全面成本管理意识讲座共86页文档
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全面成本管理培训PPT课件
管理部门进行核对。
33
3）存货采购内部控制 存货内部稽核内部控制。保证采购业务的记录正确，做到账账、账
表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材 料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对， 由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计 制度。
存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合 合同的要求，做到准确、安全入库。
32
3）存货采购内部控制 存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合
法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合 规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发 票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、 数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结 算。
标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它 促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是 成本控制成功的基本前提。
25
1）成本控制的基础 标准化工作 计量标准化 价格标准化 质量标准化 数据标准化
采集、报送、入账、共享
26
2）成本控制的基本原则
全面介入原则
全方位：变动费用、固定费用 全员： 全过程：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销 售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障 过程等所发生的成本控制 例外管理原则
经济效益原则
27
3、日常管理成本控制
管理中的“跑、冒、滴、漏”
跑：主要体现在企业管理中不执行制度无人管、不按管理制度的要 求去办，不按规范的操作程序执行也无惩罚等
专业分析与群众分析相结合的原则；
33
3）存货采购内部控制 存货内部稽核内部控制。保证采购业务的记录正确，做到账账、账
表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材 料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对， 由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计 制度。
存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合 合同的要求，做到准确、安全入库。
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3）存货采购内部控制 存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合
法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合 规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发 票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、 数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结 算。
标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它 促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是 成本控制成功的基本前提。
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1）成本控制的基础 标准化工作 计量标准化 价格标准化 质量标准化 数据标准化
采集、报送、入账、共享
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2）成本控制的基本原则
全面介入原则
全方位：变动费用、固定费用 全员： 全过程：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销 售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障 过程等所发生的成本控制 例外管理原则
经济效益原则
27
3、日常管理成本控制
管理中的“跑、冒、滴、漏”
跑：主要体现在企业管理中不执行制度无人管、不按管理制度的要 求去办，不按规范的操作程序执行也无惩罚等
专业分析与群众分析相结合的原则；
全面成本管理.ppt
i. 分工序研究 ii. 共同问题的探讨
2019-10-5
感谢你的聆听
13
——VE（价值工程）
F V=——
C
V—Value价值， F—Function功能， C—Cost成本。
a) VE的展开方法 b) 确定对象 c) 功能定义 d) 价值评估 e) 其它步骤
2019-10-5
感谢你的聆听
14
提高VE价值的选择方式
2019-10-5
感谢你的聆听
30
II. ABC(Activity Based Costing)管理
1. ABC的思考方法 2. ABC与历史成本计算的比较 3. 经营过程分析 4. ABC的适用范围
2019-10-5
感谢你的聆听
31
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间
2019-10-5
感谢你的聆听
19
VE价值工程——其它步骤
• 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施
2019-10-5
感谢你的聆听
20
——重视成本的设计
A. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 B. 成本的主要部分是材料和零件。
对
产
品
成 本
累积曲线
的
影
响
度
2019-10-5
设计 制感造谢你的聆听
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
2019-10-5
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13
——VE（价值工程）
F V=——
C
V—Value价值， F—Function功能， C—Cost成本。
a) VE的展开方法 b) 确定对象 c) 功能定义 d) 价值评估 e) 其它步骤
2019-10-5
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14
提高VE价值的选择方式
2019-10-5
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30
II. ABC(Activity Based Costing)管理
1. ABC的思考方法 2. ABC与历史成本计算的比较 3. 经营过程分析 4. ABC的适用范围
2019-10-5
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31
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间
2019-10-5
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19
VE价值工程——其它步骤
• 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施
2019-10-5
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20
——重视成本的设计
A. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 B. 成本的主要部分是材料和零件。
对
产
品
成 本
累积曲线
的
影
响
度
2019-10-5
设计 制感造谢你的聆听
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
成本控制知识讲座(PPT 50页)
机会成本在决策中的意义在于它有助于决策者全面考虑，可能采 取的各种行动方法。
沉没成本
过去已经发生的无法补偿的成本就是沉没成本，也可称之为“一 经花费就一去不复返的成本”。比如企业已经购置的资产。沉没成本 与决策不存在相关性，但在固定资产更新决策方面要注意。
第 14 页
与决策相关的成本
差别成本
第 15 页
讲座提纲
产品成本的基本概念 与生产经营决策相关的成本 成本控制的误区、概念、原则及方法 天野公司的成本主要控制点
第 16 页
成本控制的误区一：只靠财务和生产人员
生产人员
管理人员
高层管理者
会计人员
其他员工
成本管理是团队职责！
第 17 页
成本控制的误区二：秋后算帐
成本核算
差别成本是指在进行方案的决策分析时，不同方案之间的成本差异。比 如零部件外购或自制决策，就要利用差别成本进行决策。
付现成本
付现成本是指那些由于未来某项决策所引起的需要在目前或将来动用现 金支付的成本。在企业的经营决策中，尤其遇到企业本身的现金流量严重不 足，近期又没有应收账款可收回，借款资金成本太高等这样的处境时，对付 现成本的考虑应该重于总成本的考虑，通常会选择付现成本较低而总成本相 对较高的方案。
成本 1000 3000 5000
固定成本的“相关范围”图
16000 14000 12000 10000
8000 6000 4000 2000
0
固定成本 固定成本
产量
第8页
变动成本
变动成本是在特定的产量范围内，其总额会随着产量的变动而 变动的成本。如直接材料、直接人工等。
若产量增长一倍，其成本总额也会相应增长一倍，总成本与产 量之间存在着一个稳定的比例关系。
沉没成本
过去已经发生的无法补偿的成本就是沉没成本，也可称之为“一 经花费就一去不复返的成本”。比如企业已经购置的资产。沉没成本 与决策不存在相关性，但在固定资产更新决策方面要注意。
第 14 页
与决策相关的成本
差别成本
第 15 页
讲座提纲
产品成本的基本概念 与生产经营决策相关的成本 成本控制的误区、概念、原则及方法 天野公司的成本主要控制点
第 16 页
成本控制的误区一：只靠财务和生产人员
生产人员
管理人员
高层管理者
会计人员
其他员工
成本管理是团队职责！
第 17 页
成本控制的误区二：秋后算帐
成本核算
差别成本是指在进行方案的决策分析时，不同方案之间的成本差异。比 如零部件外购或自制决策，就要利用差别成本进行决策。
付现成本
付现成本是指那些由于未来某项决策所引起的需要在目前或将来动用现 金支付的成本。在企业的经营决策中，尤其遇到企业本身的现金流量严重不 足，近期又没有应收账款可收回，借款资金成本太高等这样的处境时，对付 现成本的考虑应该重于总成本的考虑，通常会选择付现成本较低而总成本相 对较高的方案。
成本 1000 3000 5000
固定成本的“相关范围”图
16000 14000 12000 10000
8000 6000 4000 2000
0
固定成本 固定成本
产量
第8页
变动成本
变动成本是在特定的产量范围内，其总额会随着产量的变动而 变动的成本。如直接材料、直接人工等。
若产量增长一倍，其成本总额也会相应增长一倍，总成本与产 量之间存在着一个稳定的比例关系。
成本知识讲座课件
(计算步骤同直接材料成本的差异的计算)
(一)成本管理与物料管理
1 、物料的内容； 材料、辅料、工具用具、成品、毛胚件、散件等 2 、物料管理的目的： 三“不”原则
不断料——不停产、不停线 不呆料——不积压、浪费 不囤料——不过量、过时
3 、物料管理的范围：
物料计划——根据产量和路程及消耗速度，合理计划，实施预算管理。 物料采购——合理经济批量采购，降低采购费用，实行招投标制度。
销售成本
结论： 产品形成的全过程同时也是成本控制的过程
▲研发成本控制的负责部门是研究所 ▲产品量产后，工厂制造成本控制是成本管理的重点 ▲销售成本控制的负责部门是销售公司、办事处
(二)成本降低
1 、成本降低的原则：
以客户为中心 系统分析成本发生的全过程 依靠自身力量降低成本 目标包括降低总成本和单位成本 要持续不断的降低成本
从上可以看出： 成本总额有的与业务量成正比例关系， 有的与产量 没有关系
变动成本： 成本总额有的与业务量成正比例关系C=bx (单位成本不变)
固定成本：在一定时期和业务量范围内，总成本不受业务量影响的C=a (单位成 本=a/x
总成本C=固定成本总额+变动成本总额 =固定成本+ (单位变动成本X业务量) =a+bx
怎么车越来越难卖啊？ 价格高了？ 质量不好？
服务有问题？
成本管理的意义
怎么工资不见长啊？ 干的还不如不干的 不干的还不如捣蛋的呢
怎么老是
长不大呢？
结论：
◆成本管理能增强企业的竞争能力 ◆成本管理能增强企业的赢利能力 ◆成本管理是企业发展的基础 ◆成本控制是现代成本管理的核心 ◆成本控制是降低成本提高企业经济效益的重要
物料仓储——摆放科学，合理包装，同时与采购和耗用配合，经济合理的降低仓储费用。 物料领用——领用要有记录，登记要及时准确。
(一)成本管理与物料管理
1 、物料的内容； 材料、辅料、工具用具、成品、毛胚件、散件等 2 、物料管理的目的： 三“不”原则
不断料——不停产、不停线 不呆料——不积压、浪费 不囤料——不过量、过时
3 、物料管理的范围：
物料计划——根据产量和路程及消耗速度，合理计划，实施预算管理。 物料采购——合理经济批量采购，降低采购费用，实行招投标制度。
销售成本
结论： 产品形成的全过程同时也是成本控制的过程
▲研发成本控制的负责部门是研究所 ▲产品量产后，工厂制造成本控制是成本管理的重点 ▲销售成本控制的负责部门是销售公司、办事处
(二)成本降低
1 、成本降低的原则：
以客户为中心 系统分析成本发生的全过程 依靠自身力量降低成本 目标包括降低总成本和单位成本 要持续不断的降低成本
从上可以看出： 成本总额有的与业务量成正比例关系， 有的与产量 没有关系
变动成本： 成本总额有的与业务量成正比例关系C=bx (单位成本不变)
固定成本：在一定时期和业务量范围内，总成本不受业务量影响的C=a (单位成 本=a/x
总成本C=固定成本总额+变动成本总额 =固定成本+ (单位变动成本X业务量) =a+bx
怎么车越来越难卖啊？ 价格高了？ 质量不好？
服务有问题？
成本管理的意义
怎么工资不见长啊？ 干的还不如不干的 不干的还不如捣蛋的呢
怎么老是
长不大呢？
结论：
◆成本管理能增强企业的竞争能力 ◆成本管理能增强企业的赢利能力 ◆成本管理是企业发展的基础 ◆成本控制是现代成本管理的核心 ◆成本控制是降低成本提高企业经济效益的重要
物料仓储——摆放科学，合理包装，同时与采购和耗用配合，经济合理的降低仓储费用。 物料领用——领用要有记录，登记要及时准确。
成本管理体系讲座
直接费用
直接工资 直接材料 其他直接费用
直接计入 产品成本
生 产 费 用
间接费用
间接工资 间接材料 其他间接费用
通过配比计 入产品成本
期间费用
财务费用 管理费用 销售费用 进货费用
成本与费用之关系
不计入产品成 本，直接计入 当期损益
成本构成
直接材料
+
直接人工 =
间接材料 + 间接人工 + 其他间接费 =
2011年度完工产量炉料定额5969.05万元与实际 5589.02万元比节约380.03万元，铸造分厂2011年 度炉料全年实际节约440.79万元（定额与实际节约 +期末与期初差异）。
2、以竞争对手成本为关注焦点 “知己知彼，百战不殆”
3、以顾客被动成本为关注焦点 什么是被动成本？
属于不可控成本范畴，指在特定的情况下，组织或个 人受外部影响被迫发生的成本，如政策、税收、灾 害等。
不均衡、准备不足 …
经验：
所有员工上班十分种内进入作业状态，是较好 的现场安排。
加工自身的浪费
没有必要的作业（皇宫油漆工） 技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门
在生产线解决问题是设计工作不到位引 起的. 机器精度不高(自动化) 要问: 正在进行的作业真正有必要吗? 为什么这样?
B、设备
设备能力足够吗，运行是否正常？ 按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？ 是否经常出故障，保养状况怎么养？ 是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？ 设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？
分析工厂浪费和低效率的方法
C、材料
数量是否足够或太多，是否符合质量要求？ 标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？ 进货周期是否适当，材料浪费情况如何？ 运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？ 材料设计是否正确，质量标准合理吗？
全面成本管理培训讲义
全面成本管理培训讲义目录一、全面成本管理介绍1、全面成本管理目的2、全面成本管理内容二、模拟公司制度1、仓库案例介绍2、案例练习3、模拟公司制度概念4、某公司生产线的模拟公司制度案例介绍5、模拟公司制度的作用三、标准成本制度1、从采购报价看看标准成本2、成本管理变迁回顾3、成本的构成4、原材料的材料费5、原材料的加工费6、原材料的管理间接费、利润、定价7、原材料的成本核算法8、劳务费（人工费）计算9、经费10、标准成本计算四、预算步骤1、预算例（1）原材料费用预算（2）劳务费预算（3）固定资产预算（4）经费预算（固定经费、变动经费）2、预算编号作成方法3、预算同标准作成4、预算的执行（1）发生主义（2）相互管理（3）常见的几种费用发生时的执行方法（3）预算外购买的实施（4）非购买的预算外实施7、企业预算全过程3、预算调整五、工厂成本改善的最基础技术介绍（1）本、量、利分析案例（2）从本量利分析看投资行为与5S的整理对赢利的作用（3）企业如何实施5S管理活动的简介全面成本管理介绍一、全面成本管理介绍管理定义所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。
资源＝人员＋资金＋物质＋技术＋方法＋情报＋时间过程:是指利用资源，将它转换成另一组被此相关资源的活动。
产品的价值（输出资源价值）管理效果＝钱、财、物输入资源价值＋过程控制成本全面成本管理是什么•要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理 •要在管理活动中让全员参加到成本改善全面成本管理课程1、全面成本管理制度的载体—模拟成本制度全面成本管理的内容全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+持续改进成本核算标准成本成本预算成本实绩成本差异分析成 本改 善成本管理数据流成本核算数据流全员参加到成本改善的载体——模拟成本制度2、全面成本管理制度的基准—标准成本制度3、全面成本管理制度的控制—预算执行制度4、成本管理改善案例简介二、模拟成本制度——全面成本管理制度的载体1、仓库案例介绍某公司仓库管理科准备建立模拟公司制度，统计了近3个月的数据如下：1）原材料月保管金额总计：3000万元/ 月成本月保管金额总计：5000万元/ 月2）原材料保管使用面积：4250平方米/ 月成品保管使用面积：8250平方米/ 月该工厂建筑面积每月费用为：25元/ 平方米.月3.）使用人员：原材料组—— 30名工人+1名职员成品组—— 15名工人+1名职员办公室—— 3名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月4）每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。
《全面成本管理整》课件
制定成本管理考核标准：明确成本管理的考核标准和奖惩 措施
制定成本管理培训计划：对相关人员进行成本管理培训， 提高成本管理能力
建立成本管理体系
确定成本管理目标：明确成 本管理的目的和预期效果
制定成本管理计划：制定详 细的成本管理计划，包括时 间、人员、资源等
建立成本管理组织：建立专 门的成本管理组织，明确职 责和分工
提高企业决策水平：通过成本管 理，提高企业决策水平，增强企 业应对市场变化的能力
全面成本管理的实施原则
战略导向：以企业战略为导向， 确保成本管理与企业战略相一致
持续改进：持续改进成本管理方 法，提高成本管理水平
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
全面性：涵盖企业所有成本，包 括直接成本、间接成本、固定成 本、可变成本等
协同合作：各部门之间协同合作， 共同推进成本管理实施
PART 3
全面成本管理的实施步骤
制定成本管理计划
确定成本管理目标：明确成本管理的目的和预期效果
制定成本管理策略：根据企业实际情况，制定相应的成本 管理策略
制定成本管理计划：明确成本管理的具体步骤和实施计划
确定成本管理责任人：明确成本管理的责任人和责任范围
实施成本管理措施：根据 成本管理计划，采取相应 的成本管理措施，如成本 控制、成本核算等
监控成本管理效果：定期监 控成本管理效果，发现问题 及时调整
持续改进成本管理体系： 根据监控结果，不断优化 和改进成本管理体系，提 高成本管理效果
实施成本控制
确定成本目标：根据企业战略和经营目 标，设定成本控制目标
分析数据：对收集到的数据进 行分析，找出成本管理的效果
提出改进措施：根据分析结果， 提出改进成本管理的措施
制定成本管理培训计划：对相关人员进行成本管理培训， 提高成本管理能力
建立成本管理体系
确定成本管理目标：明确成 本管理的目的和预期效果
制定成本管理计划：制定详 细的成本管理计划，包括时 间、人员、资源等
建立成本管理组织：建立专 门的成本管理组织，明确职 责和分工
提高企业决策水平：通过成本管 理，提高企业决策水平，增强企 业应对市场变化的能力
全面成本管理的实施原则
战略导向：以企业战略为导向， 确保成本管理与企业战略相一致
持续改进：持续改进成本管理方 法，提高成本管理水平
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
全面性：涵盖企业所有成本，包 括直接成本、间接成本、固定成 本、可变成本等
协同合作：各部门之间协同合作， 共同推进成本管理实施
PART 3
全面成本管理的实施步骤
制定成本管理计划
确定成本管理目标：明确成本管理的目的和预期效果
制定成本管理策略：根据企业实际情况，制定相应的成本 管理策略
制定成本管理计划：明确成本管理的具体步骤和实施计划
确定成本管理责任人：明确成本管理的责任人和责任范围
实施成本管理措施：根据 成本管理计划，采取相应 的成本管理措施，如成本 控制、成本核算等
监控成本管理效果：定期监 控成本管理效果，发现问题 及时调整
持续改进成本管理体系： 根据监控结果，不断优化 和改进成本管理体系，提 高成本管理效果
实施成本控制
确定成本目标：根据企业战略和经营目 标，设定成本控制目标
分析数据：对收集到的数据进 行分析，找出成本管理的效果
提出改进措施：根据分析结果， 提出改进成本管理的措施
全面成本管理.ppt
2019-11-17
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3
1、迅速提高经常性收益率
单位[%]
时间 项目 总销售 总费用 经常性收益
现在
100 98
2
全面成本控制后 100 95
5
• 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。
• 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。
2019-11-17
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4
• 产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组 件，到零部件的树状构造。
• 如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功
能与手段功能联系起来考虑。
2019-11-17
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18
VE价值工程——价值评估
• 对功能系统图所表现的全部功能进行评 估，接着分析每个功能的成本。
1. 功能评估——数字化[实现的价格] 2. 各功能成本分析 3. 价值评估
首先必须确定对象，一般的思考方法：
• 顾客满意度 • 成本比重 • 预期效果 • 实施的可能性 • 市场竞争力 • 其它
2019-11-17
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17
VE价值工程——功能定义
• F[功能]的定义用此步骤实施的，使产品和零部 件所具有的效用和作用。
• 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规 则。
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
2019-11-17
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32
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