人力资源管理.ppt
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理(PPT-61页)
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
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人力资源管理(PPT 61页)
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有 价值的
舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年
9月第一版 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人
事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年 9月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、 管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版 Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版 中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16） 中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）
概念——人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展
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（2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证组织选聘工作的正确性。 （4）有利于被聘者迅速开展工作。 局限性 （1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现 象
的发生。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。
2. 管理人员选聘的程序与方法
(1) 制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核
10.3.2 人员培训的方法
1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可 分为以下几种形式： 1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训
管理人员培训的方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务等
[提示]彼得原理
(1) 招聘表 (2) 书面测试 (3) 绩效模拟测验 (4) 面谈记录 (5) 背景调查 (6) 体检
10.2.3 员工的解聘
方案
1.解雇 2.临时解雇 3.自然减员 4.调换岗位
5.缩短工作周 6.提前退休
说明
永久性，非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位
10.1.2 人力资源计划的过程（步骤）
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确认有能 力的人才
职前 引导
培训 员工
职业生 的发展
聘用杰 出人才
图9—l 管理人力资源管理的程序图
编制人力资源计划是程序中的第一步，这 一步又可以细分为三个具体的步骤：
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
10.1 人力资源计划
10.1.1 人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规 划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资 源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务包括以下几个部分。 1. 系统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划
[提示]国外跨国公司管理人员的来源
人员来源
从东 道国 聘任
[MBA案例] 素野福次郎：租借人才
10.3 人员的培训
训导的“热炉”规则
“Hot stove” rule,一套被频繁引用的规则，它能指 导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实 行训导之间有许多相似之处而得名。
二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得 到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问 地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的 警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三， 其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的 结果——你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。 无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。
第10章 人力资源管理
学习重点 1. 人力资源计划 2. 人员的招聘 3. 人员的培训 4. 绩效评估 5. 职业计划与发展
[问题的提出]
闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克 为企业制订了这样一道算式：
企业成果=原材料x设备x人力 人力 =人数x能力X劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得 益于他的“管理公式”： 公式之一：人才=资本+知识+财富 公式之二：博士+汽车库=公司
训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则：
即时性 事先警告 一致性 不针对具体人
9.3.1 人员培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性 的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的 一项连续而有效的工作．培训旨在提高员工队伍 的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的 具体目标．
1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千 百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上 升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于 在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更 高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直 至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是， “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占 据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的 员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该 处他的提升商数（PQ）为零。
①智力与知识测试 ②竞聘演讲与答辩 ③案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验， 无领导小组讨论等） (4) 民意测验 (5)选定录用员工 (6) 评价和反馈招聘效果
3. 员工选聘工作的有效性分析
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如 招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭 证和员工实际绩效之间要有某种相关性。
管理人员招聘的两种主要来源
外部招聘 优势 （1）具备难得的“外部竞争优势”。
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧 张关系。
（3） 能够为组织带来新鲜血液 局限性 （1）外聘者对组织缺乏深入了解。
（2）组织对外聘者缺乏深入了解。 （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
管理员工招聘的来源
内部提升 优势(5) （1）有利于调动员工的内部积极性
10.1.3人力资源计划中Байду номын сангаас人员配备原则
合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环 节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要 标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须 坚持以下几个重要的人员配备原则。
1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则
10.2 员工的招聘
10.2.1 管理人员招聘的标准
1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于创新的精神 4.较高的决策能力 5、沟通的技能
10.2.2 员工招聘的来源与方法
1.一般员工招聘的来源
一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来 获取必要的人力资源。
——广告应聘者。 ——员工或关联人员推荐。 ——职业介绍机构推荐。 ——从外单位挖人才 ——其他来源。
的发生。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。
2. 管理人员选聘的程序与方法
(1) 制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核
10.3.2 人员培训的方法
1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可 分为以下几种形式： 1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训
管理人员培训的方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务等
[提示]彼得原理
(1) 招聘表 (2) 书面测试 (3) 绩效模拟测验 (4) 面谈记录 (5) 背景调查 (6) 体检
10.2.3 员工的解聘
方案
1.解雇 2.临时解雇 3.自然减员 4.调换岗位
5.缩短工作周 6.提前退休
说明
永久性，非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位
10.1.2 人力资源计划的过程（步骤）
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确认有能 力的人才
职前 引导
培训 员工
职业生 的发展
聘用杰 出人才
图9—l 管理人力资源管理的程序图
编制人力资源计划是程序中的第一步，这 一步又可以细分为三个具体的步骤：
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
10.1 人力资源计划
10.1.1 人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规 划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资 源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务包括以下几个部分。 1. 系统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划
[提示]国外跨国公司管理人员的来源
人员来源
从东 道国 聘任
[MBA案例] 素野福次郎：租借人才
10.3 人员的培训
训导的“热炉”规则
“Hot stove” rule,一套被频繁引用的规则，它能指 导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实 行训导之间有许多相似之处而得名。
二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得 到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问 地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的 警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三， 其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的 结果——你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。 无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。
第10章 人力资源管理
学习重点 1. 人力资源计划 2. 人员的招聘 3. 人员的培训 4. 绩效评估 5. 职业计划与发展
[问题的提出]
闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克 为企业制订了这样一道算式：
企业成果=原材料x设备x人力 人力 =人数x能力X劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得 益于他的“管理公式”： 公式之一：人才=资本+知识+财富 公式之二：博士+汽车库=公司
训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则：
即时性 事先警告 一致性 不针对具体人
9.3.1 人员培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性 的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的 一项连续而有效的工作．培训旨在提高员工队伍 的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的 具体目标．
1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千 百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上 升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于 在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更 高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直 至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是， “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占 据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的 员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该 处他的提升商数（PQ）为零。
①智力与知识测试 ②竞聘演讲与答辩 ③案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验， 无领导小组讨论等） (4) 民意测验 (5)选定录用员工 (6) 评价和反馈招聘效果
3. 员工选聘工作的有效性分析
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如 招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭 证和员工实际绩效之间要有某种相关性。
管理人员招聘的两种主要来源
外部招聘 优势 （1）具备难得的“外部竞争优势”。
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧 张关系。
（3） 能够为组织带来新鲜血液 局限性 （1）外聘者对组织缺乏深入了解。
（2）组织对外聘者缺乏深入了解。 （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
管理员工招聘的来源
内部提升 优势(5) （1）有利于调动员工的内部积极性
10.1.3人力资源计划中Байду номын сангаас人员配备原则
合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环 节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要 标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须 坚持以下几个重要的人员配备原则。
1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则
10.2 员工的招聘
10.2.1 管理人员招聘的标准
1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于创新的精神 4.较高的决策能力 5、沟通的技能
10.2.2 员工招聘的来源与方法
1.一般员工招聘的来源
一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来 获取必要的人力资源。
——广告应聘者。 ——员工或关联人员推荐。 ——职业介绍机构推荐。 ——从外单位挖人才 ——其他来源。