如果其中一要素不变，另一个要素的投入不断增加，那么，在达到一定的生产规模后，所带来的收益是不断减少的。
3.效率工资：是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。
4.激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。
5.激励因素：就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。
6.保健因素：即工作本身之外的环境条件属于不满意因素，称之为保健因素。
二、填空1.生存工资理论基本内容要点：从长远看，在工业化社会中工人的工资等于他的最低生活费用。
2.双因素理论：激励因素（满意）、保健因素（不满意），是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。
3.期望理论：M=V*E。
三、简答1.工资基金理论的基本内容（要点）：（1）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的（2）在工资基金确定后，工人的工资水平取决于工人人数的多少国家制定最低工资法保护了少数收入最低的工人，损害了多数工资比较高的工人的利益，这就是工资基金论的结论。
2.效率工资理论的主要内容：效率工资理论所需要探究的是工资水平跟生产效率之间的关系，效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。
（1）效率工资有利于减少劳动力的流动（2）效率工资有利于企业吸引优秀人才（3）效率工资有利于提高工人的努力程度3.消除心理不平衡的主要方法：（1）员工可以通过增加或减少投入以恢复心理平衡（2）员工可以通过改变其产出以恢复心理平衡（3）员工可以对其投入与产出进行心理曲解（4）员工可以通过离职或要求调到其他部门工作，以恢复心理平衡（5）员工可以另换一个报酬与贡献比较低者作为自己的比较对象，以恢复心理平衡（6）员工可以对他人的投入与产出进行心理曲解4.按劳分配理论的主要内容：（1）社会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助于商品、货币、价值、市场等范畴来施行（2）企业是独立的经济实体，工资分配应以企业为单位，企业有工资决定与分配的自主权（3）劳动者个人工资水平由企业的有效劳动与个人劳动贡献双重因素决定（4）工资水平取决于劳动力市场的供求状况与经济效益（5）建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体双方谈判决定5.效率工资理论的运用，需注意的问题：（1）要明确效率工资的基本出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工的偷懒、欺骗行为，这是实施效率工资的首要目的（2）实行效率工资是有条件的（3）要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则（4）实施效率工资，应该根据企业的实际情况，结合效率工资实施的条件，注意与其他激励手段相互配合，设计出与企业相适用的激励组合（5）要主动促进劳动力市场的健康发展6.马斯洛的需要层次理论的内容：人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，当低层次的需要得到满足时，高一层次的需要才会出现。
（1）生理需要（2）安全需要（3）社交和爱的需要（4）自尊与受人尊重的需要（5）自我实现的需要7.保健因素的内容（职工非常不满的因素）：（1）公司的政策和制度（2）技术监督（3）与上级之间的人事关系（4）与同级之间的人事关系（5）与下级之间的人事关系（6）工资（7）职务保障（8）个人的生活（9）工作条件（10）职务地位8.激励因素的内容（职工十分满意的因素，与工作本身有关）：（1）工作上的成就感（2）工作中得到认可和赞赏（3）工作本身的挑战性和兴趣（4）工作职务上的责任感（5）工作的发展前途（6）个人成长发展的机会9.期望理论的基本观点是：要调动工作积极性，必须处理好以下三方面的关系：(1)个人努力与绩效的关系(2)绩效与奖励的关系(3)奖励与满足个人需要的关系10.经济人假设的内容（亚当.斯密）（相当于X理论）：(1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益(2)经济诱因在组织的控制之下(3)人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事(4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求(5)天生懒惰，厌恶工作(6)缺乏进取心，不愿承担责任(7)安于现状，反对改革(8)以自我为中心，忽视组织目标(9)不大聪明，易于受骗11.社会人假设的内容（梅奥）：社会需要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要求。
12.复杂人假设的内容：不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着处境和人际关系的演变而不断变化的。
13.自我实现人假设的基本内容（相当于Y理论）：(1)人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的，员工视工作如休息和娱乐一般自然(2)控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法(3)激励在需要的每一个阶梯上都起作用(4)在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任(5)在现代社会条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥(6)人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义(7)人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境(8)人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果(9)个人的自我实现同组织目标的实现是一致的第四章岗位分析与评价一、名词解释1.岗位分析：又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。
它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
2.工作规范：是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。
3.工作说明书：也成为岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件，工作说明书主要包括工作描述和工作规范两个部分。
4.关键事件法：对部门的效益产生积极或消极的重大影响的事件。
5.访谈法：是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。
6.观察法：是一种主要依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉来收集资料的调查研究方法。