房地产成本管理(5篇)
房地产成本部工作总结(优选7篇)
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地产成本管理学习总结范文5篇
地产成本管理学习总结范文5篇第1篇示例：地产成本管理是地产企业管理中非常重要的一项工作，通过对地产项目成本的合理管理，可以有效控制项目的投资风险，提高项目的盈利能力。
在地产成本管理学习过程中，我深刻体会到了成本管理的重要性，也积累了一定的经验与知识。
地产成本管理需要从项目规划阶段就开始思考。
在项目立项之初，就需要进行充分的市场调研和风险评估，明确项目的需求和定位，制定合理的预算方案。
只有在项目规划阶段就做好成本把控工作，才能确保后续的施工和运营阶段不会出现过度成本的情况。
地产成本管理需要进行全过程的监控与跟踪。
项目施工过程中，成本的控制需要进行全程的监控，及时发现与解决问题。
在项目运营阶段，需要设立合理的预算制度和成本核算体系，做到成本的精准管理与控制。
只有通过全过程的监控与跟踪，才能确保项目成本的有效管理。
地产成本管理需要注重人才培养与团队建设。
成本管理工作涉及到多个领域的知识和技能，需要具备综合性的能力。
地产企业需要建立起专业化的成本管理团队，通过培训和学习不断提升团队成员的能力水平，确保成本管理工作的顺利进行。
在地产成本管理学习中，我还学到了一些实用的成本管理技巧。
通过优化供应链管理，提高物料采购效率，降低采购成本；通过合理利用科技手段，提高项目运营效率，降低运营成本；通过建立风险管理机制，加强项目风险识别与应对，降低项目运营风险。
第2篇示例：地产成本管理是指对地产项目的各项成本进行科学合理的控制和管理，以求在有限的资源下实现最大利润。
随着房地产行业的不断发展，地产成本管理也变得越来越重要。
对于开发商和投资者来说，高效的成本管理可以使项目更加稳健可靠，带来更大的利润回报。
掌握地产成本管理的相关知识和技巧对于提高企业竞争力至关重要。
地产成本管理需要对成本结构进行合理分析和规划。
了解项目的各项成本构成，包括土地成本、建筑材料成本、人工成本、设备租赁成本等，可以帮助管理者在项目的不同阶段做出合理的决策。
地产成本管理年度总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国房地产市场的快速发展，成本管理在地产企业的经营中显得尤为重要。
过去的一年，我司在地产成本管理方面取得了显著成效，现将年度总结如下：一、成本管理目标达成情况1. 成本控制目标完成率：本年度，我司成本控制目标完成率为95%，较去年同期提高了3个百分点。
在土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本和财务成本等方面均实现了有效控制。
2. 土地成本：通过优化拿地策略，本年度土地成本较预算降低了5%。
在旧城改造地块方面，成功争取到优惠政策，降低了土地成本。
3. 前期费用：通过精细化管理，本年度前期费用较预算降低了3%，有效控制了项目启动阶段的成本。
4. 工程成本：通过优化施工方案、加强材料采购管理，本年度工程成本较预算降低了4%。
5. 营销成本：通过创新营销模式，本年度营销成本较预算降低了6%。
6. 管理成本：通过优化组织架构、提升员工工作效率，本年度管理成本较预算降低了2%。
7. 财务成本：通过合理运用金融工具，本年度财务成本较预算降低了1%。
二、成本管理亮点及创新1. 成本管理体系建设：本年度，我司进一步完善了成本管理体系，明确了各环节成本控制目标，形成了全员参与的成本管理氛围。
2. 成本管理信息化：通过引入ERP系统，实现了成本管理数据的实时共享和高效处理，提高了成本管理效率。
3. 成本管理培训：组织开展了多场成本管理培训，提升了员工成本管理意识和技能。
4. 成本管理创新：探索了多种成本管理创新方法，如目标成本测算、施工图预算编制、材料集中采购等，有效降低了项目成本。
三、存在问题及改进措施1. 成本管理信息化程度仍有待提高：针对此问题，我们将继续优化ERP系统，提高成本管理信息化水平。
2. 部分项目成本控制力度不足：针对此问题，我们将加强对项目成本的控制力度，确保成本控制目标达成。
3. 员工成本管理意识有待提升：针对此问题，我们将继续开展成本管理培训，提升员工成本管理意识和技能。
地产成本控制年度总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国房地产市场的不断发展，成本控制已成为房地产企业实现利润最大化、提高市场竞争力的重要手段。
2021年，我司在成本控制方面取得了显著成效，现将年度成本控制工作总结如下：二、年度成本控制工作回顾（一）成本控制目标与原则1. 目标：以实现成本节约10%为目标，提高企业盈利能力。
2. 原则：- 全面性原则：覆盖公司所有业务板块，确保成本控制无死角。
- 系统性原则：建立完善的成本管理体系，实现成本控制与业务发展相协调。
- 精细化原则：对成本进行精细化管理，提高成本控制效率。
（二）成本控制措施1. 采购管理：- 优化供应商资源，引入优质供应商，降低采购成本。
- 实施集中采购，减少采购环节，降低采购成本。
- 加强采购合同管理，确保采购价格合理。
2. 设计管理：- 优化设计方案，降低工程造价。
- 加强设计变更管理，控制设计变更成本。
- 推广绿色建筑，降低运营成本。
3. 施工管理：- 严格控制施工质量，减少返工和维修成本。
- 优化施工组织，提高施工效率，降低施工成本。
- 加强施工现场管理，降低材料损耗。
4. 运营管理：- 优化运营策略，提高资产利用率。
- 加强物业费收缴，降低运营成本。
- 推广节能环保措施，降低运营成本。
（三）成本控制成效1. 成本节约：通过实施各项成本控制措施，公司成本节约率达到了10%，实现了预期目标。
2. 盈利能力提升：成本节约为公司创造了显著的经济效益，提高了企业盈利能力。
3. 市场竞争力增强：成本控制能力的提升，使公司在市场竞争中更具优势。
三、存在的问题与不足1. 成本控制意识有待加强：部分员工对成本控制的认识不足，导致成本浪费现象时有发生。
2. 成本控制体系不够完善：部分业务板块的成本控制体系尚不完善，需要进一步优化。
3. 成本控制手段有待创新：部分成本控制手段较为传统，需要创新以适应市场变化。
四、下一步工作计划1. 加强成本控制意识教育：通过培训、宣传等方式，提高员工成本控制意识。
房地产地产项目成本管理
房地产地产项目成本管理房地产是现代社会中发展最快的行业之一，在大城市中的高楼林立、豪华别墅和普通住宅群是我们日常生活的必需品。
房地产业是一个庞大的复合体，由开发商、设计师、承包商、监管机构、银行和投资者等各种环节组成。
每个环节都会对项目的成本造成影响，因此成本管理是保证房地产项目能够成功的关键之一。
本文将探讨房地产项目成本管理的重要性、成本管理的方法以及如何有效地进行成本监控。
一、房地产项目成本管理的重要性房地产市场竞争激烈，利润空间较小，因此成本管理尤为重要。
合理的成本管理可以有效地降低项目的风险，提高项目的竞争力和盈利水平。
同时，成本管理还可以优化资源的利用，提高生产效率，降低投资风险，保证项目顺利完成。
二、房地产项目成本管理的方法1.策划阶段策划阶段是项目成本管理的重要时期。
在项目开发计划中，开发商需要对项目的投资进行全面规划，包括场地选择、设计方案、建筑施工、设备采购等方面的成本。
在这个阶段，开发商需要与专业人员、承包商和设计师进行充分的沟通，制定合理的成本预算和细化工作计划。
2.实施阶段实施阶段是项目成本管理的重要环节。
在这个阶段，开发商需要严格控制现场工作的实际成本，防止成本偏离预算。
在严格控制成本的同时，需要确保项目质量，避免因降低成本而影响项目的正常运行。
在实施阶段，需要根据项目计划进行成本核算和监控。
3.验收阶段验收阶段是项目成本管理的最后一步。
在验收阶段，需要对项目进行全面的检查和复核，确保所有的成本支出符合预算要求，并根据实际情况进行调整。
在完成验收之后，还需要对成本管理的过程进行总结，汲取教训和经验，为下一次项目的开发提供参考。
三、如何有效地进行成本监控1.实时跟踪成本在项目开发的整个周期中，开发商需要实时跟踪项目的成本，及时发现和解决成本偏差。
通过建立成本跟踪系统，开发商可以全面掌握项目的成本情况，及时进行调整。
2.确定变更控制程序在项目的开发过程中，可能会出现变更需求或者变更计划，这就需要开发商制定变更控制程序。
房地产地产项目成本管理
房地产地产项目成本管理一、引言房地产项目成本管理是指对房地产开发项目的成本进行全面管理和控制，通过合理的成本控制和分析，实现项目的预算控制、成本优化和风险防范，从而提高项目的盈利能力和竞争力。
本文将介绍房地产地产项目成本管理的重要性、目标、原则以及具体的管理方法和工具。
二、重要性房地产地产项目成本管理对于项目的顺利进行和盈利能力的提升至关重要。
具体来说，它具有以下重要性：1.控制项目成本：通过成本管理，可以对项目的各项成本进行全面的控制，避免成本超支和损失，保证项目的正常进行。
2.优化项目成本：通过成本分析和评估，可以发现项目中存在的成本浪费和不必要的支出，进而进行优化和调整，提高项目的效益。
3.提高项目盈利能力：通过控制成本和优化成本，可以降低项目的经营成本，提高项目的利润率和盈利能力。
4.提高项目竞争力：成本管理可以提高项目的竞争力，使项目更具吸引力，更能顺利融资和销售，从而在市场中占据更有优势的位置。
三、目标房地产地产项目成本管理的主要目标是实现项目的“三高一低”：1.高质量：通过合理控制成本，保证项目的质量达到用户和市场的要求，提高项目的价值和认可度。
2.高效率：通过成本管理，提高项目的投资回报率，加快项目的周期和进度，提高项目的执行效率。
3.高盈利：通过成本分析和优化，降低项目的经营成本，提高项目的利润率和盈利能力。
4.低风险：通过成本管理的风险评估和控制，降低项目的运营风险，保证项目的稳定运行和投资安全。
四、原则房地产地产项目成本管理应遵循以下原则：1.全面性原则：成本管理应涵盖项目的各个环节和方面，包括土地购置、设计、施工、销售等，确保全过程的成本控制。
2.系统性原则：成本管理应建立完善的成本管理系统，包括成本计划、成本核算、成本分析和成本控制等，实现全面管理和监控。
3.科学性原则：成本管理应基于科学的方法和模型，对项目的成本进行科学的评估和分析，提供合理的决策依据。
4.灵活性原则：成本管理应根据项目的具体情况和变化，灵活调整成本管理策略和方法，保证成本管理的及时性和有效性。
地产成本管理学习总结5篇
地产成本管理学习总结5篇第1篇示例：地产成本管理是地产企业在经营过程中非常重要的一个环节，它涉及到企业的盈利能力、市场竞争力等方方面面，是地产企业运作的重要组成部分。
正确的成本管理可以帮助地产企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，提高企业的盈利能力和市场占有率。
下面就让我们来总结一下地产成本管理的相关知识和要点。
一、地产成本管理的概念和意义地产成本管理是指地产企业对各个环节和流程的成本进行合理控制和管理，以实现成本最小化、效益最大化的目标。
成本是在生产和经营过程中用于获取资源和实现经济目标的一种经济计量，地产企业要实现良好的经营绩效和盈利能力，就必须对成本进行有效管理。
1.提高企业盈利能力。
通过成本管理，地产企业可以降低生产和经营成本，提高企业的盈利水平。
2.优化资源配置。
合理的成本管理可以帮助地产企业更加有效地配置资源，提高资源利用效率。
3.提高市场竞争力。
通过成本管理，地产企业可以减少无效成本，提高产品和服务的质量和性价比，从而在市场竞争中占据有利位置。
4.促进企业可持续发展。
成本管理可以帮助地产企业更好地把握市场脉搏，降低经营风险，实现可持续发展。
1. 成本核算。
地产企业应建立完善的成本核算体系，对各项成本进行详细分析和核算，找出成本的构成和来源，为成本管理提供数据支持。
2. 精细分解。
地产企业要对各个环节和流程的成本进行精细分解，找出每一个细小项目的成本来源，实现成本可控。
3. 成本控制。
通过成本控制，地产企业可以降低无效成本，提高资源利用效率，降低生产和经营成本。
4. 成本优化。
地产企业应不断优化成本结构，提高产品和服务的附加值，提高产品的竞争力。
5. 资金管理。
地产企业要合理管理资金，做好资金规划和预算，确保企业在经营过程中不因资金紧张而导致成本的增加。
地产成本管理的优势在于：1.提高企业盈利能力，增加企业的竞争力。
2.优化资源配置，提高资源利用效率。
3.降低生产和经营成本，提高企业的经营效率。
房地产开发项目成本管理和控制
房地产开发项目成本管理和控制随着城市的发展和人口的增加，房地产开发成为了经济社会发展中的重要组成部分。
在房地产项目的开发过程中，成本管理和控制是非常重要的环节。
只有有效地管理和控制成本，才能使项目顺利进行并取得成功。
本文将从成本管理和控制的角度探讨房地产开发项目的重要性，并介绍一些有效的方法和技巧。
一、成本管理的重要性在房地产开发项目中，成本管理是非常重要的环节。
成本管理可以帮助项目方在开发过程中合理使用资源，提高资源利用效率，降低项目成本。
成本管理可以帮助项目方及时发现和解决成本问题，确保项目按时按质完成。
成本管理还可以帮助项目方树立正确的经济观念，以便更好地满足市场需求并获取更高的经济效益。
二、成本管理的方法和技巧1. 制定合理的成本预算在房地产开发项目的初期，项目方需要制定合理的成本预算。
成本预算应该包括项目的各个环节和阶段的费用，包括土地成本、建筑成本、材料成本、劳动力成本、管理费用等。
在制定成本预算时，项目方需要对市场行情进行调研和分析，以确保成本预算的合理性和可行性。
2. 定期进行成本核算在项目进行过程中，项目方需要定期进行成本核算。
通过成本核算，项目方可以了解项目的实际成本情况，及时掌握成本的变动情况，并进行成本预测，以及时调整项目的经营管理策略。
成本核算还可以帮助项目方发现成本控制方面的问题并进行及时的处理。
3. 加强供应链管理在房地产开发项目中，供应链管理是非常重要的。
通过加强供应链管理，项目方可以及时了解原材料的价格变动和供应情况，选择合适的供应商，提高采购效率，降低采购成本。
供应链管理还可以帮助项目方确保原材料的质量和供货及时，提高项目的竞争力。
4. 提高项目管理水平在房地产开发项目中，项目管理水平的高低对项目的成本控制有着重要的影响。
项目方需要加强对项目的管理，提高管理水平，做好成本控制的各项工作。
通过提高项目管理水平，项目方可以提高工作效率，降低管理成本，确保项目的顺利进行。
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房地产成本管理(5篇)房地产成本管理(5篇)房地产成本管理范文第1篇一、房地产成本管理的内容房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。
其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:(一)土地费用及建安成本土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。
在保证房地产开发项目平安与质量的前提下,掌握建安成本的支出是降低成本的重要措施。
(二)基础及配套设施费用主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、消遣设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。
(三)管理成本及其他不行预见成本针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满意资金需要,从而产生较大的资金成本。
因此,选择正确的融资方式、精确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。
任何一项品牌的胜利推广都离不开广告宣扬,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。
施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不行预见的成本。
如何加强相对可控成本的核算,对合理掌握开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。
二、房地产企业成本管理中存在的问题市场经济的进展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。
在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题:(一)企业内部成本管理制度不完善很多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。
(二)成本管理意识上存在误区目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理,成本管理意识缺失。
房地产行业正在进入精细化管理的时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,因此任何微小的成本要素都应当纳入成本管理范围。
(三)成本管理方法落后房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理,传统的房地产企业只注意事中、事后管理,而忽视了制造价值最大的事前管理;另外,过程掌握在企业成本掌握中相对缺乏,这与现代房地产企业管理要求存在很大距离。
三、房地产企业成本管理的对策分析(一)完善成本管理组织和掌握体系房地产企业应健全成本管理制度,组建成本管理组织,加强熟悉,落实责任,配备精良而优秀的技术管理干部和人员,组织其学习和培训,提高内部的整体素养,使成本管理工作走向科学化、规范化的管理模式。
详细来说,首先企业应建立一套完善的成本管理体系,明确各部门各阶段的成本管理任务。
其次将内部成本管理制度落实到公司规章制度及日常工作管理之中,对各部门、岗位的人、财、物耗费实施量化标准进行考核,依据执行状况实行与之相匹配的奖罚措施,通过与各自经济利益挂钩,达到对各部门、各岗位管理掌握的目的。
第三在成本管理的执行过程中应不断总结、修订,使之更适应企业的成本管理目标。
(二)加强全员成本管理意识,对开发的项目实行全过程成本掌握房地产开发企业的成本管理,不能仅依靠于决策管理层,还需要每个部门、每个员工有清楚的熟悉,应使全部员工共同努力,树立员工的仆人翁意识。
房地产开发成本管理是一个系统工程,贯穿于开发项目始终,其主要有以下几个阶段:1、项目策划和决策阶段在该阶段开发商必需对可能发生的成本进行总体掌握。
做好市场调研工作,在充分了解市场环境、市场需求的前提下,编制投资估算形成初步的成本方案,并在此基础上进行项目成本分析、项目风险分析。
2、规划设计阶段成本掌握项目设计的优劣不仅直接影响着建设费用的多少和建设工期的长短,而且也影响项目的使用价值和投资效益,因而项目规划设计阶段是进行质量管理与成本管理最为重要的环节。
一方面设计方案应实行招投标方式,选择规定功能下的低价标,在保证建筑结构平安、美观和功能要求的基础上,将工程造价作为设计方案评标的首要条件。
另一方面应采纳限额设计方式以保证有效的成本管理。
3、施工阶段成本掌握(1)施工单位的选择与管理。
应通过建设项目招投标,选择报价合理、信誉良好、具有较强的管理力量和经济实力的承包商作为合作单位。
同时在合作过程中还应加强对承包单位的管理与服务。
(2)施工现场签证的管理。
现场签证主要指房地产企业与承包签订工程合同后,由于工程设计变更、现场施工需要及其他可变因素导致原施工流程及合同商定的变更,是工程承包合同的补充内容。
首先应明确签证各职能部门、各相关负责人的签字权限,避开结算时发生相互推诿的现象;其次应加强合同管理,避开、削减和规范现场签证;第三应加强现场签证时效性,避开签证久拖不决,为结算带来麻烦。
(3)设计变更管理。
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的转变和修改。
一方面设计变更是由设计团队整体的水平、力量、素养打算的,所以选择优秀设计团队是掌握设计变更最有效的方法之一;另一方面设计变更是由房地产公司管理团队的水平、力量、素养打算的,应使公司编制的策划书、设计托付书科学、精确并具有肯定的前瞻性,以更好的掌握设计变更数量,从而达到掌握工期和造价的目的。
4、竣工结算阶段房地产成本管理范文第2篇经济学中的成本意味着“节俭”。
由于资源的有限，就必需有以“节俭”为目的的成本管理。
成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。
房地产企业的成本管理，包含各部分成本：有融资时的资金成本、项目的建筑成本，人力资源管理的人力成本，以及隐形的沟通成本、因失误造成的沉没成本等等。
管理学学者彼得德鲁克曾说，“在企业内部，只有成本！”每个环节的资金花费，便是成本。
成本的发生伴随着决策。
当企业在打算投资某个项目时，就意味着成本的发生。
虽然在投资这个还是那个项目经过具体的测算，但仍旧是主观的推断。
而接下来的成本管理，只能在打算投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。
从这个角度来看，成本管理等同于成本掌握。
房地产企业的成本管理，依据房地产开发的各阶段进行划分，可分为投资阶段的成本概算、设计阶段的施工图预算、施工前的招标合约管理、施工阶段的预结算。
以“预算不超概算、结算不超预算”为原则，房地产企业的成本管理已由侧重施工预结算管理向以目标成本为中心的成本掌握转变。
二房地产企业成本管理中的市场经济思维1以目标成本为中心的成本管理体系1．1目标成本的概念目标成本顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，以此作为目标值，以保证项目利润目标的实现。
目标成本的数据来源于阅历值的积累。
企业通过对市场的了解，对一些历史数据的分析，得到这些数据。
完整的目标成本应包含项目发生的全部费用，通过将目标成本依据成本科目分解为13项费用。
1．2体系的建立目标成本的目的是要保证成本的掌握，因而要把成本管理各阶段进行连接起来。
以项目目标成本表划分，进行招标的招标掌握价和合约规划管理，保证每份合同有规划、价格有依据。
在施工过程中发生的签证变更和沉没成本要进行动态管理，保证成本数据的连续性。
同时房地产成本管理不仅是成本部门和成本人员的工作，更是一项全员参加的工作。
要涉及到财务、项目管理等各职能部门在方案运营的管理下，协调各部门资源，降低各部门之间的沟通成本，合理利用各项资源。
2企业内和企业外的竞争、合作2．1企业内的运营市场经济，意味着学问的分散性，熟悉若干事物取决于面对事物的人，精确来说，它们分散于每个人的大脑中。
专业化的分工，是市场经济的特点之一。
一个造价工程师，他可以通过为地产公司供应专业服务，换取机械工程师们制造的汽车，而不用他亲自动手去制造一辆汽车。
而且就制造一辆汽车来说，它也涉及到广泛的行业，如矿业、石油、塑胶、机械、电子、玻璃等成百上千种行业。
专业的人做专业的事情，这样可以提高工作效率，一个浩大的部门或者企业，只有通过精细化的分工，形成流水式的作业，才能提高工作效率。
就如现在汽车制造业，在流水线上有若干工种协作，每个工种只做一小部分专业工作，然后越来越娴熟，就会提高生产效率。
专业分工让每个人的生产效率得到了提高，由于一个人反复做同一件事情自然会越来越娴熟。
但是专业化的分工之下，也可以造成封闭的、工具化的头脑。
在工作之余或者过程中，对自己学问体系的自我更新就显得特殊重要。
假如不想成为这个工业化时代在自己专业聪慧，却在专业之外的事务一无所知的人，更需如此。
正是由于专业划分的优缺点，需要企业运营将企业内部资源进行整合。
个人在资源整合中通过其他专业化人员的关心和发挥自己的专业优势中完成企业利润目标。
而学问的分散性又让企业内部的合作、协调变得特别重要。
2．2产业链的竞争、合作市场经济另一个重要的特点是竞争。
在市场中，总体来说，只有那些能以物美价廉的产品和服务满意消费者的企业，才能脱颖而出。
竞争让各企业不断提高自身业务管理水平，提高生产效率。
科斯在《企业的性质》中提出交易成本的概念，提出当企业内部成本小于市场中的交易成本时，形成企业。
在市场中，房地产企业将一些施工单位和材料供应等纳入企业内部，实现纵向一体化管理；也有精简企业业务，仅作投资部门，将项目外包建设的。
本文章不做争论是企业越做越全，还是精简业务更好。
两者无论哪种形式，都要保证企业的利润目标。
而利润的实现，需要项目全过程中各方的合作和竞争。
三某房地产企业内两个项目成本管理对比1目标成本管理体系削减合同发生数量A项目建设周期为2021年9月至2021年12月，项目开发时间较早，未建立目标成本管理体系，造成项目内工程界面划分不清晰，产生大量交接工序的专业和零星分包工程。
B项目建设周期为2021年12月至2021年10月，项目立项时建立目标成本，至2021年3月已发生合同94项，依据目标成本规划预期将发生合同148项，该项目预估共发生242项合同。
每产生一项合同，意味着造价工程师需完成清单、标底编制、招标工程师需组织招标谈价、合约工程师需制作合同，由此带来的企业内部成本的增加。
目标成本管理体系可以提前规划项目发生各项费用，做好各工序交界面的划分，削减专业和零星合同的发生。
2目标成本管理体系掌握合同金额A项目属于成本核算型，即在工程发生后通过掌握签证、结算金额，降低成本。
而B项目的目标成本管理体系在方案设计阶段测算成本，以预留成本金额作为招标掌握价，若超出预留金额则修改设计方案或增加投标单位重新招标，降低合同金额，变事后被动型为事前掌握型。