赛迪顾问-成长型企业研究系列之三：成长型企业业务战略规划指南
企业战略规划实战指南制定长期和短期战略规划
企业战略规划实战指南制定长期和短期战略规划企业战略规划实战指南在竞争激烈的商业环境中，制定合适的长期和短期战略规划对于企业的发展至关重要。
本文将为您介绍企业战略规划的实战指南，以帮助您制定适合您企业的战略规划。
一、战略规划的重要性在制定战略规划之前，我们需要明确战略规划的重要性。
战略规划是企业发展的蓝图，它可以帮助企业明确发展方向、制定明确的目标，并通过实施适当的战略来实现这些目标。
战略规划还可以帮助企业更好地适应市场变化，并在竞争中取得领先地位。
二、制定长期战略规划长期战略规划通常以3到5年为周期。
以下是制定长期战略规划的步骤：1. 环境分析首先，进行环境分析是十分关键的。
这包括对外部环境和内部环境的分析。
外部环境分析主要包括市场规模、竞争情况、经济发展趋势等因素。
内部环境分析则关注企业的资源、能力、组织结构等方面。
2. 明确愿景和使命基于环境分析的结果，企业需要明确自己的愿景和使命。
愿景是企业希望达到的目标状态，而使命则是企业存在的理由和核心价值。
3. 设定目标根据愿景和使命，设定具体的目标是制定长期战略规划的重要一步。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
4. 制定战略选择在设定目标的基础上，制定适当的战略选择是必要的。
这包括市场拓展、产品创新、合作伙伴关系等方面的决策。
5. 实施和监控战略规划的最后一步是实施和监控。
实施战略需要一个明确的行动计划，并建立相应的绩效评估机制来监控战略的执行情况。
三、制定短期战略规划短期战略规划通常以1年为周期。
以下是制定短期战略规划的步骤：1. 现状分析首先，了解企业当前的情况是非常重要的。
对市场、竞争对手、内部能力和资源等进行分析，找出企业目前存在的问题和机会。
2. 优先事项确定基于现状分析，确定短期战略规划中的优先事项。
这些事项应该是那些具有重要影响力和紧迫性的。
3. 制定行动计划在确定优先事项后，制定具体的行动计划。
确定需要采取的具体行动步骤，分配资源和责任，明确时间表和监控指标。
企业战略规划与业务拓展策略
企业战略规划与业务拓展策略介绍今天我们将讨论企业战略规划与业务拓展策略，这是在竞争激烈的商业环境中取得成功的关键。
企业战略规划是指制定和实施长期目标和方向，以确保公司的可持续发展和增长。
而业务拓展策略是指通过开发新市场、推出新产品或服务、寻求新业务机会等方式来扩大企业的业务范围和市场份额。
在一个不断变化的商业环境中，企业需要有一个清晰明确的战略规划，以应对竞争压力和市场需求的变化。
同时，它们还需要制定和实施有效的业务拓展策略，以寻求新的增长机会。
企业战略规划H2 什么是企业战略规划？企业战略规划是指企业制定和实施长期目标和方向的过程。
它涉及到了对内部和外部环境的分析，以确定企业的优势和劣势，抓住市场机会，应对市场威胁。
企业战略规划可以帮助企业明确其长期目标，并确定实现这些目标所需的行动和资源。
H2 企业战略规划的重要性企业战略规划对企业的成功至关重要。
它有助于企业明确目标和愿景，并为实现这些目标和愿景制定具体计划。
企业战略规划还有助于企业了解市场趋势和竞争对手，并采取相应的措施来应对变化和挑战。
此外，企业战略规划还有助于企业实现资源的优化利用，提高效率和效益。
H2 企业战略规划的步骤企业战略规划可以分为以下几个步骤：1.目标设定：首先，企业需要明确其长期目标和愿景。
这些目标应该是具体、可度量的，并与企业的核心竞争力相一致。
2.环境分析：接下来，企业需要对内外环境进行分析。
内部分析包括评估企业的优势和劣势，例如核心能力、资源和能力。
外部分析包括评估市场趋势、竞争对手、顾客需求等因素。
3.战略选项制定：基于环境分析的结果，企业需要制定战略选项。
这些选项应根据企业的优势、市场机会和目标进行筛选。
4.战略实施：最后，企业需要制定具体的行动计划，并在整个组织中实施这些计划。
这可能涉及到资源配置、组织设计、沟通和监控等方面。
H2 企业战略规划成功的关键因素企业战略规划的成功取决于以下几个关键因素：1.领导力：企业需要有一支能够制定和执行战略的强大领导团队。
成长战略规划
成长战略规划是指企业为实现持续发展和增长，制定一系列策略和方法的规划。
下面将对成长战略规划的关键要点进行详细探讨。
一、明确愿景与使命1. 确定愿景：明确企业未来的发展愿景，即企业希望成为什么样的企业，并为此设定长期目标。
2. 确立使命：明确企业的核心使命和价值观，确定企业存在的意义和价值。
二、市场分析与定位1. 市场趋势分析：研究行业的发展趋势、技术变革和消费者需求的变化，把握市场机会和挑战。
2. 目标市场定位：确定目标市场和受众，了解他们的需求和偏好，以便有针对性地开展营销活动。
三、产品与服务创新1. 产品优化与创新：通过不断改进现有产品或推出新产品，满足客户需求，提高产品竞争力。
2. 服务提升与创新：优化服务流程，提供更便捷、高效的服务，提升客户体验和忠诚度。
四、市场扩张与渠道拓展1. 市场扩张策略：制定市场扩张计划，拓展新的地理市场或行业领域，增加市场份额和销售规模。
2. 渠道拓展与合作：建立合作伙伴关系，拓展销售渠道，提高产品的市场覆盖率和销售效率。
五、品牌建设与营销推广1. 品牌定位与塑造：明确企业的品牌定位和独特价值主张，通过品牌建设塑造企业形象和认知度。
2. 营销推广策略：制定综合的营销推广策略，包括广告、促销、公关等手段，提升品牌知名度和市场影响力。
六、人才发展与组织优化1. 人才战略规划：根据企业发展需要，制定人才引进、培养和激励计划，吸引和留住核心人才。
2. 组织架构优化：优化组织结构和流程，提高决策效率和工作协同，适应企业发展的要求。
七、技术创新与数字化转型1. 技术创新战略：关注技术发展趋势，积极引进和应用新技术，提升生产效率和产品竞争力。
2. 数字化转型计划：推动企业数字化转型，整合信息系统、数据分析等技术手段，提高运营效率和决策能力。
八、财务管理与资本优化1. 财务规划与控制：建立有效的财务规划和控制体系，确保资金的合理运用和风险的控制。
2. 资本优化与融资策略：优化资本结构，寻求融资渠道，为企业的成长提供资金支持。
企业战略与未来发展规划
企业战略与未来发展规划一、引言企业战略与未来发展规划对于企业的长远发展至关重要。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定明确的战略，明确目标并规划未来的发展方向。
本文将探讨企业战略的定义、制定步骤以及未来发展规划的重要性，并提供一些实用的建议供企业参考。
二、企业战略的定义企业战略是指企业在竞争环境中，基于自身资源和优势，明确长期目标并制定相应行动计划的过程。
企业战略不仅包括市场定位、产品布局、竞争策略等内容，也涉及到资源配置、组织架构等方面。
一个好的企业战略能够为企业提供明确的发展方向，并帮助企业在激烈的竞争中取得优势。
三、企业战略的制定步骤1. 了解外部环境企业战略的制定首先需要对外部环境进行准确的了解和分析。
包括市场竞争、行业发展趋势、政策法规等方面的因素。
只有对外部环境有深入了解，企业才能够制定出切实可行的战略。
2. 定义企业使命和愿景企业使命是企业存在的根本目标和意义，是企业战略制定的核心基础。
企业使命应该明确企业的核心业务和为客户创造的价值。
企业愿景是企业对未来的期望和追求，应该具有挑战性和激励性。
3. 分析内部优势和劣势企业战略还需要对内部资源和能力进行评估。
包括人力资源、技术能力、品牌优势等方面的因素。
通过分析内部优势和劣势，企业能够找到自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
4. 确定目标和策略基于对外部环境和内部资源的分析，企业需要制定明确的目标，并确定相应的战略和策略。
目标应该具体、可行并与企业使命和愿景相一致，战略和策略则是实现目标的具体行动计划。
5. 实施和监控企业战略制定不仅仅是一个静态的过程，还需要通过实施和监控来不断优化和调整。
企业需要设定合适的指标和评估体系，对战略的实施效果进行评估，并根据评估结果来优化和调整战略。
四、未来发展规划的重要性未来发展规划是企业战略制定的扩展和延伸。
企业战略制定主要关注当前和短期的发展，而未来发展规划则更加注重长远的发展方向和目标。
未来发展规划可以帮助企业把握未来的发展机遇和趋势，制定出更为长远和具体的行动计划。
企业成长的战略规划c
四 战略联盟与企业并购
战略联盟的主要形式
1 合资经营
合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资 共同管理、 共同承担风险和共享利润的企业
利弊分析：优势互补 VS 协调成本
2. 相互持股
双方均持有对方一定数量的股份;形成你中有我，我中有你，但双 方资产、人员并不进行合并。日本企业中常见。
前向一体化战略：指企业的经营业务向销售方向终端用 户扩大。例如，自行车厂拥有自己的销售子公司；某印染企 业出资新建或收购服装厂。
横向一体化战略：指对同行业的竞争者进行联合或购并。
案例：美国福特汽车公司 后向一体化发展战略
美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早 最深入的企 业;它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等， 通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制 系统而使其生产流程大大加快
三 企业成长战略的 主要形式及实现方式
引论：企业战略的层次
◆ 公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该选择哪类经营 业务,进入哪些领域
◆ 竞争战略：又叫业务战略 事业部战略。它决定企业如何在 所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
◆ 职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、 人力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级 战略服务;以及提高组织效率的问题。
－多元化陷阱：“东方西方全不亮”。
多元化程度与企业绩效
实证研究表明：多元化程度
与企业效益水平之间存在倒
U曲线关系 即企业多元化扩
张可以提高效益;但多元化
达到一定水平后，效益就开
企 业
始下降。
赛迪顾问-卓越绩效企业研究系列之二：解读国家“十二五”规划 推动中国企业战略转型
卓越绩效企业研究系列之二：解读国家“十二五”规划推动中国企业战略转型赛迪顾问股份有限公司第一章国家“十二五”规划实施背景解读1.1 政策环境解读1.1.1 国家“十二五”规划的基本内容“中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要”简称“国家‘十二五’规划”，共有16篇，62章，该规划主要阐明国家战略意图，明确政府工作重点，引导市场主体行为，是未来五年我国经济社会发展的宏伟蓝图，是全国各族人民共同的行动纲领，是政府履行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职责的重要依据，也是中国企业研究国家产业政策和基本走向，进行战略定位和业务转型的基本依据。
我们分析国家“十二五”规划和产业环境，进行中国企业未来五年战略转型研究的基本思路，如下图所示：图1基于国家“十二五”规划的企业战略转型基本思路根据上述的总体思路，进行国家“十二五”规划的解读和产业环境分析。
国家“十二五”规划各章节的基本内容，如下图所示：图2 国家“十二五”规划的基本内容1.1.2 国家“十二五”规划实施的宏观环境2011-2015年是中国经济持续发展的新时期。
国内外经济环境将发生新的、重大的变化。
从国际环境看，未来五年，世界经济政治格局出现新变化，国际环境有利于我国和平发展。
国际金融危机影响深远，世界经济增长速度减缓，全球需求结构出现明显变化，竞争更加激烈，保护主义抬头，外部环境复杂。
这就需要国家制定新的发展战略，确立未来的产业布局和经济政策，为国内企业的健康发展提供有力的政策依据。
国家“十二五”时期，中国企业面临的全球经营环境，如下图所示：图3 国家“十二五”时期全球经济环境从不利的全球经营环境看，欧美国家的贸易保护主义加剧、全球金融危机进一步影响购买力、日本核泄漏导致的全球经济动荡、利比亚动乱等波及中东地区和亚太经济发展，上述因素可能对全球的石油等资源和能源、电子信息等重点产业产生更深层次、长远的的不利影响。
全球未来几年的经营形势存在诸多不确定性。
赛迪顾问
“客户关系经理”通过与客户的密切接触，捕捉客户的需求，将市场信息及时有效地传递给“咨......
感谢观看
·2 0 0 9 - 2 0 1 0 年 ， 赛 迪 顾 问 相 继 为 北 京 、 上 海 、 天 津 、 福 建 等 省 市 的 工 业 及 电 子 信 息 产 业 地 方 政 府 主 管 部 门 提 供十二五规划及其前期研究服务，涉及电子信息制造业、软件和信息服务业、文化创意产业、国民经济与社会信 息化等多个方向。
·2008年10月，赛迪顾问通过国家质量管理体系（GB/T 19001-2008）认证，成为国内首家获此认证的咨询 企业，标志着企业的管理水平更上新阶。
·2 0 0 8 年 4c完全客户服务模式，是赛迪顾问基于自身企业特点而建立的快速响应和满足客户需求的全新客户服务模式。 在这种全新的客户服务模式中，客户需求得到了真正的尊重和满足。这种服务模式包括以下三个方面内容：
公司简介
赛迪顾问凭借自身在行业资源、信息技术与数据渠道等竞争优势，能够为客户提供公共政策制定、产业竞争 力提升、发展战略与规划、营销策略与研究、人力资源管理、IT规划与治理、投融资和并购等现代咨询服务，服 务对象既包括政府各级主管部门与各类开发区，又涵盖新一代信息技术、节能环保、生物、高端装备制造、新材 料和新能源等战略性新兴产业的行业用户，致力成为中国本土的城市经济第一智库、企业管理第一顾问、信息化 咨询第一品牌。
专业服务
政府决策支持 产业发展规划与政策研究 公共服务与事业单位改制解决方案 区域合作机制研究 公共服务平台运行效率评估 公共政策研究 政府绩效评估 产业组织制度创新研究 文化体制改革与文化产业发展规划 区域/城市发展战略 国民经济与......
成长历程
企业成长阶段分析及策略
企业成长阶段分析及策略一、引言随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业在发展过程中会经历不同的成长阶段。
每个阶段都伴随着不同的挑战和机遇，因此需要采取相应的策略来应对。
本文将对企业成长阶段进行分析，并提出相应的策略建议，以帮助企业顺利应对不同阶段的挑战，实现持续稳健的发展。
二、初创阶段初创阶段通常是企业从创业阶段到初期发展阶段，面临着资源有限、市场不稳定、竞争激烈等问题。
在这个阶段，企业需要建立自己的品牌形象，打开市场，获取客户资源，扩大市场份额。
因此，企业应该采取以下策略：1.定位明确，找准市场定位，明确定位自己的产品或服务的特点和优势，找到目标客户群体；2.灵活应对，及时调整策略，根据市场反馈和竞争动态，灵活调整自己的经营战略；3.控制成本，谨慎管理经营成本，避免资金过度消耗；4.提升服务，提升对客户的服务质量，吸引客户的认可。
这些策略可以帮助企业在初创阶段更好的应对市场的挑战，实现更快的增长。
三、成长阶段成长阶段是企业实现规模扩大、市场份额增加、利润增长的阶段。
在这个阶段，企业需要加大对市场的开拓和占有，增加品牌知名度，提升市场竞争力。
因此，企业应该采取以下策略：1.建立品牌，提升品牌影响力，打造自己独特的品牌形象；2.创新产品，不断推出新的产品或服务，满足市场需求，增加市场占有率；3.拓展渠道，开拓更多的销售渠道，扩大市场覆盖面；4.强化管理，建立科学的管理制度和团队，提升企业内部运行效率。
这些策略可以帮助企业在成长阶段实现更快速的发展，并与竞争对手保持一定的差距。
四、成熟阶段成熟阶段是企业发展的稳定期，企业在这个阶段已经建立起一定的品牌知名度，拥有稳定的客户群体和市场份额，但市场增长率相对稳定，竞争趋于激烈。
在这个阶段，企业需要维持市场份额，巩固品牌地位，增强产品服务的差异化优势。
因此，企业应该采取以下策略：1.不断创新，加强产品创新和服务创新，提高产品附加值，增强市场竞争力；2.打造核心竞争力，强化自身的核心竞争力，提升企业的市场地位；3.拓展国际市场，开拓国际市场，寻找更多的增长点；4.完善售后服务，提供更为细致周到的售后服务，提升客户满意度。
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成长型企业业务战略规划指南本期主题成长性企业业务战略规划指南第一章七大挑战束缚成长型企业可持续发展按照中国证监会的相关分类，成长型企业是指收入和利润增长率持续三年达到或超过30%以上的企业。
中国企业评价协会把成长型企业定义为“在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。
本研究所定义成长型企业，是指企业生命周期处于成长期，企业主营业务收入、净利润和资产规模保持快速增长的企业。
成长型企业行业定位通常是朝阳行业或新兴行业，主要包括信息技术（如网络资讯、电子通讯、集成电路等）、医疗器械、生物医药和基因工程、新材料与能源、制造、农业、公用事业等具有增长潜力的行业。
依据上述定义，民营企业、中小企业（包括国有中小企业）是构成成长型企业的主体。
除此之外，那些具有市场竞争力、投资回报率高、抵御风险能力强但目前尚处在成长阶段的大型企业同样属于成长型企业的范畴。
图1 成长型企业生命周期分布创业期成熟期成长期衰退期成长型企业成长型企业生命周期分布资料来源：赛迪顾问成长型企业研究课题组，2010.09成长型企业具有增长速度快、实力增强、专业化水平高、企业管理逐步走向正规、创造力强、产品方向基本确定等综合特征，但也存在诸多问题和障碍，综合表现在以下几方面：1.1 创业期向成长期转型，背负“成长路径依赖”十字架创业期成功带来的自信膨胀招致成长风险。
中小企业从创业期跨入成长期，完成了企业发展历程的第一次蜕变。
蜕变的必要条件，一定是伴随研发能力的提升、市场成功拓展、盈利能力的提高，这一切为企业成功实现从创业期向成长期转变提供了良好的基础。
但成功是迈向下一次成功的基础，也可能是下一次成功的羁绊。
1.1.1 忠诚性文化障碍面临逾越企业在创业期形成的企业文化的核心就是忠诚。
“忠诚”为创业企业运作提供了强大的执行力，它避免了企业内部无谓的争论和利益争斗，使得成长型企业能够快速应对市场的变革，集中企业资源，适应外部需求，“忠诚型”文化对创业期企业的成长是十分必要的。
伴随企业进入快速成长期，“忠诚型”文化的弊端将逐步显露：一个大脑代替几百个大脑，企业发展受制于个人智慧，企业发展的好坏完全维系在企业决策者个人状态上。
决策者状态好，则企业兴，状态差，则企业会遭遇不测。
创业期所形成的以忠诚为核心的企业文化，扼杀了以规则和制度为核心的企业文化形成，而以规则和制度为核心的企业文化是成长型企业快速成长的基石。
1.1.2 随机应变式决策遭遇挑战创业期企业为了生存，一切以利益为导向，业务成长和市场拓展对企业来说至关重要，订单至上是这一时期的突出特点。
有没有能力承揽的业务承揽下来再说，能不能按期交付的订单先应承下来再说，订单盈不盈利先承接下来……。
对于创业型企业而言，流动资金是企业的血液，订单和业务是企业的食粮，生存比什么都重要，为了生存不顾一切。
创业期企业不可能冷静的辨别什么可以做，什么不应该做，什么能做，什么不能做。
缺乏对自身的了解，缺乏对未来的预见，是创业期企业的通病，加之企业不够强大，缺乏左右环境的能力，只能随机应变，依具体情况做出反应，由于企业无法做出预见和计划，随机性行为在创业期企业中随处可见。
伴随企业从创业期进入成长期，企业对自身的了解不断深入，抗风险能力逐步增强，对市场和竞争对手的预见能力提升，进入成长期的企业需要进行未雨绸缪的规划。
随机应变将会被严格遵守规则和流程所取代，利润和收入成为遵守规则和战略实施的必然结果，企业将逐步成为一个做强做大的平台。
案例1：路径依赖束缚成长型企业快速发展A企业是一家电力工程公司，成立于1998年，注册资金2000万元，是一家具有送变电工程专业承包二级资质、建筑装饰专业承包二级资质的企业，公司下设电网工程分公司、建筑装饰工程分公司、建材生产分公司，2007年，公司实现销售收入3000万元左右。
1998年公司成立初期，公司创始人从国有大型化工研究院辞职下海经商。
公司创始人为人正直、义气，富有高度的责任心和事业心。
依托良好的关系资源，通过个人的努力和执着，公司在装饰工程施工方面积累了一定的经验和施工能力，公司定位于电力行业装饰工程承揽，董事长亲自挂帅开拓市场，重点突破了山东、陕西供电系统装饰工程市场，进入2006和2007年度，公司业务取得了快速发展，收入和利润均呈现了快速增长，随着公司业务的不断拓展，公司经历了创业期向成长期转型过程中严重的成长路径依赖挑战，2008年起，公司业务受到影响，销售收入和利润徘徊不前，内部管理陷入危机。
公司成立之初，公司高层管理人员主要是创始人的原单位同事或同学，创业之初公司为员工提供了富有竞争力的薪酬水平，公司创始人的人际关系资源和市场拓展能力成为公司成功的决定性因素，创业期公司核心成员对创始人忠诚度非常高，董事长亲历亲为，公司员工亲信协力执行，公司在执行方面取得了较高效率。
随着业务规模的快速壮大，忠诚性文化给公司发展带来了挑战，董事长没有能力再在市场开拓方面取得重大突破，也没有能力再装饰工程、环保建材生产和电网建设服务三个方面同时投入更多的精力进行管理，决策失误开始不断出现，公司引进投入的新型建材生产线不仅不能够有效支撑公司业务发展，而且一言堂的决策模式对公司进入成长期构成了束缚和障碍。
如何有效授权并突破对董事长忠诚的文化依赖，成为A公司步入成长期面临的首要挑战。
点评：创业期员工对公司创始人的忠诚，是企业创业期执行力的重要来源，但进入成长期，由于工作重心转移的需要以及管理复杂性的加剧，一脑左右百脑的决策模式将难以适应公司快速发展的需要，企业创业期赖以成功的管理和决策模式迫切需要进行变革和创新。
成功进行了成长模式创新，创业型企业将在成长的生命周期中取得快速发展，反观中国的一些成长型企业未老先衰，过于自信与创业期的成长路径依赖的束缚，导致了成长期企业壮志未酬的一幕幕悲剧。
1.2 风险存量急剧增加，构筑风险防范体系日益迫切企业成长期的经营风险虽然比初创期企业有所减少，但是市场风险会快速增加，企业面对的风险存量急剧增加。
成长期企业的产品或服务逐渐被市场所接受，销售能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快。
但企业的经营风险仍然比较大，这主要是由于企业高速成长，开始引起竞争对手的注意，竞争对手通过设置进入障碍、低价倾销、垄断中间商等方式来限制、阻止成长期企业的进一步发展，从而使竞争风险进一步加剧引起的。
此外，进入成长期的企业，由于市场的扩张与销售规模的扩大，管理者可能头脑发胀，制定不切实际的规划与目标。
例如企业掉入多元化陷阱中去，导致企业规模迅速膨胀，造成企业资源分散，资源配置效率低，甚至给企业的经营管理和效益增长带来沉重负担；随着企业规模的扩大，创业者在管理上会日感力不从心，如聘请职业经理人，但往往又难以放权，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作；随着企业经营规模和人员规模的扩大，管理日益复杂，领导者的有限精力与原有组织盲从文化相互作用，导致企业的经营管理混乱等等，这些因素都会加大企业成长期的风险。
案例2：风险防范与风险化解，成长型企业基业常青的根基B公司创立于2000年，是经原国家计委批准承担“909”专项工程而组建的集成电路设计企业，也是目前国内专业从事超大规模通讯集成电路设计和信息安全芯片设计的高新技术企业之一。
公司成立以来累计承担了多项“863”计划超大规模集成电路设计重大课题。
截止2009年，公司已取得核心专利20多项（其中发明专利16项），已申报待审核专利50余项（其中发明专利45项），以及10余项国际PCT专利申请。
公司在国内集成电路设计企业中处于优势地位，是全球最大的芯片代工厂TSMC（台积电）中国大陆地区六家战略伙伴之一；2005年9月，公司与联想集团共同建立了ZTEIC－Lenovo联合芯片实验室，成为联想集团国内唯一芯片合作伙伴。
另外，公司也是目前国内唯一一家同时与两家著名系统厂商（联想集团、中兴通讯）建立伙伴关系的IC设计企业。
2010年，该公司成功登陆中国创业板市场，其中一个募集资金投资项目为：基于射频移动通信卡技术的安全移动支付芯片及解决方案的研发和产业化项目。
该项目研发的产品包括安全移动支付芯片（安全SOC芯片及配套射频芯片），以及配合使用的读卡器模块和控制距离校准参数的采集器等配套产品的解决方案设计，该公司移动支付安全芯片是基于2.4G近距离支付技术，2.4G频段由于波长较短，容易通过反射或者折射从一个屏蔽较好的环境中透出，所以用在手机支付方面这一点是它的优点。
从技术层面看公司研发的2.4G超高频移动支付安全芯片要远优于目前技术较为成熟的13.56M的移动支付芯片产品。
然而，对于成长型企业而言，来自市场的风险必须要有良好的风险防范机制加以应对。
在国内手机支付这个新兴市场，中移动倡导的是2.4G技术（即RF-SIM），而中国银联倡导的是13.56MHz（即NFC）技术——后者与RFID-SIM 卡无法兼容。
由此，中移动和中银联的较量事实上就是手机支付的两大标准之争。
B公司在开展2.4G移动支付芯片项目时已深刻意识到，2.4G移动支付安全芯片市场的应用将与中移动与中国银联移动支付标准之争密切相关，因此项目开展之初便建立了良好的风险控制体系：1）阶段性开发2.4G移动支付安全芯片产品，实现开发风险的阶段化和可控制；2）强化研发移动支付基础技术，移动支付安全芯片设计项目包含的不仅仅是支付技术，同时包含了基于32位微处理核的体系结构设计技术、多接口技术、大容量存储技术、低功耗、身份认证技术和数据保护技术、SOC验证平台开发、高安全、高可靠、界面友好技术等，基于安全芯片通用技术的研发有效地提高了技术的可复用性，降低了项目自身风险；3）立足高端技术标准，适时拓展低端标准产品；如果市场采取了2.4G标准，B公司将在此领域积累垄断性竞争优势，如果市场采取了13.56M标准，该公司本身在2.4G领域积累的强大的技术优势足以推动公司快速在13.56M市场获取优势。
4）强化与中国移动、中国银联的紧密合作关系，B公司在移动支付领域强大的技术优势，足以吸引移动和银联两大运营商合作开展移动支付业务，B公司为了防范市场风险，密切与两大移动支付运营商合作，从市场的层面为应对风险做好了准备。
移动支付产业链条中主要包括四大环节，分别是RF-SIM芯片设计制造、RF-SIM模块封装、RF-SIM卡片制造和手机支付业务运营。
伴随动荡的标准之争，从资本市场的反应来看，B公司由于拥有良好的风险控制体系，确保了2010年半年度收入和利润近100%的增长，一百多元的股价对公司的持续成长性给予了高度认可。
1.3 营销模式面临变革挑战企业规模不断扩大，发展速度上虽有波动，但总体上保持较高增长。