对事务所做大做强的几点思考
会计师事务所做强做大应考虑的几个战略问题
会计师事务所做强做大应考虑的几个战略问题全球经济一体化是当今全球企业面临的经济大环境，我国入世后会计服务市场对外开放是我国会计师事务所面临的现实国情，而市场经济的发展与完善所导致的企业所需的会计服务也日渐增多。
我国会计师事务所如何应对新形势，实现自我发展成为我们关心的问题之一。
战略管理是根据企业外部环境和内部经营要素确定企业使命，设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
科学的战略管理对会计师事务所的发展起着导航性的关键作用，可以增强事务所管理的适时动态调控以达到协调性和一致性，使事务所始终以顾客为导向合理地配置资源，并能在复杂的环境中抓住本质因素从而把握正确的发展方向。
本文从我国事务所战略管理的角度，提出了事务所做大做强中需关注的组织模式战略、文化战略、业务战略、人力资源管理战略等几个战略问题。
一、组织模式：事务所发展战略的制度基础合理的组织模式是会计师事务所长远发展的前提。
审计质量作为事务所生存发展的根本，其保证的关键是保持审计的独立性，建立控制与规避独立审计风险的有效机制。
而合理的独立审计组织模式是建立这种机制的基石，是保持独立性的制度基础。
从国际上看，合伙制是较为理想的独立审计组织模式。
首先，合伙制与作为“人合组织”典型的会计师事务所相匹配。
其次，合伙制所强调合伙人的诚信和相互信任是合伙人互为代理的基础，形成了保障审计独立性的行业内部诚信约束机制。
最后，强调无限责任，确保了业务质量和真实性，有助于事务所内部及行业诚信约束和权利制衡机制的形成，从而使独立审计取信于委托人，使独立审计降低和防范会计信息风险的作用得到最大限度的发挥。
但是，合伙制也存在不足之处。
首先，合伙制本身具有的缺陷。
无过错合伙人必须对有过错的合伙人违规行为承担无限连带责任，这显失公平且有碍于事务所的发展。
其次，事务所规模化与合伙制管理模式的矛盾。
规模化需求要求合伙人数增加，而合伙制中因风险因素等管理模式上的制约使合伙人的数量受到限制，强制增加合伙人使得决策效率降低，共同协商、灵活自主的合伙制管理模式难以发挥优势。
推动会计师事务所做大做强的几点思考
推动会计师事务所做大做强的几点思考【摘要】会计师事务所要想在激烈的市场竞争中获得生存与发展，就要努力做大做强。
而如何推动会计师事务所做大做强，则是摆在整个注册会计师行业面前的一个重大而紧迫的课题。
本文从多个角度对这一问题进行了探讨。
随着我国经济活动的日益深化，一批规模大、实力强的大型企业迅速崛起，呈现出服务需求多样化的发展趋势，需要有一批大而强的事务所为之提供相应的、多元化的专业服务；同时，随着我国会计市场的对外开放，国际会计公司“走进来”抢占国内市场，国内所“走出去”进军国际市场，会计市场的国际化竞争已日趋激烈。
面对企业发展规模化、市场需求多元化、会计服务国际化的现实，做大做强已成为会计师事务所适应市场需求和应对市场竞争的迫切需要。
一、在做强的基础上做大是国内会计师事务所做大做强的现实选择对于什么是大，什么是强，目前业界还没有一个准确的定义和具体的标准。
笔者个人认为，会计师事务所的“大”即“规模大”，具体体现为四个方面：一是辐射的地域广，市场占有率高；二是不同类型的大客户多；三是业务收入高；四是注册会计师人数多，下属分支机构多。
会计师事务所的“强”即“水平高”，具体也应体现为四个方面：一是注册会计师素质高，其中包括管理能力强、开拓市场能力强、创新力强、专业胜任能力强；二是内部治理机制完善，有健全的管理制度和科学的内部管理；三是会计师事务所核心竞争力强；四是事务所有良好的品牌形象。
会计师事务所只有先做强，才有大的基础，才可能做大，做大是做强的目的。
二、强强联合和完善内部治理是国内会计师事务所做大做强的有效途径（一）强强联合有利于迅速扩大会计师事务所的规模会计师事务所要做大做强，实行强强联合的合并是一条行之有效的方法。
国际”四大”会计公司能够发展到今天的规模，系经过无数次的合并。
事务所之间实行强强联合的合并有利于会计师迅速做大做强。
会计师事务所可以通过不断吸收合并、新设合并、成为国际会计公司成员所、联系所以及在国外设立代表处等形式不断扩大规模。
关于我国会计师事务所做大做强的思考
讲 诚信
、
务 所 做 大 做 强 的意 见 》( 简 称 《 见 》) 意
总 体 目标 是 ： 以 市 场需 求为导 向
“
在这里
，
事务所 的合并
吸 收合 并 是 指
谋合作
。
、
共发展
”
的事务 所 现 代 合
“
意 《 见 》提 出 了 会 计 师事 务 所 做 大 做 强 的 十
一
包 括 吸 收合 并 和 新 设 合 并
、
师事 务 所 ( 以 下 简 称
，
事务所
， ，
)
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、
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”
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、
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“
、
持续
”
多元 化 服 务 的 需 求 市 场 的竞 争 年
5
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积 极应对 国 际 会计
之 间 事 务 所 与其他 专 业 服 务 机 构 之 间 事
发展
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，
。
过 合 并联 合
，
可 以 使 事务 所 在 尽 可 能 短 的
。
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值 得 注 意 的是
“
，
事 务 所做 大做 强 的核
”
心 应 当是 强 调 做 强
。
虽 然 合 并联合 可 以
，
使 事务 所 尽 快 实现 做 大
但不
一
定能使 事
陈
杰 ( 福 建省财 政 厅 会 计委 派 处
) 完 善 内部 治 理
，
。
绩效考评 制 度
如何促进会计师事务所做大做强
关于中小型会计师事务所联合做大做强的探讨
体 的执业质 量不高 ， 最为常见 的问题就是工作效率低下 ， 通过联合 ， 就
能大大提高其执业的质量 ， 例如 ， 对于原先 ２ ３天 的 审 计 工 作 ， 通 过 联
合后 ， 现 在 缩 短 到 １天 半 的 时 间 即可 。 同 时 。 还 能够 弥 补各 个 中小 型会
（ 二） 完 善 套 计 师 事务 所 治理 机 制
针 对 我 国 中小 型 会 计师 事 务 所 联 合 过 程 所 存 在 的 问题 ，笔 者 认 为 当 中一 个 不 可 轻 视 的 因 素就 是 内部 治 理 机 制 。 内部 治 理 机 制直 接 影 响 着 会计 师事 务 所 的健 康 发展 ． 因为 内部 治 理 机 制 的好 坏 ， 对 于事 务 所 风 险 控 制 和质 量 管 理 都 有 直接 挂 钩 ， 同 时也 是 会 计 师 事务 所 行 业 能 够持 续 和健 康 发 展 的重 要 基 础之 一 。而 注 册 会 计 师行 业 的发 展 目标 就 是 为 了促进会计师事务所 “ 做 大做 强 ” 工作的开展 。 同 时 也 是 注 会 会 计 师 服 务 领 域 得 到进 一 步 拓 宽 的 必 然要 求 。 通 过 建 立起 完善 的 内部 治 理 机 制 ， 能 够 有 效 保 障 我 国 中 小 型 会 计 师 事 务 所 联 合 做 大 做 强 工 作 的 开展 ． 有 利 于 提 高会 计 师 事 务 所 的风 险 管 理 能 力 、质 量控 制 能 力 和 市 场 竞 争 能 力。 所 以， 要 将 完 善 内 部治 理 机 制 作 为 推 动 会 计 师 事 务所 发 展 的 前 提 条 件， 加 强 对会 计 师 事 务 所 这 个 行 业 的发 展 。
关于本土会计师事务所做大做强的思考
关于本土会计师事务所做大做强的思考摘要：随着我国经济的快速发展，一批规模大、实力强的大型企业迅速崛起，带来企业规模的不断扩大、业务发展多元化、服务需求多样化，从而需要有一批大而强的事务所为之提供相应的、多元化的专业服务；同时，随着我国经济国际化的深入发展，我国会计服务市场成为世界会计市场的一部分，我国会计师事务所“走出去”参与国际会计市场服务与竞争成为必然。
因此，加快事务所做大做强、走向国际的步伐，是我国当前经济活动日益深化和市场需求多元化的客观需要，和事务所更好地服务于中国企业国际化战略，成功应对国际会计市场竞争的必然选择。
关键词：会计师；本土；事务所；1我国会计师事务所的发展现状2009年5月8日，中国注册会计师协会发布“2009年会计师事务所综合评价前百家信息”显示，前百家事务所2008年业务收入197亿元，占全行业总收入310亿元的64%，较前百家事务所2007年业务收入165亿元增长了19%，高于全行业12%的增长速度.前百家事务所注册会计师的年龄结构、知识结构趋向合理，高端人才集中，在一定程度上说明了行业实施做大做强战略效果进一步显现。
就目前看来，我国会计师事务所的发展现状主要是：1.1会计师事务所数量多、规模小、竞争力不强自1980年我国注册会计师制度恢复重建以来，注册会计师行业得到不断的发展和壮大。
至2009年5月31日,尽管全国现有执业注册会计师8.5万余人，但全国7415家会计师事务所中，注册会计师人数在20人以上的事务所仅有913家，其中50人以上的有176家，60人以上的不到125家。
从具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所的情况来看，全国61家取得证券、期货相关业务许可证会计师事务所中还有20家的注册会计师人数少于80人。
同时，国际“四大”在我国的分所牢牢占据了我国审计行业前四位，第五名中瑞岳华的年度总收入仅为毕马威华振（第四名）的27%，可见本土会计师事务所在竞争力方面与国际知名事务所存在的差距。
合伙会计师事务所做大做强的对策
合伙会计师事务所做大做强的对策一、加强合伙会计师事务所合伙建设一个民族的合伙文化对其合伙制会计师事务所建设来说是至关重要的，健康的合伙文化必须有自己的根底，同时又能前瞻性地应对生存和发展问题，并能丰富合伙者们的心灵，凝聚成合伙会计师主体的内在精神力量。
这种合伙文化的战略意义，无论如何强调都不过分。
搞合伙制会计师事务所，我们中国人主要还是靠中国的传统合伙文化资源，然后借鉴西方的一些经验和办法。
这可能是最合理的一条道路。
合伙文化的提出与人们对合伙活动的根基进行持续的探讨有关，因此对合伙文化的认识将会继续深入，需要及时将合伙文化的研究成果转化为创新方法。
合伙文化作为一种方法对于转型下合伙制会计师事务所的体制创新和战略创新非常有效，因为在这样的环境中合伙制会计师事务所需要超越自身的合伙文化而进入不同的合伙文化领域寻找资源，目前东西方的变革潮流正为此提供了必要的条件。
合伙文化作为一种方法需要将研究与合伙制会计师事务所的实践密切结合起来。
在具体应用时需要对某种具体的合伙文化的基本内容和特点作全面分析。
合伙文化是一个合伙组织的标记。
一方面，合伙文化是接受该合伙组织的一个重要原因。
如果确认某个合伙制会计师事务所的话，该事务所的合伙文化是最重要的一条途径，例如事务所成员的观念、作风等。
另一方面，合伙文化又是们选择事务所的标准。
对于以注册会计师为职业生涯的人来说，良好的合伙文化使他们认可该合伙会计师事务所的个性，并且使他们为事务所工作而感到骄傲。
合伙文化是一个合伙组织的关键竞争力。
每个合伙制会计师事务所都有自己独特的合伙文化，想模仿的竞争者往往失败。
一个合伙制会计师事务所的合伙文化始终是自己区别于竞争对手的关键，这时合伙文化将成为竞争中最具有价值的资源。
而且，运用良好的合伙文化，可以弥补或部分弥补人才、资本的不足。
合伙精神是实现合伙和合伙人的价值纽带，在现实的竞争环境下，不可能仅凭合伙个人的力量来大幅度提高会计师事务所的竞争力，而合伙人力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势在于如何更好地发挥合伙的力量。
关于山西省会计师事务所做大做强的思考(精)
关于山西省会计师事务所做大做强的思考【摘要】2006年9月28日,中国注会计师协会发布了《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》。
笔者结合山西省会计师事务所的现状,就如何推动山西省会计师事务所做大做强的问题提出一些粗浅的想法,希望起到抛砖引玉的作用。
中国注册会计师协会发布的《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》对推动会计师事务所做大做强作出了全面规划。
这是中注协继实施行业人才战略审计准则国际趋同战略之后采取的又一重大举措。
一、推动会计师事务所做大做强的背景(一)当前山西省同全国一样,市经济快速发展,包括太钢不锈等一批规模大、实力强的大企业迅速崛起截至目前,山西省已有上公司15家,十一五期间还将有十多家准备上市,此外,还有一批大型国有企业集团、民营企业正在迅速壮大。
经济的发展与企业的壮大,迫切需要有一批规模大、专业能力强的会计师事务所为之提供相应的专业服务。
(二)随着我国市场经济活动的日益深化,市场对会计师事务所的专业服务也有了多元化的需求除传统财务报表审计服务之外,企业估值、税务代理司法会计鉴证、破产清管理、财务和管理咨询等服务需求也日益增多。
要满足这些需求,客观上也需要会计师事务所做大做强,不断提高自身专业研发能力、资源整合能力、信息处理能力以及专业服务领域开拓能力。
(三)山西省企业已经和正在快速融入国内、国际市场,为企业服务的山西省会计师事务所也必须尽快融入国内、国际市场只有加快山西省会计师事务所做大做强的步伐,才能更好地服务于山西省企业市场战略,也才能在竞争激烈的会计市场中立足和发展。
二、当前推动山西省会计师事务所做大做强的总体目标当前山西省推动会计师事务所做大做强的总体目标是:在形成会计师事务所规模和地域合理布局、整体素质全面提升的同时,用3至5年的时间,发展培育1-2家能够为山西省大型企业、企业集团提供综合性专业服务(具证券金融审计资格)的全国性会计师事务所,10家左右能够为山西省大中型企业提供审计、税务代理、司法会计鉴证、破产清算管理、财务和管理咨询等服务并占领山西省中高端市场的区域性会计师事务所。
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行业建设与发展Profession Construction and Development中国注册会计师 2007 / 7随着中国经济的快速发展和世界经济全球化的不断推进，中国企业规模不断扩大，走向国际市场的越来越多。
对此，需要一批熟悉中国企业文化的会计师事务所走出国门、走向世界为其提供审计鉴证、会计咨询、管理咨询、投资咨询服务。
而会计师事务所要想为这些大型企业提供服务，必须加强内部治理机制建设，实行强强联合，努力做大做强。
笔者认为，事务所做大做强，应从内涵发展与外延发展两方面同时下功夫。
一、内涵发展是事务所做大做强的必须选择从马克思主义哲学的角度来分析内涵发展与外延发展之间的关系，内涵发展是属于事务所发展的内因，外延发展是事务所发展的外因。
内因是变化的基础，是主要的、决定性的因素。
而外因是变化的条件，只有通过内因才起作用，它是外在的、起非决定性的因素。
为此，事务所做大做强，首先必须从内涵发展入手，在“强”字上做文章。
1．加强制度建设，规范管理行为。
任何一个单位、团体，如果没有一套行之有效的制度作保证，单纯靠人治，很难维持长久，更谈不上做大做强。
作为以“人合”为基础的会计师事务所，应当根据中注协印发的会计师事务所内部治理指南以及有限责任会计师事务所章程范本或合伙会计师事务所合伙人协议范本，制定符合自身特点的章程或合伙人协议。
事务所章程或协议要体现全体股东或合伙人的意愿，并广泛听取广大员工的意见。
能够用章程或合伙人协议明确的事项，尽可能在章程或合伙人协议中明确，以免事后扯皮。
同时，还要制定切实可行的各项管理制度，包括人事管理制度、业务管理制度、质量控制制度、财务管理制度、股东和员工分配制度、档案管理制度等。
有了好的制度，关键还要抓好落实。
不能让各项制度成为摆设，要落到每个人的行动上，促使每位员工的自觉遵守。
要做到在制度面前人人平等，不管谁违反了制度，必须按制度规定严肃处理，以维护制度的权威。
2．加强队伍建设，提高整体素质。
事务所是一个知识密集型单位，主要是依靠人的智力劳动为客户提供服务，“人合”、“知合”是事务所不同于一般企业的显著特点。
事务所的竞争说到底是人才的竞争。
谁拥有较多的人才，在很大程度上，谁就能在市场竞争中取胜。
如何加强人才队伍建设，如何吸收人才、留住人才、用好人才，做到人尽其才，才尽其用，是每个事务所必须考虑的问题。
事务所要建立一个良好的用人机制，学会用感情留人，用适当待遇留人，用事业留人。
特别值得一提的是，在建立分配机制方面要更多地考虑按劳分配，按贡献大小分配，而不是按资（出资、资格）分配，以充分调动每位员工的工作积极性。
事务所还要建立人才晋升的激励机制，鼓励员工运用多种形式开展学习活动，正确处理好员对事务所做大做强的几点思考■ 李家谦行业建设与发展Profession Construction and DevelopmentTHE CHINESE CERTIFIED PUBLIC ACCOUNTANT工学习与工作的关系，为员工学习创造必要的条件，通过不断提高员工的业务水平和专业判断能力，也为员工发展创造更大空间。
3．加强质量管理，严格质量控制。
执业质量是事务所赖以生存和发展的生命，注册会计师要象保护自己的生命一样注重把好执业质量。
事务所要按照《中国注册会计师执业准则》的要求，从确保业务报告质量和降低审计风险的角度出发，建立健全严格的质量控制制度，建立工作责任制，明确每个层级、每个岗位的工作责任。
无论哪个岗位、哪个环节出了问题，都要追究相关责任人的责任。
注册会计师在执业过程中，经常会遇到一些依靠自身力量难以解决的问题，事务所可建立重大执业问题报告制度和“会诊”制度，聚集本事务所的业务精英，组成“重大执业问题诊断小组”，利用团队力量，帮助执业人员“会诊”解决一些重大执业难题，从而有效防范执业风险，提高执业质量。
4．加强文化建设，构建和谐团队。
事务所文化是事务所的灵魂，事务所缺乏特色文化，就象一个人缺乏灵魂，没有自己的精神支柱。
我国注册会计师制度恢复重建的时间不长，大部分事务所在文化建设方面还属于初级阶段，还没有建立适合自身特点的企业文化。
不少事务所常常出现种种矛盾和问题，甚至出现危机，直至解体，直接或间接地影响着事务所持续、快速、健康发展。
笔者认为，事务所文化建设至少包括这样一些方面的内容：完备的管理制度，远景发展规划，以人为本的管理理念，以诚为本的诚信文化，团结协作的和谐文化，服务第一、质量第一、信誉至上的品牌文化。
事务所股东或合伙人，特别是主任会计师要有全局意识、大局意识、民主意识、责任意识和风险意识，要发挥表率作用，努力做到严于律己、宽于待人、秉公办事、不谋私利。
事务所要培养员工具有良好的职业道德、刻苦钻研的钉子精神、以所为家的敬业精神、精益求精的进取精神、积极开拓的创新精神。
二、外延发展是事务所做大做强的必要选择事务所要想走出省门、走出国门、走向世界，在国际市场竞争中赢得一席之地，应当在做强的同时，考虑做大的问题。
笔者认为，依靠自身力量做大，不失为一条有效途径，但时间长、速度慢；依靠联合重组做大，在较短的时间内可以实现，但需要审慎考虑一些问题。
1．要审慎选择合并对象。
事务所在选择合并对象时，要注意判断主要合伙人或主要股东是否志向相同，发展目标相近，文化理念、管理理念、管理风格相似，要选择风险控制能力较强，执业质量较高，员工整体素质较高，职业道德较好的事务所作为合作伙伴，实行强强联合，达到优势互补，资源共享的目标，这样才能起到1+1≥2的效果。
否则，可能出现1+1＜2的结果。
2．要审慎选择合并方式。
事务所合并应考虑：是采取吸收合并，还是新设合并；是同城合并，还是异地合并；合并后是作为总所，还是作为他所的分所、成员所、合作所。
比如吸收合并是以本所为主体，吸收其他合并对象，可保留事务所运作模式、事务所文化、事务所管理理念等，不会中断事务所执业资格，但要取得合并对象的认同和支持。
新设合并是合并各方推倒重来，重新组阁，工作量大，筹备时间长，还会中断事务所的执业资格，影响事务所的业务。
事务所应该面对这些问题，结合实际情况，审慎加以选择。
3．要审慎选择组织形式。
按照《注册会计师法》的规定，目前会计师事务所有两种组织形式，一种是合伙制，另一种是有限责任制。
合伙制事务所的合伙人对事务所的债务承担连带责任，有利于促使合伙人增强风险意识，强化责任意识，从而谨慎执业，有效防范执业风险，但合伙人的法律责任很大；有限责任事务所由于事务所和股东承担的都是有限责任，风险意识容易淡薄，管理容易松懈。
事务所合并是采用合伙制还是有限责任制，要根据实际需要，分析各种利弊，妥善予以选择。
4．要审慎选择管理方式。
目前在行业内部比较典型的有两种管理方式，一种是紧密型的，另一种是松散型的。
采用紧密型的管理方式即事务所及其分所人财物捆在一起，利益共享，风险共担，有利于控制风险，但总所在人才、业务、管理、技术、分配等行业建设与发展Profession Construction and Development中国注册会计师 2007 / 7方面必须要有绝对优势，否则，难以实现统一管理、统一调度、统一分配。
采用松散型的管理方式，有的在人员培训、执业标准、工作底稿等方面实行了统一，其他方面各自独立；有的仅仅是一种挂靠关系，互相享用对方的某些执业资格，如工程造价审核、上市公司审计等。
松散型管理方式，特别仅仅是挂靠关系的，容易形成各自为政、各行其是、群龙无首的局面，执业风险无法控制。
笔者认为，有条件的事务所最好选择紧密型管理方式，可以有效控制执业风险。
实行紧密型管理方式暂时有困难的，至少要在人员培训、执业标准、工作底稿、质量检查、质量控制等方面做到统一，以便控制审计风险。
5．要审慎确定合伙人或股东，特别是首席合伙人或主任会计师。
合伙人或股东，特别是首席合伙人或主任会计师，是事务所的领头人，是事务所事业发展的关键。
要从事业发展的需要出发，严格按照事务所章程和合并协议的规定，充分发扬民主，广泛听取员工的意见，将具备条件的人员推选出来，作为事务所的合伙人或股东。
合伙人或股东对自己的身份要有一个正确的认识，不能把自己当成“老板”，以“老板”的身份自居，也不能把员工当成“打工仔”，而应当把这一身份看作是团结带领全体员工推进事务所发展的一份责任，当成为员工服务的一份义务。
在推选合伙人或股东的基础上，再将能力水平高、职业道德好、民主意识强、懂经营、善管理、善谋实干、公道正派、大公无私、若于奉献的合伙人或股东推选为首席合伙人或主任会计师，引领事务所稳定、和谐、快速发展，全面提高事务所的综合竞争力。
（作者单位：江西省注册会计师协会）一个事务所从其诞生那天开始，在前进和发展过程中，要想做强、做大、做好，不断提高自身竞争力，争取在市场经济大潮中，永远立于不败之地，必须“吃好十碗饭”：一要吃好业务饭。
过去有一句老话，叫做“干啥务啥，卖啥吆喝啥”。
作为会计师事务所，在今天的市场里要想干好，必须做到五个熟悉。
一是熟悉会计业务，二是熟悉评估、验资业务，三是熟悉审计业务，四是熟悉税收业务，五是熟悉有关法律法规知识。
这五点做不到就很难做好事务所的工作。
所以，执业人员一定学好、学深、学透这五个方面的业务知识，成为行家里手。
二要吃好辛苦饭。
古今中外成名成家者，无一不是一靠学习，二靠钻研，三靠勤奋而成材的。
事务所也不例外。
在脱钩改制之前，事务所靠主管部门喂养过日子。
脱钩改制以后，事务所靠自己拣食过日子，不下辛苦就吃不饱、吃不好。
所以，事务所在市场竞争的大潮中，一定要下辛苦积极开拓市场，不然不仅没有名望而且很难生存。
三要吃好服务饭。
会计师事务所应向客户做好哪些服务，是值得我们认真思考的一个问题。
我认为至少应做好三项服务：一是审前服务，二是审中服务，三是审后服务。
如何做好这三项服务，首先需要事务所在征求客户意见的基础上，经过双方协商、确定具体服务事项。
只有通过良好服务争取客户的满意，才能建立良好的互信关系，才能见到回头客，保证和做强做大做好事务所的十大本领■ 包文发。