项目管理-项目控制
工程项目管理三大控制的关系
工程项目管理三大控制的关系
工程项目管理中的三大控制包括：进度控制、质量控制和成本控制。
这三个方面是相互关联、对立统一的。
进度控制：主要关注项目的进度和时间安排，确保项目按时完成。
进度控制贯穿于整个项目过程中，需要对各个阶段的进度进行规划、执行、监控和调整。
质量控制：关注项目的质量和标准要求，确保项目满足相关规定和客户期望。
质量控制旨在预防和纠正质量问题，确保项目交付成果符合预期要求。
成本控制：关注项目的成本和资源利用，确保项目在预算范围内完成。
成本控制需要对项目的成本进行规划、估算、预算、控制和调整，以避免成本超支和资源浪费。
在工程项目管理中，三大控制之间存在密切的关系。
进度控制和质量控制是相互影响的，一方面，进度的延误或提前可能会影响项目的质量水平；另一方面，质量的缺陷或问题也可能导致进度的延误或返工。
成本控制则与进度控制和质量控制都有关系，进度的延误或提前可能会导致成本的增加或减少，而质量的缺陷或问题也可能导致成本的增加。
因此，在工程项目管理中，需要综合考虑三大控制的关系，制定合理的计划和策略，确保项目的顺利进行和成功完成。
项目管理内容
项目管理内容项目管理是指通过规划、执行和控制项目活动来达到项目目标的的过程。
以下是项目管理中的一些重要内容:1. 项目规划：项目规划是项目管理的第一步。
这个过程包括确定项目目标、项目范围、项目时间和资源限制，并制定项目计划。
项目规划阶段需要建立项目模型，明确项目的关键成功因素，制定项目里程碑和时间表，以及确定项目资源分配和任务分配。
2. 项目执行：项目执行是指实施项目计划的过程。
这个过程包括执行项目任务、管理项目风险、控制项目质量和进度，并协调项目团队。
在项目执行阶段，项目经理需要监控项目进展情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划完成。
3. 项目控制：项目控制是指通过监测和评估项目进展来管理项目风险和改进项目绩效的过程。
这个过程包括建立项目绩效指标、监控项目进展和风险，并制定应对措施。
项目控制阶段需要及时调整项目计划，以确保项目能够在限制时间内完成并达到高质量标准。
4. 项目收尾：项目收尾是指项目完成后对项目成果进行验收和总结的过程。
这个过程包括整理项目文件和资料、评估项目成果和经验教训，并制定改进计划。
项目收尾阶段需要确保项目成果得到充分认可，并为下一步项目做好准备。
除了上述内容，项目管理还包括其他重要内容，如项目沟通、项目风险管理、项目采购和项目团队建设。
项目沟通是指通过沟通渠道向项目团队成员、客户和利益相关者传达项目信息和指令的过程。
项目风险管理是指通过识别、评估和控制项目风险来降低项目失败的风险的过程。
项目采购是指通过采购过程来获取项目资源的过程。
项目团队建设是指建立有效项目管理团队的的过程。
总结起来，项目管理是一个重要的过程，可以帮助企业或个人有效地组织和管理项目，确保项目能够在限制时间内完成并达到高质量标准。
如何进行有效的项目管理和控制
如何进行有效的项目管理和控制在实施一个项目时，进行有效的项目管理和控制是至关重要的。
无论项目的规模和复杂程度如何，良好的项目管理和控制将确保项目按时完成、达到预期目标，并保持质量和预算的控制。
本文将探讨如何进行有效的项目管理和控制的关键步骤和最佳实践。
1.项目规划阶段项目规划是项目管理的起点，它为项目的成功打下了坚实的基础。
在项目规划阶段，需要明确项目的目标、范围、可交付成果、时间表和预算。
此外，还需识别和评估项目风险，并制定相应的风险管理计划。
项目规划阶段还应确定项目的组织结构和角色职责，并确保项目团队的有效沟通和协作。
2.项目执行阶段项目执行阶段是项目管理和控制的核心阶段，其中关键的工作是监控和控制项目的进展和绩效。
为了进行有效的项目管理和控制，在项目执行阶段需要采取以下步骤：2.1 确定关键绩效指标：定义和测量项目绩效的指标，如进度、成本、质量和风险。
2.2 编制项目计划：制定详细的项目计划，包括任务分解、工期估算、资源分配和里程碑等。
2.3 监控项目进展：跟踪项目的进度和绩效，并及时发现和解决问题。
这可以通过定期的项目审查和报告来实现。
2.4 管理项目变更：在项目执行过程中，可能会出现需求变更、范围扩大或其他变更。
及时评估变更的影响，并按照变更管理流程进行处理。
2.5 沟通与协作：保持项目团队之间的有效沟通和协作，确保信息传递和决策流程畅通。
3.项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的结束阶段，它对项目管理和控制的有效性进行总结和审查，并确保项目的可交付成果得到审批和接受。
在项目收尾阶段，需要进行以下工作：3.1 项目审查：评估项目执行过程中的绩效和问题，并总结经验教训。
3.2 项目验收：核实项目可交付成果是否符合预期，并得到相关利益相关方的认可和接受。
3.3 知识转移：将项目经验和知识进行总结和归档，以便在将来的项目中加以应用。
3.4 项目结算：完成项目的结算和决算工作，包括财务和法律方面的事项。
项目控制的主要内容
项目控制的主要内容项目控制是项目管理中非常重要的一个环节，它涉及到项目的计划、执行和监控等方方面面。
项目控制的主要内容包括范围控制、进度控制、成本控制、质量控制、风险控制和沟通控制等方面。
首先，范围控制是指在项目执行过程中，对项目范围的变更进行管理和控制。
项目的范围是指项目所涉及的工作和可交付成果的详细描述，范围控制要确保项目团队不会在未经批准的情况下改变项目范围，从而导致项目目标的模糊和混乱。
其次，进度控制是指对项目进度的管理和控制。
项目进度是项目完成工作的时间表和计划，进度控制要确保项目按照计划进行，及时发现和解决进度偏差，保证项目能够按时交付。
再次，成本控制是指对项目成本的管理和控制。
项目成本是项目实施过程中所需的资源投入，成本控制要确保项目的预算得到合理利用，避免出现超支情况，同时要保证项目的质量和进度。
此外，质量控制是指对项目成果质量的管理和控制。
项目的质量是项目成果所具有的特性，质量控制要确保项目成果符合质量标准和客户需求，避免出现质量问题。
另外，风险控制是指对项目风险的管理和控制。
项目风险是指不确定事件对项目目标的影响，风险控制要确保项目团队能够及时发现和应对风险，以减少风险对项目的影响。
最后，沟通控制是指对项目沟通的管理和控制。
项目沟通是项目团队成员之间及与相关方之间的信息交流和沟通，沟通控制要确保项目信息的准确传递和及时反馈，以保证项目团队的协作和项目进展的顺利进行。
综上所述，项目控制的主要内容包括范围控制、进度控制、成本控制、质量控制、风险控制和沟通控制等方面。
这些内容相互关联，相辅相成，是项目管理中不可或缺的一部分。
只有做好项目控制，才能确保项目顺利完成，达到预期的目标。
项目管理控制流程及办法
项目管理控制流程及办法一、项目管理控制流程的一般步骤1.确立控制目标：在项目启动阶段，制定项目的控制目标，明确项目的关键目标和要求。
2.制定项目计划：根据项目目标和需求，制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、成本计划等。
3.监控项目进度：在项目执行过程中，通过收集和分析项目进度数据，及时发现项目进度偏差，采取相应的控制措施，确保项目按时完成。
4.控制项目成本：通过对项目成本进行预测、分析和监控，发现和纠正成本偏差，控制项目的成本在预算范围内。
5.管理项目风险：识别项目风险，并制定相应的风险应对策略，通过监控和控制风险的发生和影响，降低项目风险对项目目标的影响。
6.确保质量控制：制定和执行项目质量管理计划，建立有效的质量控制机制，确保项目交付的成果符合预期的质量要求。
7.协调项目资源：通过有效的资源管理和分配，确保项目能够按照计划进行，并能够充分利用和调动项目资源，提高项目效益。
8.评估项目绩效：在项目执行过程中，对项目的绩效进行评估和监控，及时发现并纠正问题，以提高项目的执行效果和项目的整体绩效。
9.修改和调整控制措施：根据项目的实际情况和变化，及时调整和修改项目的控制措施，以确保项目的控制效果和目标的实现。
二、常用的项目管理控制办法1.设立项目管理办公室（PMO）：PMO是一个专门负责项目管理的组织单位，能够制定项目管理规范、提供专业支持、协调资源和监控项目的进度和绩效等。
2.制定和执行项目管理计划：项目管理计划是项目的重要组成部分，它规定了项目的目标、范围、进度、质量、成本、风险等信息，通过制定和执行项目管理计划，能够有效地控制项目。
3.使用项目管理工具和技术：项目管理工具和技术可以帮助项目经理和团队更好地管理和控制项目，如甘特图、网络图、资源管理软件等。
4.建立有效的沟通机制：项目管理中的沟通十分重要，通过建立有效的沟通机制，能够及时传达信息、解决问题，确保项目团队的协作和项目目标的实现。
项目控制管理
项目控制管理重要性项目控制管理对项目成功至关重要。
它可以帮助项目团队在项目执行过程中及时发现和解决问题，从而保证项目的顺利进行。
以下是项目控制管理的几个重要方面：1. 进度控制：项目控制管理可以帮助项目经理监控项目进度，确保项目按计划进行。
通过制定和更新项目进度计划，并及时采取行动来解决进度延误的问题，可以有效地管理项目的进度。
2. 预算控制：项目控制管理可以帮助项目经理监控项目的预算，确保项目在预算范围内进行。
通过制定详细的预算计划和开支监控机制，并进行实时的预算跟踪和调整，可以有效地控制项目的预算。
3. 质量控制：项目控制管理可以帮助项目经理监控项目的质量，确保项目交付的成果符合质量标准。
通过建立质量管理计划和质量控制机制，并及时采取纠正措施，可以保证项目的质量。
4. 风险控制：项目控制管理可以帮助项目经理识别、评估和应对项目风险。
通过制定风险管理计划和实施风险控制措施，可以降低项目风险并增加项目成功的可能性。
步骤和策略实施项目控制管理需要以下步骤和策略：1. 设定目标：在项目开始前，明确项目的目标和可行性，并与项目团队达成共识。
这样可以确保项目控制管理的方向和重点。
2. 制定计划：在项目计划中明确项目的任务、活动、资源和时间安排，并制定相应的控制措施和指标。
这样可以为项目控制管理提供有效的基础。
3. 监测进展：通过定期收集和分析项目执行数据，包括进度、预算和质量等方面的信息。
这样可以及时发现问题并采取相应的措施。
4. 调整计划：根据项目进展和实际情况调整项目计划和控制措施。
这样可以保证项目控制管理的有效性和适应性。
5. 沟通与协调：及时与项目团队和相关利益相关者沟通，确保信息的流通和共享。
这样可以增加项目的可控性和合作性。
6. 持续改进：在项目执行过程中总结经验教训，并及时调整和改进项目控制管理的方法和策略。
这样可以提高项目管理的水平和效果。
总之，项目控制管理是项目成功的关键因素之一。
通过有效地实施项目控制管理，可以保证项目的顺利进行，达到预期的目标和结果。
项目控制的含义和类型
项目控制的含义和类型
项目控制是指在项目执行过程中，为了确保项目达到预期目标，对项目活动和资源进行管理、监控和调整的过程。
项目控制的主要目的是确保项目按照计划进行，及时发现和解决潜在问题，以及最大程度地实现项目目标。
项目控制可以包括以下类型：
1. 范围控制：管理和控制项目的范围，确保项目交付的结果符合预期要求。
这包括范围的规划、变更控制、需求管理和范围确认等活动。
2. 时间控制：管理和控制项目的进度，确保项目按时完成。
这包括项目进度计划的制定、进度监控、进度调整和时间风险管理等活动。
3. 成本控制：管理和控制项目的成本，确保项目在预算范围内完成。
这包括成本估算、成本预算编制、成本监控和成本变更管理等活动。
4. 质量控制：管理和控制项目的质量，确保项目交付的结果符合质量要求。
这包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等活动。
5. 风险控制：管理和控制项目的风险，确保项目在风险可接受范围内运行。
这包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等活动。
6. 采购控制：管理和控制项目的采购活动，确保采购的产品和服务符合质量和要求。
这包括供应商选择、合同管理、采购监控和供应商绩效评估等活动。
7. 沟通控制：管理和控制项目的沟通流程，确保信息传递和交流的有效性。
这包括沟通计划、沟通执行、沟通监控和沟通改进等活动。
以上是一些常见的项目控制类型，具体的项目控制内容和方法可能因项目的性质、规模和特定需求而有所不同。
项目管理团队需要根据具体情况，制定适合项目的控制策略和方法。
项目管理-项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目管理:项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
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项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施
练习：
1.下列项目目标控制工作中，属于主动控制的是( )。
A.事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素
B.目标出现偏离时采取纠偏措施
C.进行目标的实际值与计划值比较
D.分析目标的实际值与计划值之间存在偏差的原因
答案：A
解析：项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施
动态控制方法在进度控制中的应用
运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：
1施工进度目标的逐层分解
2在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
(1)按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。
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E 6
11 19 24 13
F 13
22 15 24 2
G 13
20 13 20 0
H 22
26 24 28 2
I 20
28 20 28
37
0
回顾与思考：时间参数有几个 ?
答案： 最早开工时间ES, Early Start 最早完工时间EF, Early Finish
最迟开工时间LS, Late Start
D7
F9 7 H4 28
工程的工期是多少，项目经理主要控制哪些工作？
4 2 A4 0
1 B6
C6
13 4
G7
20
6 I8
D7
F9 7 H4 E5
28
5 22
3 6
A ES最早开工 0 EF最早完工 4
LS最迟开工 3 LF最迟完工 7 TF总时差 3
B 0
6 0 6 0
C 4
10 7 13 3
D 6
28
第六步 网络时间的计算
练习:时间参数计算,包括最早开工、收工时间;最迟开工、收工时间;总时差 和自由时差。
参考答案:工期长为23天，CP:A-C-F-G
B
2
E
8
A
3
C
7
F
6
G
5
D
4
示例：
代号 时间
29
项目活动排序—搭接关系的表达
活动A
活动B
结束(finish)--开始(start) FS关系
11
第三步：工作描述(activity description, AD)
•目的：更明确地描述项目包含的各项工作的具体内容和要求
•用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清 晰地领会各项工作的内容
•依据：项目描述和项目工作分解结构
•结果：工作描述表及项目工作列表
12
工作(任务)描述表
任务名 验收标准 技术条件 任务描述 假设条件 信息源 X的交付验收, D 按设计标准的技术参数验收 本公司的验收工作流程 根据第X号表格和验收流程第Y条规定,完成验收并签字 完成的实体工作合格 工作责任人的验收申请 任务交付物 实体验收,并在相应的验收表格上验收
110 接待 111 来宾确定 与邀请 112 机场车站 接送 113 前台接待
120 宣传与会场布置 121 厂庆宣传 122 音响与灯光布置
130 保卫工作 131 保卫准备 132 会场保卫
140 其他工作 141 来宾参观工厂 142 环境卫生
150 项目管理
123 主席台及观众设置
124 会场标语的制作与悬挂
专业基础课
专业课
P
P P S
S
S
S
S S
2.1
2.2 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 开题
教学实践
工作实践 学位论文 撰写 送审 答辩
P
P P P P P
S
S S S S S S
S
S S S S P S
16
责任矩阵: P负责; S:辅助
回顾与思考1：为什么团队做计划 ?
答案：科学性，合理性，分派任务的可接受性 回顾与思考2： 工作描述有什么好处? 答案：规范性，执行的刚性，保证一致性的质量 回顾与思考3：责任矩阵有什么用? 答案：责任明确，可以进行责任追索
3
项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑
项目负责人审核意见
X大学管理学院办公楼改装工程 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元 装修一新的办公大楼 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求 室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造 依据国家建设装修规范 人力、材料、设备的需求预计 开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10日、总 体完工日期8月24日
B
C D E F G H
准备清洗材料
电器检查 仪表检查 机械检查 机械清洗组装 总装 仪表校准
——
A A A B，E D，C，F G
F
G G F G H __
21
工程师T和H分别作为系统需求分析师和软件设计工程师，参与 ①、②、③、④四个软 件的开发工作。T的工作必须发生在H开 始工作之前。每个软件开发工作需要的工时如 下表所示。 问题：如何排序？
答案：2——3——1——4
单代号网络计划
• 节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图 , 也叫
AON (activity on node) 或 PDM (procedure diagram method) • 有时会出现许多交叉
单代号网络图 油漆地板
1 张三 5 2
摆放家具
李四 1
图解
活动描述
活动序号 责任人 工期估计
1.项目管理过程
1
1.计划的编制人员 编制项目计划的相关人员：
项目经理
职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员
思考:项目团队全员参与项目计划的编制有何好处?
2
2.工作步骤
第一步：项目描述(statement of work, SOW)
●内容：列出项目的目标、范围、如何执行，完成计划等 ●目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明 ●用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 ●依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性 报告 ●制作者：项目管理办公室或项目主管人员
签名：
日期：
4
第二步：项目分解(work breakdown structure,WBS)
目的：明确项目所包含的各项工作
内容：先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素 (工作)，
直到具体明确为止
工具：项目分解的工具是工作分解结构 WBS 原理，它是一 个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过 程
最迟完工时间LF, Late Finish 总时差TF, Total Float 自有时差FF, Free Float
38
例：监理工程师审核某承包商的桥梁工程施工网络计划发现施工计划安排不 能满足总进度计划对该桥施工工期的要求(总进度计划要求T=60天)。 承包 商解释说，由于计划中的每项工作作业时间均不能压缩，且工地施工桥台的 钢模板只有一套，两个桥台只能顺序施工，若一定要压缩工作时间，可将西 侧桥台基础的挖孔桩改为预制桩，但要修改设计，且需增加12万元的费用。 监理工程师对此有不同的看法。监理工程师应对该桥的网络计划进度提出什 么建议？
23
单代号网络计划示例
工序 紧前工作 A __ B __ C A D B E B,C F D
A
C
E
开始
B D F
结束
24
双代号网络计划 双代号网络计划即以箭线表示工作、节点表示工作相互关
系的网络图方法，也叫AOA(activity on arc)或叫ADM(arrow
diagram method) 有时为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工 作加以表示
约束
其他 签名
在规定的工期内,必须考虑工程质量
风险:质量可能不合格 防范计划:进行相关文档的验收,事先了解工程质量的情况 项目组成员A
13
第四步：工作责任分配(responsibility assignment matrix, RAM)表制定 目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的 管理协调 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表
•强制性逻辑关系：通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限 制
•组织关系的确定：是一些没有逻辑关系的那些工作，直接影响到
项目计划的总体水平 •外部制约关系的确定： 要考虑到外部工作对项目工作的一些制约 及影响
19
工作相互关系确定的最终结果 最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的 详细关系列表,是项目工作的基本描述。
例9:仪表检测工作
序号 1 2 3 4 5 6 7 工作代号 A B C D E F G 工作名称 拆开 准备清洗材料 电器检查 仪表检查 机械检查 机械清洗组装 总装
8
H
仪表校准
20
仪表检测项目工作关系
序号 1 工作代号 A 工作名称 拆开 紧前工作 —— 紧后工作 C,D,E
2
3 4 5 6 7 8
5
结构层次 0
10000
方桌
X
件 1.0
产品结构树
销
11000 12000 13000
产
螺钉 胶 油漆
1
桌面
A
件 1.0
桌腿
B
件 4.0
E
套 1.0
供
11100
11200
121002面来自C件 1.0框
D
件 4.0
R
m3 0.2
方木2
11110
11210
3 板材
O
m2 1.0
P
m3 0.2
方木1
6
WBS分解类型
• 基于可交付成果的划分:
– 上层一般为可交付成果为导向 – 下层一般为可交付成果的工作内容
电脑
显示器
主机
辅助外设
光驱
主板
机箱
CPU
连接线
键盘
鼠标
7
• 基于工作过程的划分:
– 上层按照工作的流程分解 – 下层按照工作的内容划分
0级 1级 确定要求
新软件包安装 设计 开发 测试 安装完成
2级
确 定 需 要
活动A
活动B
开始(start)--开始(start) SS关系 结束(finish)--结束(finish) FF关系