海尔资本模式案例分析
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
经典案例分析-海尔
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
智力资本披露程度研究——基于海尔集团的案例分析
本 给予极 大关 注 ，开 发智 力 资本 的能 力成 为各 种 组织 在 竞争 中获 得成 功 的关 键和潜 在 因素 。智 力
现， 并替代了无形资产 ，被定义为： “ 用以创造 竞争 优势 而使 用 的知识 、技 能和技 术 ，包括 可 以
获得 的知识 ，所 有 员工 的经 验 、组 织结 构 、企 业 技 术 与 职 业 体 系 ”３。美 国学 者 Ｔ ｏ ｓ 义 了 ＿ Ｊ ｈｍａ 定
，
Ｃｎｂｎ ｕ ａｉａｏ等 提 出智 力 资
收 稿 日期 ：２ １ —０１ ０ １１ —２
基 金项 目 ：国家 自 然科 学基 金项 目 “ 断势 力对并 购绩效 的影响 ：竞争强 度 、研发 密度的作用——基 于转型经 济下 中国制造业企业 垄 并购分类样本 的研究 ” （０ ７ １ １ ；江苏省教育厅高等学校哲学社会 科学基金项 目 “ ７９ ２ ４ ） 基于价值 网络 的智力 资本价值动态
随着新经济 时代的到来 ，智力资本成为企业 创造价值 、缔造财富和获得持续竞争优势 的重要
源 泉 。 由于认识 到 智力 资本 的重 要性 ，一 方 面许
智力资本不仅是纯粹的知识形态的知识 ，而且还 是相 应 的智 力 活 动 Ｊ Ｏ世 纪 ，资 本 市 场 中对 。２ 高科技企业的估值越来越脱离账面价值 ，这种巨 大 的差异 性 吸引 了更多 的学 者开 始系统 地从 理论
资本披露及披露框架的制定已受到越来越多的国 家 和组织 的关 注 。
一
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智 力资 本 内涵
智力资本 ，提 出智力 资本 的 “ ｓ ｃ Ｈ— — ”结 构 ， 为智 力 资 本 的 研 究 开 拓 了 新 的 篇 章 ｊ 相 继 。
Ｅ ｖ ｓ ｎ和 Ｍａ ｎ 、Ｒ ｏ 和 Ｍａｏｅ ，纪 建 ｄｉ ｓ ｎｏ ｌｅ ｏ ｏｓ ｌ ｎ 悦 等 ｊ ，卢 馨 和 黄 顺 提 出智 力 资 本 两 要 素 ，
海尔集团创业案例分析概述
海尔集团创业案例分析1.海尔集团创始人简介 (4)1.1创始人简介及管理成就 (4)1.1.1张瑞敏管理思想 (4)1.1.2张瑞敏语录 (5)1.2海尔集团简介 (5)1.2.1海尔文化 (5)1.2.2海尔理念 (5)1.3公益事业 (6)1.4近两年所获荣誉 (7)2.海尔集团创业历程 (7)2.1海尔集团创业历程 (9)2.2海尔公司的国际化历程 (10)2.3海尔的国际行销活动 (14)3.海尔集团成功经验 (14)3.1在不断创新中转变增长方式 (14)3.2创新无止境 (15)3.3用人要疑疑人要用 (17)3.4只有功劳没有苦劳 (17)3.5源头喷涌大河满 (18)3.6天下大事必做于细 (18)海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中共中央候补委员。
1.1创始人简介及管理成就1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。
1984年就任青岛冰箱总厂厂长。
该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。
1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997年度企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。
1.1.1张瑞敏管理思想最成功的经验：以变制变，变中求胜最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长影响最大的一本书：德鲁克的管理著作影响最大的一个人：杰克韦尔奇张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
4P营销理论案例分析--海尔
海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
海尔集团案例分析课件
2.2.4 现有竞争者之间的竞争程度
01 众多或势均力敌的竞争对手
从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的和西门子，美的在空调、冰箱等 市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、 三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在 空调领域，海尔与 三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。
2.3 竞争对手分析：西门子
01 未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌
这个目标的内涵是： ① 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高 档形象 和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市 场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我 们的合作而感到愉快。
西门子公司充分认识到了新经济对于公司的战略意义以及未来的市场竞争必将从以效率为核心的规模优势竞争转移到以速度为核心的创新优势竞争而在此过程中信息技术应用是形成未来战略优势的关键并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域为了适应未来竞争的要求西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的全集成自动化
2.2.5 供应商讨价还价的能力
03供应方的市场地位
在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机排名第三。对全球厨房家 电品牌进行排名中，海尔成为继惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星的 全球第六大家电品牌。
2.2.5 供应商讨价还价的能力
04供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例:
02 政府及社会约束
近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮，再加上“家电下乡”政策的刺激，行业 增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。政府出台刺激消费的政策将拉动国 内家电需求，促进行业增长。
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
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整体兼并
青岛空调厂原是一集体企业，由于内部经营管 理不善，经济效益逐年下滑，造成产品大量积压， 生产能力不足，资产得不到充分利用，在这种情 况下，由青岛市政府出面，海尔集团对青岛空调 厂进行了整体式兼并。海尔集团兼并空调器厂后 对其进行了规范化的股份制改造，将海尔的管理 理念植入空调器厂，使改造后成立的海尔空调器 厂的产值、产量连年大幅度增长。到1996年底， 产量已达48万台，销售收入8.2亿元。
控股兼并
控股兼并通过收购股权等方式拥有被控股企业的控股 权，从而达到控制对方的目的。武汉蓝波希岛公司是一家 生产冷柜的国有企业，该公司的生产线也是从德国的利渤 海尔公司引进的，但由于企业对政府的依赖性太强，企业 内部经营管理不够，致使企业的竞争力日趋下降，最终企 业被迫停产。海尔集团从扩大自己的经营规模考虑，通过 与武汉市政府协商，投入2200万元，收购了武汉蓝波希岛 公司60%的股权，实现了对蓝波公司的控股兼并。
无形资产运营
这里的无形资产主要是指企业内部具有优秀 的管理理念、独特的企业文化以及先进的管理体 系。海尔集团在对外进行资本经营时就特别注重 运用海尔的无形资本，海尔兼并红星电器股份有 限公司便是一个很好的例子。海尔集团兼并红星 电器后，只派了3位带有深厚海尔文化“基因”的 人员来输入海尔文化、海尔的管理理念和管理体 系，就使红星电器公司的员工从思想上，观念上 实现了根本性转变。同时，企业也发生了翻天覆 地的变化，海尔兼并红星电器3个月后，便使新成 立的海尔洗衣机有限公司扭亏为盈
二、海尔集团的主要资本运营的模式
诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂 格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、 大公司、没有一家不是在某个时候以某种 方式通过资本运营发展起来的，也没有哪 一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展 起来的。海尔集团发展如此迅猛，在很大 程度上是得益于有效的资本运营模式，抓 住有利时机，实现了低成本的资本扩张
第三次变形
2004年4月，海尔集团将其洗衣机业务 以及持有的飞马通讯（青岛）有限公司 35.5%的股权注入海尔中建，海尔集团成为 上市公司持股超过50%的第一大股东，海尔 集团成功借壳海尔中建实现海外上市。这 极大地提高了海尔的融资能力，促进了其 国际化进程。至此，海尔持股会成为海尔 集团真正的主人，持股会曲线MBO取得成功。
特许权运营
莱阳电熨斗厂是一家以生产电熨斗为主的电器厂，因 管理不善，经营陷入困境，提出要与海尔集团合作。海尔 集团充分运用自己的品牌优势，在1997年7月的兼并合同 中，除了规定海尔以技术、模具、型号等有形资产和无形 资产作价1100万元控股55%外，还特别规定新成立的莱阳 海尔电器有限公司每年必须将销售收入总额的5%交给海尔 集团作为使用海尔这一驰名商标的商标费用。这样，一方 面海尔通过其大股东地位来管理企业，保证企业能够生产 出高重量的产品，不至于影响海尔的市场信誉；另一方面 通过特许权使用费合同条款的成功运用
海尔集团抓住1993年国家发展资本市场这个机遇，公司上市， 93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年 通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰 箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。面对股票上 市后的新压力，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化， 使公司利润持续上升，从根本上保证了股民的权益。通过 股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互 动的价值链，这是其在资本市场取得成功的一个重要原因。
杠杆兼并
杠杆兼并是指企业在银行贷款或金融市场借贷的支持 下进行的兼并收购活动。海尔集团于1997年以2928万元作 为向顺德海尔电器股份限公司借款，在产品生产出来以后， 分3年3次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还的方式， 控制了广东爱德电器公司下属洗衣机厂的60%的股权。该 洗衣机厂在海尔集团兼并时已停产半年，海尔集团通过自 己的高效管理，在顺德海尔成立10多天后，便使洗衣机总 装线全部恢复运转，1个月后，洗衣机就开始正式产出产 品，以海尔命名的新一代电脑控制自动洗衣机从这里走向 市场。这样，海尔集团一分钱也没花，通过向被兼并方企 业借入资本，实现控股，既扩大了洗衣机的生产规模，又 扩大了市场占有率。
三次变形曲线MBO
第一次变形
1997年开始，海尔内部持股会浮出水面， 2000年内内部持股会成立了海尔投资。通 过海尔投资，拥有海尔零部件采购和商标 所有权，这两项内部交易获利高达34个亿。 海尔内部持股会以帐面收益转变成资本用 于再投资。
第二次变形 2001年，青岛海尔利用增发募集资金 和部分自有资金共计20亿，向海尔投资溢 价收购青岛海尔空调器有限公司74.45%的 股份产生的股权投资差额，20亿元一次性 转让给海尔投资，海尔投资拥有了资本运 作的“第一桶金”。从此，海尔集团以海 尔投资的名义进行了一系列的资本扩张， 如控股长江证券、设立海尔纽约人寿等， 海尔投资旗下的公司总资产已超过650亿元。
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海尔资本模式案例分析
11级电子商务3班
一、海尔集团的发展过程
海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展， 已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业 集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色 家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类 15100多个规格的产品群，并出口到世界 100 多 个国家和地区。2004年，海尔蝉联中国最有价值 品牌第一名 , 品牌价值高达 616 亿元。其主营 业务收入突破1000亿元，入主中国工业企业营业 收入前十强。由世界品牌实验室独家编制的 2005 年度《世界品牌500强》排行榜，海尔再次入围世 界品牌百强，荣居第89位。