沃尔玛与宝洁的供应链协同管理
以“供应商管理库存”治书荒——宝洁与沃尔玛合作的启示
现 象事 实 上是 书业供 应 链 运 营 弊 病 的必 然 后果 在供 应 链 管 理研 究 中 ．类 似 书 业 的这种 以 订单 订
货 和 安全 库 存储 备 为特 征 的供 应
应链 合作模 式
一 、 从 零 合 博 弈 ’ 变 粕 ，转
为共同开发市场的合作关系
沃 尔玛 与 宝 沽 的早 期 合 作也 充满 了 不愉 快乃 至 冲突 ．早期 的 沃尔 玛把 供 直商 视 为 竞争 对 手 而 不是 合 作伙 伴 ．它 采 用强 势 的渠 道策 略 ．竭尽所 能压低进 货价 格 ．
喉 的尴 尬 ．这 就 是 因 出版 社供 货
短 缺 而造 成 的 “ 书荒 ”现 象 坐 视 销 售 良机 白 白浪 费 的确 令人惋 惜 在一 个 总体 呈供 过 于 求 态势 的买 方市 场 ．偶 尔 的 “ 缺 ” 或 短 可 理 解 ．可 倘 若这 种 “ 缺 ” 以 短 类 似 的方 式 、存类 似 时期 一 而再 冉 而 三地 ｆ 现 ．个 中缘 由就 值 得 十 ｛ ｝ 宋入反思 或许 真 如 书 借所 抱 怨
品在 沃 尔 玛 的库 存 控 制 交 由宝 洁
幅增 长 了
以 宝
观 中 国书
人 担忧 。
还处 于一
公 司 自行 管 理 ．宝 洁根 据 沃 尔 玛 卖场 的 即时销售 和历 史销 售数据 ． 主 动进 行 生 产安 排 、货 架 补 货 及 库 存 储 备 等 工作 ．这 既 避 免 了因 等待 订 单 而 造成 的生 产 迟 滞 ．也 避 免 了 因生 产迟 滞 而 引 发 的供 应 短缺 ．这 种 开放 合 作 的供 应链 管 理 模 式 在 宝 沽与 沃 尔 玛 之 间产 生
权 为 核心
企业间充分协作,优势互补的实际案例
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
共应链合作模式优化策略分析——以宝洁一沃尔玛为例
营成本和库存水平都大大 降低 ， 沃尔玛分店 中的宝洁产品的利润 国 内企业供应链 管理现状 当前 ， 国内的供应链 管理与国外存在很大差距 ， 主要 问题就是 增加 了４ ８ ％， 存货接近于零 。宝洁在沃尔玛 的利润也流 信息不对称 ， 供应链节点上的企业必须将所需要的信息与其他企 右。基 于上述 的成功 ，
一
业共享 ， 否则无法建立有效的物流管理体系 ， 同时还应按系统工程 仓储体系、客户关系管理、供应链预 测、零售商联系 、员工培训 的原 理对其功 能要素进行整合 。企业追求低成本 ， 低 库存 ， 对用 等方面进行 了全面、持续、深入有效的合作。 户需求的及时反映 ， 没有信息系统是可怕的 ， 在关系的协调与控制 灵活高效的物流配送使沃尔玛在残酷的零售行业竞争 中脱颖
一
而出， 沃尔玛可 以保证 ， 商品从配送中心运送到任何一家商店的时 间不会超过４ ８ ／ ｂ 时， 沃尔玛分店 的货架平均一周可补货两次 ， 而同 行其他零售店 平均两周才补一次货 ， 通过保持尽可能少的存货 ， 沃 尔玛不光节省 了存贮空 间而且降低 了库存成本 ， 最终使沃尔玛的 销售成本比行业平均水平低了将近三个百分点。 宝洁和沃尔玛 的合 作不 仅停 留在 物流层面 ， 他们还开始共同 习借鉴宝洁一 沃尔玛的 “ 零库存管理”模式 ， 宝洁为沃尔玛安装了 套 “ 持续补货系统”。第三 ， 供应链上 的利润分配存在 问题 ， 零 分享终端客户的信息和会员卡上的相关资料 ， 宝洁可 以更好地 了 售商要 求供应商 降低产 品价格 ， 使得供应链利润转 向零售商。 解 沃尔玛和终端消费者的产品需求 ， 从而有针对性的研发设计 制 造产品。
上， 由于经济全球化 ， 供应链管理 的范 围会扩大 ， 以信息 的形态及 时反映物流活动和相应 的资金状况 ， 实现物流、资 金流、信息流 同步 的控制和信息 的安全交流 与分享成为管理 的重点与难点 。 第一 ， 供应链上的库存信息 ， 不能及 时传达给供应商 、中间商。第 二， 在供应链战友 的选择上国内也 比不上国外的超前意识 ， 应该学
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来，世界上许多大型企业都意识到，在全球经济一体化的背景下，跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。
作为全球最大的快消品公司之一，宝洁（Procter & Gamble）与全球最大零售商沃尔玛（Walmart）的合作，不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响，也在全球商业圈引发了一系列思考。
本文就宝洁和沃尔玛的合作，以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。
首先，宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。
合作双方通过资源共享，实现了市场份额和利润的相互增长。
宝洁作为日常消费品领域的巨头，拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力，而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系，将宝洁的产品快速送达消费者手中。
这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴，即通过合作伙伴的优势互补，实现资源共享，进一步提升企业的市场竞争力。
其次，宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。
在合作中，宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求，深入了解市场动态，并根据这些信息调整产品和促销策略。
通过建立与消费者的紧密联系，宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求，提供高品质和有竞争力的产品。
这对中国企业来说是一个重要的启示，即要重视市场调研，了解消费者需求，以确保产品和服务的质量和竞争力。
此外，宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。
在合作中，双方积极探索新的合作模式和商业模式，共同开发新产品，推出独特的促销活动。
通过协同努力，宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。
中国企业可以从中汲取灵感，鼓励创新思维，与合作伙伴共同开发市场，实现共赢。
最后，宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。
作为全球知名企业，宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。
通过合作，宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标，促进社会福祉。
供应链经典案例
供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例，展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等，使得苹果能够迅速推出新产品，并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持，实现了供应链的智能化管理，能够根据市场需求及时调整生产和配送计划，使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统，实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统，能够及时发现和解决供应链中的问题，保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链，通过与供应商合作，推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统，对供应商进行监督和评估，确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理，实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术，能够在最短时间内将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链，实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和物流的优化，能够提供价格低廉的产品，并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链，实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作，优化了供应链流程，提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用，实现了供应链的智能化和高效化。
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
(10)制造商管理库存法(宝洁与沃尔玛的库存管理合作)1.doc
(10)制造商管理库存法(宝洁与沃尔玛的库存管理合作)1制造商管理库存法（宝洁与沃尔玛的库存管理合作）宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一个新的境地。
作为实施合作的主要机构，宝洁公司和沃尔玛双方由财务、流通、生产、和其他各职能部门组成了约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿库产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动定货发货系统，其具体形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司能够迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿库的库存、纸尿库在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样，不仅使宝洁公司能及时指定出符合市场需要的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止商品结构性机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。
并且使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由制造商库存管理系统实行自动进货。
具体的作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于该水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿库工厂定货，宝洁公司接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理，与整个商品前置时间缩短相适应。
两个企业的结算系统也采用了EFT(Electronic Funds Transfer)系统，通过这种系统，企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行了，而是通过计算机、终端等电子设备完成。
显然，EFT系统的导入提高了企业之间的结算效率，降低了企业之间的间接成本。
因为，一方面对于宝洁公司，EFT加速了资金回笼，提高了资金周转率；另一方面，对沃尔玛，由于及时化的商品管理制度，保证了货款是支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。
宝洁与沃尔玛经典的供应链合作
沃尔玛与宝洁经典的供应链合作- 宝洁公司Kim宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供应链经典合作。
沃尔玛与宝洁都是从小镇起家，经过几个世纪的发展，发展成为全球最大的零售商与快速消费品制造商。
宝洁1985年进入中国，沃尔玛1996进入中国。
宝洁最近的一次收购行动是在去年收购了吉列，而沃尔玛最近的一次收购行动是在英国收购了一个叫阿斯达的零售商。
宝洁与沃尔玛的总部均在美国。
回溯到1987到1988年，宝洁与沃尔玛的合作也都只停留在一些杂事或是对销售价格进行争论。
两家企业间的沟通还停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系的沟通。
两家企业还都只关注自己内部的业务。
但是到了90年代末，沃尔玛总裁山姆，沃尔顿与宝洁总裁皮特，切特进行了一次友好的独木舟野营活动，一切都发生了改变。
时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售的对话转变成多点对多点的对话比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。
这样两个公司便在更广和更深的层面上进行了合作。
合作是要建立共同的职责，而建立这样共同的职责要注重几个方面比如着远于长期的合作关系，整个系统与系统的合作，一切以消费者和购物者为中心，对数据进行分享等。
沃尔玛创始人山姆，沃尔顿就沟通上有段经典的论述，他说要：“尽可能的与你的伙伴和合伙人进行沟通与分享，他们知道的越多，他们理解的就越多，他们理解的越多，他们关注的就越多”。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变，其结果是两家公司共同的销售与利润的增加，两家公司成本共同的减少，最后是两家公司最后都分享了信息。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致了两家公司关系发生了改变。
这种改变主要体现在过去采购与销售单点对单点的对话转变成多点对多点的对话。
其次是进行了数据分享，使用同样的数据可以使双方就某一件事以相同的数据为参考，最终比较容易达成一致。
再有就是宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营并联合一些本地的供应商极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。
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造商分享的信息很少，双方总是围
绕着商品价格和货架位置争夺控制
权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同
管理模式的确立，美国零售商和供
应商的目光开始转向如何加强供应
链管理以降低综合运营成本，如何
提高顾客的满意度，而不再仅仅盯
住渠道控制权。
沃 尔 供玛 应与 链宝 协洁 同的 管 理
足音 f o o t m a r k
环·球
供应链管理从２０世纪８Ｏ年代开始
提出以来，经过多年的发展已基本
成熟。供应链管理已从企业内部扩
展到了企业外部，已从企业内部信
息化扩展到企业分销网络、战略合
作客户和合作伙伴之间的信息共享
与协作。企业之间的竞争逐渐演变
为供应链之间的竞争，企业与合作
伙伴之间的合作关系日趋紧密，大
而“宝洁——沃尔玛模式”告诉 我们，要改变这一现状，制造商和零 售商必须摒弃“冷战思维”，应在建 立充分信任关系的基础上，把对渠 道资源的抢夺和攫取转移到对供应 链的再造和价值的增值上来。
（编辑：黄志强）
54 中外企业文化 ２００６·１２
供应链协同管理的典范
在持续补货的基础上，宝洁又和 沃尔玛合力启动了ＣＰＦＲ协同计划（预 测与补货）流程。这是一个有９个步
骤的流程，它从双方共同的商业计 划开始，到市场推广、销售预测、订 单预测，再到最后对市场活动的评 估总结，构成了一个可持续提高的 循环。流程实施的结果是双方的经 营成本和库存水平都大大降低。沃 尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 ４８％，存货接近于零。而宝洁在沃尔 玛程是：沃尔玛 的各个店铺都 制定了一个安 全库存水平，一 旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机 就会通过通讯卫星自动向宝洁公司 的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接 到定货后，将订购商品配送到各店 铺，并实施在库管理。与整个商品前 置时间缩短相适应，两个企业之间 的结算系统也采用了ＥＦ（ Ｔ 电子基金转 换）系统，通过这种系统企业之间的 财务结算就不需要传统的支票形式 来进行，而是通过计算机以及ＰＯＳ终 端等电子设备来完成。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃 尔玛接下来在信息管理系统、物流
仓储体系、客 户关系管理、 供应链预测与 合作体系、零 售商联系平台 以及人员培训 等方面进行了 全面、持续、 深入而有效的 合作。宝洁公 司甚至设置了 专门的客户业 务发展部，以 项目管理的方 式密切与沃尔 玛的关系，以 求最大限度地 降低成本、提高效率。 灵活高效的物流配送使得沃尔 玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。 沃尔玛可以保证，商品从配送中心 运到任何一家商店的时间不超过４８ 小时，沃尔玛的分店货架平均一周 可以补货两次，而其他同业商店平 均两周才补一次货。通过维持尽量 少的存货，沃尔玛既节省了存贮空 间又降低了库存成本，最终使得沃 尔玛的销售成本比行业平均标准低 了近三个百分点。 而更大的利益其实是软性的。宝 洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯 的物流层面，它们开始共享最终顾 客的信息和会员卡上的资料。宝洁
宝洁与沃尔玛创造了制造商与 零售商紧密合作的样板，越来越多 的商家与厂商开始建立亲密接触。 全美最大的仓储零售商好市多量贩 店、塔吉特，还有法国的家乐福都在 努力向这一模式努力。
对中国企业的启示
现今的中国流通领域，制造商和 连锁零售企业在合作中存在着激烈 的对抗。从表象上来看，主要源于在 产品价格和营销政策上的分歧，但 实际上却是源于对渠道控制权的争 夺，以及由此而带来的对产品资源、 营销资源和人力资源的抢夺和攫取。 连锁零售企业以压低进价、迟付货 款以及收取进场费、节日促销费等 方式企图尽量占有厂家资源，并将 成本转嫁给制造商。而制造商为了 避免失去主动，不得不继续保持原 有的效率不高的自有渠道，以最大 限度地维持对产品价格和货物走向 的控制，以期对连锁零售企业进行 战略制衡。这样你来我往，双方的成 本自然居高不下，赢利能力和成长 性均受到严重制约。
当然，双方很快认识到深度合作 的好处。１９８７年，为了寻求更好的手 段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴 儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服 务的副总裁Ｒａｌｐｈ Ｄｒａｙｅｒ和沃尔玛的老 板Ｓａｍ Ｗａｌｔｏｎ终于坐到了一起。那一时 刻，被业界认为是协同商业流程革 命的开始。
“宝洁——沃尔玛模式”的形成 其实并不复杂。最开始时，宝洁开发 并给沃尔玛安装了一套“持续补货 系统”，具体形式是：双方通过 ＥＤＩ
杨 俊 锋
２００６·１２ 中外企业文化 53
足音 f o o t m a r k
环·球
合市场需求的生产和研发计划，同 时也能对沃尔玛的库存进行单品管 理，做到连续补货，防止滞销商品库 存过多，或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流 作业中解放出来，在通过ＥＤＩ从宝洁 公司获得信息的基础上，及时决策 商品的货架和进货数量，并由ＭＭ（ Ｉ 制 造商管理库存）系统实行自动进货。 沃尔玛将物流中心或者仓库的管理 权交给宝洁公司代为实施，这样沃 尔玛不仅不用从事具体的物流活动， 而且由于双方 不用就每笔交 易的条件（如配 送、价格问题） 等进行谈判，大 大缩短了商品 从定货、进货、 保管、分拣到补 货销售的整个 业务流程的时 间。
宝洁—沃尔玛模式的形成
如果问，是哪个公司使得“供应 链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛 和宝洁。２０世纪８０年代，在这两家公 司开始合作之前，美国零售商和制
（电子数据交换）和卫星通讯实现联 网，借助于信息系统，宝洁公司能迅 速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤 的销售量、库存量、价格等数据。这 样不仅能使宝洁公司及时制定出符
可以更好地了解沃尔玛和最终客户 的产品需求，从而更有效地制造产 品。
总而言之，供应链协同管理模式 大大降低了整条供应链的运营成本， 提高了对顾客需求的反应速度，更 好地保持了顾客的忠诚度，为双方 带来了丰厚的回报。根据贝恩公司 的一项研究，２００４年宝洁５１４亿美元的 销售额中的 ８％ 来自沃尔玛，而沃尔 玛２５６０亿美元销售额中就有３．５％归 功于宝洁。
家关注的重心不再是产业链上利益 分配的比例，而是如何扩大可供分 配的利益，是以协同商务、相互信任 和双赢机制作为企业共同的运作模 式。所谓供应链管理，是通过运用管 理技术、信息技术和过程控制技术， 达到对整个供应链上的信息流、物 流、资金流、工作流和价值流的有效 规划和控制，将客户、供应商、制造 商、销售商和服务商等合作伙伴连 成一个完整的网链结构模式，建立 起一个共享的信息平台，构建成一 个具有很强竞争力的、协同化环境 的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生 产和销售同步为目的的自动订货系 统、依托精确的数据决策进行的自 动补货系统，以及最佳物流支撑的 零库存目标管理。在这方面，宝洁与 沃尔玛的供应链协同管理模式堪称 典范。
宝洁，全球最大的日用品制造企 业；沃尔玛，全球最大的商业零售企 业。它们之间的合作并非一帆风顺， 宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷 战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其 产品的销售价格和销售条件，而沃 尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要 终止宝洁产品的销售，或把最差的 货架留给它。