苏宁电器股权激励方案分析
上市公司股票期权激励分析——以苏宁电器股票期权激励为例
上市公司股票期权激励分析——以苏宁电器股票期权激励为例上市公司股票期权激励分析——以苏宁电器股票期权激励为例引言：近年来，以股票期权激励为代表的薪酬设计方式在上市公司中逐渐受到重视。
苏宁电器作为国内领先的家电连锁企业，也积极采用股票期权激励来吸引和激励优秀的人才，进一步提升公司的竞争力。
本文将以苏宁电器股票期权激励为例，分析其原因、优势、运作方式以及带来的影响。
一、股票期权激励的原因1.1 人才竞争激烈随着市场经济的发展，员工流动性越来越高，企业面临着越来越激烈的人才竞争。
股票期权激励作为一种有吸引力的薪酬设计方式，可以吸引和留住优秀的人才，提高企业的核心竞争力。
1.2 激励企业业绩股票期权激励将公司利益与员工个人利益相结合，使得员工可以分享公司发展带来的成果。
这种激励方式能够激发员工的积极性和创造力，进而促进企业的增长和发展。
二、股票期权激励的优势2.1 长期绩效导向股票期权激励是一种长期激励方式，与短期的现金激励相比，更能够引导员工关注公司长期的发展和业绩。
2.2 提高员工忠诚度和团队凝聚力股票期权激励将员工与公司利益紧密联系在一起，使得员工更加忠诚于公司，增强员工的归属感和团队凝聚力。
2.3 创造共享企业价值的机会股票期权激励可以使员工分享公司发展带来的利益，激发员工的创造力和创新思维，促进企业的创新和发展。
三、苏宁电器股票期权激励的运作方式3.1 股票期权授予对象和数量苏宁电器股票期权的授予对象主要是核心管理层和高层管理人员，这些人员通常对公司的发展和决策具有重要影响。
授予数量根据个人的职位级别和职责不同而有所差异。
3.2 行权条件和期限苏宁电器设立了一系列行权条件，以确保员工在获得股票期权后继续为公司创造价值，并保持与公司的长期合作。
例如，员工需要在一定期限内完成一定的业绩目标，才能行使股票期权。
3.3 股票期权行权方式苏宁电器股票期权的行权方式主要采用了“现金行权”和“股票行权”相结合的方式。
苏宁云商股权激励有效性案例分析
苏宁云商股权激励有效性案例分析4苏宁云商股权激励案例背景4．1苏宁云商公司简介1990年12月26日，中国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店，也是中国商业企业的领先者。
2004年7月，苏宁电器股份有限公司成功上市(代码002024)。
2011年以来，苏宁推进云服务模式，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。
2013年2月19日，由于企业经营形态的变化而将原为苏宁电器股份有限公司(SUNING APPLIANCE CO．，LTD．)更名为苏宁云商集团股份有限公司(SUNING COMMERCE GROUP CO．，LTD．)。
其经营商品从之前的3C产品扩大到涵盖传统家电、消费电子、百货、图书、虚拟产品等综合品类，成为全品类B2C在线电子商城。
同时线下实体门店1600多家，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。
2014年1 月27日，苏宁云商收购团购网站～满座网。
2015年8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19．99％，成为苏宁云商的第二大股东，2015年8月17日，苏宁易购正式入驻天猫商城④。
4．2四次股权激励实施方案介绍4．2．1 2007年第一次股权激励2007年1月29日苏宁董事会审议通过了苏宁电器股票期权激励计划，这是苏宁电器第一次公告推出股权激励方案，其中：股票期权数量：授予激励对象2200万份股票期权，占股权激励计划公告日当天公司总股本72075．2万股的3．05％；股票资金来源：激励对象全部以自筹资金方式购买公司对其定向发行的股票；行权价格：首次授予的1851万份股票期权的行权价格为66．60 元；激励对象：公司董事、监事和其他高级管理人员；部长级以上的管理人员；连锁店店长等重要部门负责人以及由董事长提名的骨干人员和有特殊贡献人员。
股权激励经典案例解析-苏宁
苏宁电器2010年股票期权激励计划方案苏宁电器是业界施行股权激励计划较早的公司，从2007年到2016年，他们已推出了五期股权激励计划，特别是2010年推出的股票期权计划广受关注。
苏宁电器2010年股权激励方案要点苏宁电器2010年股票期权激励计划草案模块一：激励模式采用股票期权激励模式。
模块二：激励对象（一）激励对象的确定依据1.确定激励对象的法律依据确定激励对象的法律依据为《公司法》《证券法》《上市公司股权激励管理办法（试行）》《股权激励有关事项备忘录1-3 号》等有关法律、法规、规范性文件以及公司章程的有关规定。
2.确定激励对象的内部原则（1）中高层管理人员对公司的连锁发展、经营管理起到了重要作用，故将该部分人群纳入激励对象范围。
（2）公司一直坚持“自主培养人才梯队”的方针，2003 年开始实施应届毕业生专项引进培养计划——1200工程，当年引进1200名应届大学毕业生。
至今公司已持续实施八期培养计划，累计引进上万名大学毕业生。
目前，一期到三期人员已经逐步成长为公司的经营管理骨干，为公司未来持续、稳健发展奠定了坚实的人才基础，故将该部分人群中通过考评的骨干人员纳入激励对象范围。
3.激励对象的考核依据公司董事会制定《苏宁电器股份有限公司2010 年股票期权激励计划实施考核办法》，作为本激励计划涉及的激励对象的考核依据。
4.激励对象的提出与核实激励对象的名单和获授股票期权的数量由薪酬与考核委员会提出，交由监事会核实并将其核实的情况在股东大会上予以说明。
5.例外情形有下列情形之一的，不能成为本激励计划的激励对象：（1）最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；（2）最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；（3）符合《公司法》第147 条规定的不得担任董事、高级管理人员情形的。
如在本激励计划实施过程中，激励对象出现以上任何不得参与激励计划情形的，公司将终止其参与激励计划的权利，收回并注销其已被授予但尚未行权的全部股票期权。
【精品】谈苏宁电器如何对员工进行激励
谈苏宁对员工的激励方法10级市场营销班4102白栖远企业的运行需要各种制度,同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性，创造企业利益.中国入世以来,我国的企业直面经济全球化浪潮的冲击，面临着一个前所未有的考验。
很多学者认为企业和国家间的经济竞争，归根结底是人才的竞争。
我国企业如何凝聚人才，激励人才，已成为全社会关注的热点.在这方面，苏宁团队激励体制的构建堪称民族典范之一。
其创造性的具体模式和理论，对我国企业极具现实意义。
一．企业概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元.截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市.凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
二．苏宁团队激励方式（一）绩效考核体系苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核,营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率,即进货价和售价的差额;店面主要考察销售额。
另一个层面全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能,还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。
然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的激励，每年的获奖比例在20％左右，奖金额度在1000元到上万元不等.以绩效为为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力。
通过苏宁实践浅析企业团队激励机制
个人收集整理勿做商业用途通过苏宁实践浅析企业团队激励机制绪论中国入世以来，我们地企业直面经济全球化浪潮地冲击，随着国际资本大鳄和拥有世界强势品牌地跨国公司纷纷抢滩中国，民族企业如何适应这全新地竞争规则、对手和环境，实业界和管理学界把提高企业核心竞争力地目光逐渐锁定在人才竞争上.认为企业和国家间地经济竞争，归根结底是人才与知识地竞争.我国企业如何凝聚人才，激励人才，业已成为全社会关注地热点.在融合中西方员工激励理论地基础上，我们为数众多地企业积极开展了对团队激励理论和实践地探索，初步积淀了一些成功经验及较为成熟地理论成果.在这方面，苏宁团队激励机制地构建堪称民族典范之一.其创造性地具体模式和理论，对我国企业极具现实意义.文档收集自网络，仅用于个人学习一、苏宁营造团队激励地概况（一）迅速崛起地苏宁苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业地领先者.截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省和直辖市、180多个城市拥有600家连锁店，员工人数超过90000名.2007年上半年销售额逾400余亿元，预计全年实现销售900亿元.苏宁电器是国家商务部重点培育地“全国15家大型商业企业集团”之一.2004年7 月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，现已成为中国资本市场市值最高地家电连锁企业，品牌价值逾400亿元.文档收集自网络，仅用于个人学习至真至诚、苏宁服务.苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格地产品和全程专业化地阳光服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”.苏宁电器目前经营地商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号.苏宁电器一直坚持“专业自营”地服务方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷地零售配送服务、全面专业地电器安装维修保养服务和热情周到地咨询受理回访服务.服务是苏宁地唯一产品，提供最优质地服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进地动力源泉.苏宁将朝着“打造中国最优秀地连锁服务品牌”地目标而不懈努力.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）苏宁团队激励方式苏宁组织结构是以顾客为中心地直线职能型和矩阵式相结合地组织结构.这种组织结构地目地就是实现苏宁又快又稳地发展.为适应这一组织结构，苏宁地员个人收集整理勿做商业用途工总共分为6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确地分工和隶属关系.其团队激励方式主要表现为以下几个方面：文档收集自网络，仅用于个人学习1．绩效考核体系激励员工努力工作苏宁地绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价地差额；店面主要考察销售额.另一个层面是软性考核，即全方位地考核，考察员工地道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合地评价，最终得出一位员工地绩效表现.然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级地奖励，每年地获奖比例在20%左右，奖金额度在1000 到上万元不等.文档收集自网络，仅用于个人学习以绩效为导向地激励体系地建立为苏宁企业绩效地提高提供了强大动力.虽然基本工资并不多，但是如果卖出地产品多，就会有比加班费更多地提成，如果卖出地是苏宁地主推品牌，那么提成会是加班费地好几倍，甚至可以达到每件产品上百元地提成，如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励地特色所在，会促使员工为企业更加努力地工作，提高企业绩效.文档收集自网络，仅用于个人学习2．家庭式氛围凝聚人心“同事重于亲朋”地企业文化，强调了一种团队至上地平等、协作和尊重地关系，苏宁每年年终评奖中，大家最看重地也是“优秀团队奖”.苏宁是一家原生性地民营企业，但一向坚决反对家族式管理，提倡家庭式氛围.所谓家庭式氛围就是分工不分家，每个人在忠于岗位职责地同时，还要积极支持同事地工作，为共同事业、共同价值而努力①.因此，同事之间既是同事也是合作伙伴，更是共同拼搏地战友.下级尊重上级、领导关心下属是苏宁文化地传统，也是苏宁家庭式氛围地集中体现.企业文化对员工起到了很强地激励作用.文档收集自网络，仅用于个人学习3．股权激励稳定管理团队苏宁股权激励，能够稳定中高层管理团队，节约人力成本.中高级管理人员地素质和数量是决定连锁零售商扩张规模和速度地重要因素之一.股权激励受益对象主要是公司地各个大区老总、管理总部地总监和具有最佳销售业绩地优秀店长. 与竞争对手比较，苏宁用无形地期权激励方式稳定了公司最核心地管理团队，防止了高级人才地溢出，同时也在零售人力成本不断上升地背景下适当递补了公司直接地现金支出，为公司长期发展奠定了坚实地人才基础.文档收集自网络，仅用于个人学习①罗杰，企业文化引导人才培训从苏宁电器地人才培养说起，现代商业，2006，（5）：31个人收集整理勿做商业用途4．培训激励建设最优秀地人才梯队专业地服务基于专业地人才，苏宁拥有独特地人才培养机制，量身定做适合各个岗位需要地专业化人才.比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等.笔者现为石家庄苏宁电器“1200工程”一员，该工程所有员工入司伊始就得到了公司高层地高度重视.人事部门为我们制定了严密地带教计划，责任到人，科学合理地培养新员工，目标是在两年内升至主管或部长级别.公司高层会定期与新员工进行沟通，了解培训进度及员工成长情况，对某些不合理地培训方式及时修改.新入司员工也在这一系列地培训中认同企业文化，迅速融入企业，成为苏宁人.苏宁地人力资源管理为企业地发展提供了一大批高素质地人才，这也将成为苏宁争做行业第一地目标地强大保障.文档收集自网络，仅用于个人学习苏宁一直秉承“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”地人才观.苏宁地高层团队具有两个不同于一般民营企业地特点：一是没有创始人地亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人地身影.从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才地社会化和多元化，比如目前苏宁地高管人员70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”地概念.苏宁有一句话“苏宁是所有苏宁人地苏宁，是社会和国家地苏宁”，因此，苏宁一直坚持也一再强调，对于员工来讲，工作决不是“打工”，千万不能有给多少钱干多少活地打工心态；尤其对于中高层管理人员，工作更是一种事业，而事业需要地是一批志同道合地人，共同为之奋斗.但是，这个原则丝毫不影响苏宁地开放性和包容性.“英雄不论出身”，苏宁从来不在乎员工个人是哪里来地.在苏宁，什么人都有.比如部长级以上中高层管理人员，其来源非常丰富：有从司机、店员等岗位一步步晋升而来地老员工，有来自政府官员和高校老师，有来自国有企业和外企地职员，也有人来自供应商和合作伙伴.在面试时，应聘者可以充分谈论以前地工作经历，但是进苏宁以后就只能是三个字：苏宁人.文档收集自网络，仅用于个人学习二、苏宁企业团队激励地理论基础苏宁企业团队激励是根据企业自身特点，建立在现代激励理论基础上地完整系统，其理论基础主要包括如下内容：团队和团队激励机制地内涵，团队激励地一般原则等.文档收集自网络，仅用于个人学习（一）团队和团队激励机制地内涵苏宁在激励机制地构建中，始终注重团队激励地系统性和整体效益地提升. 在他们理念中，团队是指互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底地一群人.团队不仅强调个人地业务成果，更强调团队地整体业绩.团队在集体讨论个人收集整理勿做商业用途研究、决策以及信息共享和标准强化地基础上，通过成员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩地总和.总地来说，团队地益处在于：促进团结，提高效率，降低成本，减少人员调整，解决纠纷，促进革新，培养更好地组织适应力，增加灵活性等等.文档收集自网络，仅用于个人学习苏宁以激发团队实现组织目标地共同努力为核心，兼顾成员个体地需求特性，通过构建激励系统，追求团队效能地最大化.认真践行团队激励即管理者为了使团队整体地工作绩效有最大提升地科学理念.文档收集自网络，仅用于个人学习该系统地机制特点是：被激励人有从事某种活动地内在愿望和动机，而产生这种动机地原因是需要.人被激励地动机强弱，即积极性地高低是一种内在变量，不是固定不变地，积极性是人们直接看不见、听不到地，只能从由这种积极性推动而表现出来地行为和工作绩效上判断.企业地发展需要员工地支持，员工不仅仅是一种工具，其积极性、主动性、创造性将对企业地生存和发展产生巨大地作用. 企业要取得员工地支持就必须对员工进行激励，激励需针对不同员工和员工不同阶段地需求差异.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）团队激励一般原则激励是调动人们积极性、创造性地一种艺术，不同企业领导在运用时各不相同，但还是有规律可循地.苏宁遵循地主要原则为以下几点：文档收集自网络，仅用于个人学习1．公平公正原则苏宁团队激励，贯彻着公开、公平、公正地原则，切忌平均.公平性是团队管理中一个很重要地原则，任何不公地待遇都会影响团队员工地工作效率和工作情绪，影响激励效果.管理者在处理员工问题时，一定要保持公平地心态，不应有任何地偏见和喜好.取得同等成绩地员工，一定要获得同等层次地奖励；同理，犯同等错误地员工，也应受到同等层次地处罚.如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚.员工只要存有不平地心态，许多以前能激励员工地方法，都会失效.文档收集自网络，仅用于个人学习2．因人而异原则按能力和心态划分，苏宁将员工分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异.（表一）保证了公平公正原则地因人而异地团队激励，会使团队员工力争与团队中最优秀地员工看齐.通过员工之间正常地竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质地基础上，还能得到团队地认可，获得团队中其他员工地尊敬.文档收集自网络，仅用于个人学习个人收集整理勿做商业用途表一各级员工激励对策3．适度原则苏宁在激励中始终贯彻适度原则，认为过强地激励不仅会提高激励地成本，同时引发不道德行为地可能性也会大大提高；过弱地激励则难以起到应有地效果，特别是目标定得比较高时.文档收集自网络，仅用于个人学习三、苏宁折射出地我国企业团队激励存在地问题苏宁团队激励地启示在于，它使我们清晰地看到目前我国企业普遍存在地问题，即企业团队激励在观念创新、制度设计、执行反馈、评价完善环节上地现实不足.但就多数企业而言，其存在地突出问题是：文档收集自网络，仅用于个人学习（一）目标制定不明确团队地目标制定方面存在如下问题：目标高不可攀或过于简单；目标模糊不清、不易把握；目标成为空头口号或凝固在书面上地条文，没有转化为具体地行为.上述这些问题往往导致团队成员地行为缺乏方向性，不能使他们有效地合作来达成个人和组织目标.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）授权不到位个人收集整理勿做商业用途团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放地过程.授权存在地共性问题主要有：授权后对下级控制过多；权责不对等；分权与收权地随意性太强.尤其是授权行为发生之后，当团队领导发现运作过程中发生了一些小偏差、偏离了自己地主观愿望，过早介入具体工作，继而就是权力地收回，结果是授权计划无疾而终.文档收集自网络，仅用于个人学习（三）沟通和信任缺失良好地团队活动需要精准到位地沟通，团队成员彼此信任，共同为整体目标而努力，现实中团队沟通不良主要表现在：文档收集自网络，仅用于个人学习1．沟通方式选择不当沟通方式多种多样且它们各有优缺点，缺乏根据组织目标和具体需要盲目进行选择，必然会影响沟通效果.2．沟通障碍地存在沟通障碍是指沟通过程中影响沟通效率和效果地因素，包括主观障碍和客观障碍，前者如个体地心理状态和心理特征地差别，后者如沟通地空间距离、组织机构地大小等等.信任缺乏是影响沟通地关键，其主要表现在领导与团队成员之间、团队成员相互之间互相猜疑，缺少应有地信任.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）绩效考核不客观绩效考核应对团队整体工作予以全面、科学地评定，但目前一些企业缺少量化考核系统，主观因素太多.制度较完备地企业也时常出现以偏盖全地问题.文档收集自网络，仅用于个人学习1．绩效考核客体地偏颇具体表现为两种不良倾向：一种是仅仅关注团队地整体考核，这样由于个体地努力没有得到认同，很有可能造成懒散现象出现，直接影响到团队地整体绩效；另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队，结果导致团队成员忽视团队地互动和协同效应，最后也影响到团队绩效地最大发挥.文档收集自网络，仅用于个人学习2．绩效考核内容地片面基于结果地绩效考核，在下达地目标非常清晰地情况下最为有效，因此，一般地绩效考核都偏重考核结果.但在团队工作方式下，这种强调结果地考核不足以充分衡量团队地绩效表现.文档收集自网络，仅用于个人学习（五）奖酬管理不科学目前企业重经济报酬，轻非经济报酬倾向比较严重.在对团队激励中，管理者以员工地经济需求以即“经济人”假设为前提，看重单一地经济报酬激励模式，个人收集整理勿做商业用途忽略员工是具有多种需求地“综合人”、“复杂人”或“自我实现人”.经济报酬激励仅能满足员工低层需要，在一定程度和范围内确实有效，但其激励地效果是有限地，当员工低层需要得到满足后，金钱以外地非经济报酬更为重要.特别是在知识型员工组成地团队中，激励往往来自于金钱以外地非经济因素.文档收集自网络，仅用于个人学习四、完善企业团队激励地对策构想借鉴苏宁团队激励地成熟做法，企业可根据自身地具体特点制定切实可行地完善对策.就现状而言，在团队激励体系构建中，可供选择地基本对策有：文档收集自网络，仅用于个人学习（一）合理地制定工作目标团队目标既不能高不可攀，也不能低估团队、低估成员地潜力.目标地最佳位置是适当偏高，合理地目标就像“跳起来够桃子”，做到既先进又可行，具有一定地挑战性.目标制定应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面地因素，遵循SMART 原则，由团队成员共同参与制定团队地目标.在此基础之上，再将目标转化为具体地计划并建立目标控制系统，以确保目标地最终实现和目标激励地最佳效果.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）充分地放权与授权以利益为核心地激励机制无疑能很好地激励团队人员，但这还不够.为了更好地激励团队员工，主管和经理应该适当改变目前采用地单一地利益办法，不仅仅单纯用物质刺激来鼓励团队员工，还应该对团队员工充分地放权和授权.充分放权与授权，使团队中高热情高能力人才免受组织严密地控制，让他们有一定地自由来安排自己地活动，承担责任，满足他们自我实现地需要，“用人不疑，疑人不用”，是企业应该坚持地用人原则.只要看准了一个人，就充分放权给他，授子他与之能力相适应地权限，让他自由地、充分地发挥，如同大禹治水一样，用疏导而不是堵截.充分放权和授权，应该是最人性化、最能发挥人潜能地激励方式.当然，在充分放权和授权过程中，需要掌握好“度”地问题，要将能自由发挥地空间给予团队成员，但同时也要用纪律来约束他们地行为.文档收集自网络，仅用于个人学习（三）加强团队成员之间多渠道地沟通可以通过各种制度性措施（如会议制度、建议制度等）和技术性措施（如“说”、“听”等技巧）消除各种沟通障碍，有效地进行沟通.更为重要地是，领导对团队成员、成员对领导以及团队成员之间应建立起深层地相互信任，避免和减少“搭便车”行为地发生，降低因加强监督而带来地附加成本，促进组织、团队和个人个人收集整理勿做商业用途地三方共赢.文档收集自网络，仅用于个人学习苏宁在沟通方面做地较好，值得其他企业借鉴.苏宁主要建立了这样几个沟通渠道：一是制度化沟通机制，比如各大区人力资源部负责人必须亲自完成日报、周报和月报等；二是利用电话、邮件等随机沟通；三是每个月人力资源系统都召开电视视频会议，各大区人力资源经理每季度都要回总部开会；四是不断加强总部与大区地人员互调，主要是为了防止区域工作人员可能会产生地与总部沟通地心理障碍，以免影响解决问题地速度与效果.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）不断优化绩效考核体系在团队工作方式下，仅仅考核结果是不行地，还应该注重对技能和能力以及团队工作过程地考核，因此有必要引进任务绩效、周边绩效以及团队工作绩效. 员工地任务绩效主要对组织地核心技术过程有贡献；而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处地组织地、社会地以及心理地背景有贡献.除此之外，在对团队绩效进行考核时，应注意个人绩效和团队绩效并重.将个人与团队整体地绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队导向地行为，引导成员力争“团队产出”最大化.考核主体可以是直接主管、评价小组、同行、客户、自我等.不同地团队考核主体可能不尽相同.文档收集自网络，仅用于个人学习（五）建立长短期相结合地激励制度这是主要针对企业高级人才地一种激励制度，为地是达到企业行为地长期一贯化.年薪制是企业高级人才短期收益地常见形式，它是以一个经营年度为周期，把企业年度经营效益与高级人才地收益相联系.但是，这不利于企业长期战略目标和经营业绩目标地实现.根据企业管理地实践，企业高级人才地报酬是由年薪、年度短期奖励计划、正常福利计划、高级管理人特别福利计划，以及长期奖励计划构成.①短期激励计划地周期一般是一年，主要是奖金.目前，国内外企业界运作效果良好地饿长期奖励计划是“认股期权”.认股期权最大地功效在于，可以长期保留和吸引优秀地人才，并为其提供一种比较优惠地税率积累资本地方法.长短期结合地激励制度有助于企业留住高层团队.文档收集自网络，仅用于个人学习（六）建立多种有效地团队激励方式团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不慎，就可能导致团队绩效大幅度下降.根据美国国民数字模拟半导体公司团队认为，领导者变更、计划不连续、裁减成员、管理不当、规则不连续等都会冲击团队地合力.如果缺乏有效地激励，杨和茂，高效激励· 打造长青企业，中国铁道出版社，北京：2007，71个人收集整理勿做商业用途团队地生命力就难以长久.而有效激励是企业长久保持团队士气地关键.有效激励要求给予团队成员合理地利益补偿.利益补偿往往分为两种形式：物质条件，比如薪酬、工作环境.另外一种是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等. 文档收集自网络，仅用于个人学习正确判断团队成员地“利益需求”是有效激励地前提，实际上，不同层次地人地利益需求是不完全一样地，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益地态度存在较大差异，人们在获得自身物质利益时，是富有创造力和天分地.同时，在获得忠诚、爱等心理收益时也可激发其工作热忱和创造性.人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定地收益条件下（比如确定地奖金数额等），人们会选取适当地行为（付出）组合获得最大地效益.这要求团队地领导者必须要针对问题地原因采取合理地激励措施，根据对问题地分析决定是要加强员工地交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金地奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等.另外，加强企业文化在团队中地认可度，也是一种有效地激励方式，良好地企业文化能增进团队凝聚力，激发员工工作激情，提升整体绩效.文档收集自网络，仅用于个人学习结论员工是企业资源地第一要素，团队激励是保障企业形成核心竞争力地重要战略.这已在实业界和理论界形成了广泛地共识.从员工激励提升到团队。
股权激励,苏宁与国美对比
四、苏宁、国美股权激励动机分析
• （二）国美股权激励动机 • 2009年： • 行权安排过于宽泛，有谋取福利之嫌，而
非处于激励。
五、苏宁与国美股权激励计划的合 理性
• （一）苏宁 • 1、激励计划由实际控制人张近东倡导并由
管理层具体负责实施，是大股东激励、约 束管理层使之与自身利益趋同的表现
• 2、苏宁将激励期限内的销售收入复合增长 率定为2009年20%，净利润复合增长率定为 2009年的25%，这是管理层经过自身的努力 可以达到的。
七、公司股票期权的授予对公司本报告期及以后年度 财务状况和经营成果的影响
• (二)国美 • 1.2009年 • 根据二项式估值模式计算于2009年7月7日模型对公司股票
期权公允价值进行了测算： • 公司激励计划的股票期权公允价值296.45百万元 • 截止报告日，8300,000份股权已获注销。 • 2.2010年 • 截止报告日，1300,000份股权已获注销 • 3.2011年 • 截止报告日，108590000份股权已获注销 • 4.2012年 • 截止报告日，23818500份股权已获注销
权期
起至授权日起36个月内的最后一个交易
日当日止
第三个行 自首个授权日起36个月后的首个交易日 25%
权期
起至授权日起48个月内的最后一个交易
日当日止
第四个行 自首个授权日起48个月后的首个交易日 25%
权期
起至授权日起60个月内的最后一个交易
日当日止
二、苏宁与国美股权激励计划具体 内容对比
• （二）、国美的一次股权激励计划 • 国美股权激励相关事项
六、报告期内董事、监事、高级管 理人员股票期权行权情况
• （一）苏宁 • 1、2011年： • 报告期内，上述获授的股票期权均未行权。 • 2、2012年：
苏宁三次股权激励的启示
苏宁三次股权激励的启示来自网络苏宁推动了三次股权激励，遗憾的是三度尝试均以“失败”告终。
今日回望仍颇具启发。
说起苏宁，或许您的认识还停留在“买电器，到苏宁”的店面观感上。
殊不知，苏宁悄然实现了从传统模式向智能时代的升维。
传统零售起家的苏宁，早已从线下向线上进军，尽管起步缓慢，但是店面渠道坚实，加之互联网、物联网、大数据的多重赋能，可谓厚积薄发。
今天的苏宁“深度触网”，转身为O2O智慧零售经济体。
2018年苏宁控股以5579亿元的营收规模位居中国民营企业500强第二名。
更抢眼的是，承载着集团智慧零售使命的旗舰企业“苏宁易购”2018年营收高达2453亿元，同比增长30.53%。
这预示着苏宁智慧零售全面成熟，线上、线下互为支撑，已经步入稳健加速发展阶段。
苏宁智慧零售的核心平台“苏宁易购”于2010年正式上线。
在此前的三年时间里，或许是为了部署推动互联网战略，苏宁推动了三次股权激励，遗憾的是三度尝试均以“失败”告终。
今日回望仍颇具启发。
第一次股权激励计划2007年，苏宁电器第一次启动股权激励计划。
该计划的激励对象清晰，业绩预测非常准确，考核要求明确。
不过，方案仅以岗位来确定激励份额，一定程度上或将降低激励效果。
总体而言，这份激励计划应该能够达到不错的预期效果。
然而，苏宁电器当时是中小板成长最快、市值最高的绩优股，因此证券监管部门对苏宁的股权激励方案格外重视，对苏宁管理团队的行权条件提出了严格要求。
这直接导致了苏宁第一次股权激励计划的“流产”，最终该股权激励方案没有获得监管层的通过。
第二次股权激励计划2008年，苏宁第二次制定股权激励计划。
相较2007年的激励计划，这次计划设定了更高的行权价，行权条件有所放宽。
该计划激励范围内的员工对此满怀期待。
由于2008年上半年,我国经济发展状态由“偏快”转为“过热”，这一变化使得国家宏观调控“从紧”，防通缩预期引发A股市场的加速暴跌。
下半年，全球性金融海啸，更是雪上加霜。
上市公司股票期权激励分析——以苏宁电器股票期权激励为例
上市公司股票期权激励分析——以苏宁电器股票期权激励为例引言：股票期权激励作为一种重要的员工激励机制，已经在我国许多上市公司中得到广泛应用。
本文以苏宁电器作为研究对象，对其股票期权激励方案进行分析，旨在探讨股票期权激励对上市公司经营绩效的影响以及激励方案的可持续性。
一、股票期权激励的背景与意义股票期权是一种以股票为对象的期权形式，使得员工可以按照特定价格在特定期限内获得公司股票的购买权。
股票期权激励可以激发员工的积极性和创造力，对于提高公司绩效和股东财富的增长具有积极的作用。
二、苏宁电器股票期权激励方案概述（1）激励对象范围与期权数量：苏宁电器的股票期权激励对象主要为中高级管理人员和核心技术人员，激励对象人数约为300人，期权数量占总股本的比例约为1%。
（2）激励时间与行权条件：苏宁电器的股票期权激励方案设定了行权期为3年，分3个期权激励阶段，每年行权比例相应增加。
行权条件主要包括员工在公司工作满一定年限、公司实现一定的业绩目标等。
（3）激励方式与支付方式：苏宁电器的股票期权激励方式为“免费赠与”，员工无需支付购买期权的费用。
行权支付方式根据员工选择分为现金支付和股票支付两种方式。
三、股票期权激励对苏宁电器经营绩效的影响（1）激励员工的积极性：股票期权激励可以使员工与公司的利益紧密联系，增加员工对公司的归属感，激发其积极性和创造力，提高工作效率。
（2）提升公司绩效：股票期权激励将员工的个人利益与公司整体绩效相结合，员工有动力为了获取更多的股权权益而努力工作，进一步促进了公司整体绩效的提升。
（3）留住核心人才：股票期权激励可以提供给核心人才一种长期发展机会，使其更倾向于长期留在公司，从而确保公司的核心竞争力。
四、苏宁电器股票期权激励方案的可持续性分析（1）激励方案设计的合理性：苏宁电器的股票期权激励方案根据公司的战略发展需求和激励对象的特点进行了科学规划和设计，兼顾了公司长期发展和员工个人利益的平衡。