竞聘结构化面试问题答案(各能力素质考核84问)

竞聘结构化面试问题答案（各能力素质考核84问）一，假如你因工作原因批评下属时，他感到委屈并产生抵触情绪，并当场顶撞你，你将如何处理？

1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方

【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气

【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门

（我比较偏激和极权）。】3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来

【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也会累死】4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助

【谁考虑你？】5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来

【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能伸

【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要把他们放在眼里】

我的建议：1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。

作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的，更多的是操碎了心；所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后来查，不是原话；但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）。所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上（或者知乎上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的内心脆弱的人尤然）。

所以，慢慢来吧，不要着急。2.不要在乎他人的态度。

他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要；你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题（显得很可笑）。

3.多跟你的领导沟通。但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已也不要找领导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。

4.你所关注的一切，只有工作和业绩；你对他人的评价，只要工作业绩。做的好，适当表扬和鼓励；做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错；建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。

5.工作安排要设定合适的时限。

这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而定。

举个例子：一项工作，你估计某人完成需要3 天，最给给他 3 天半时间；同时要求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处

融洽了；而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。

6.难点如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。这一点是我曾经最痛苦的。我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把他替换掉或废掉）；但此时还不能。这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛苦）。

7.关于福利各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）；而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的；福利不重要。至于请假什么的，视氛围而定；不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来

——你会发现有用的。8.不要试图对下属“好”

管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导，往往意味着你不是一个“好人”。而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。

9.管理没有100 分你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。

管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。

管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得!

我很喜欢的一句话，送给你：be tough!

二，你上任后，在布置工作时遇到下级反对，将如何处理?

一个人的工作不可能是一帆风顺的，由于我是刚刚上任的领导，在工作中发生这种情况是非常正常的，出现问题不怕，关键是要正确地面对它，我会让自己冷静下来，不急不躁，以平和的心态对待这件事情，首先，我会做一调查，分析一下下级反对这项工作的具体情况，是多数人反对，少数人反对，还是个别人反对。并把此项调查作为我采取改正措施的依据。

了解具体情况之后，我会认真的分析下级反对这项工作的原因。我想可能存在这样几方面的原因：第一，我的部署决策存在问题;第二，我和下级沟通不够，以至于下级对此项决策不够理解;第三，下级在执行这一决策过程中有一些实际困难。

如果是我的部署决策存在问题，我会进一步调查研究，实施跟踪决策，修订原决策方案; 如果是下级对此项决策不够理解，我会进一步加强宣传，分析比较，做好工作，争取支持;如果是下级在执行这一决策过程中有一些实际困难，应积极帮助解决。

我不会因为这影响到我和下属之间的配合，在以后的工作中我会把工作放在第一位，时刻注意团结同事，时刻注意维护团队形象，最大限度地发挥大家的合力，顺利完成工作。

你通过考选走上新的工作岗位，发现新单位部分工作人员作风散漫，办事效率低。你提出一项改革方案并获通过。但实施两个月后，效果并不理想。你怎么办？

组织或者机构越是庞杂，办事效率越是底下,基本有以下三个原因。

1，没有明确的目标

因服务人员不扛kpi，盖了多少章，办了多少证对他们的业务收入并无直观影响，所以大多数人的惰性被放大了。

2，认为所为所办无意义，工作没有积极性。

3，群体事件中个人责任感降低，互相踢皮球。基本上即使某个岗位换一个积极性高的人，不出多长时间。积极性也会消磨掉。再耀眼的萤火虫也无法照亮整座城市。而钱景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保证有一个能够落实，才能稳定人心。解决办法

1、深入了解群众对改革方案的意见与建议；

2、冷静分析方案的得失，进一步修订完善；

3、做好宣传、动员，继续深入推进改革。

三，如果你部门有相当一部分员工积极性不高，办事拖拉，工作效率低，你竞聘成功后，怎样解决这个问题？

①调查了解情况，掌握员工积极性不高的原因。员工积极性不高的原因是多种多样的，或者是制度不严，或者是领导处事不公，或者是因有后顾之忧没有得到解决，或者是科领导员工领导不力，等等。总之，首先要充分了解情况，掌握员工的思想动态，然后对症下药，切实解决员工思想上存在的问题，从而有力地调动员工的积极性。

②建立健全制度，严格按制度办事。原有的制度不够完善的要健全。同时根据分监区（科）的实际情况，有些制度没有建立的，应在充分调查论证的基础上建立。真正做到有章可循，严格按照规章制度办事。对于那些不按规章制度办事要给予必要的处罚，严格按制度办事的给予奖励，从而激励大家工作的自觉性。

③树立典型，表彰先进。对于分监区（科）表现好的员工，要大力表扬；对于事迹特别突出的，要作典型宣传，使大家向先进人物学习，同时年终考核要使真正先进的同志评为优秀，克服过去搞轮流坐庄的现象。这样可以使先进更先进，使后进赶先进，真正形成一个争先恐后的良好局面。无疑，这样就能充分调动广大员工的积极性。

④解决员工实际困难，使员工一心扑在工作上。要充分调动员工积极性，除了建立制度上的激励机制之外，还要注意关心员工的生活，注意解决他们生活上的实际困难。这样，方

能解决他们的后顾之忧，使他们一心扑在工作上。

四，如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？请简要阐述。

①在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个性和脾气，要学会适应和相处。

②领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该尊重和原谅他，并且按他的安排去做。

③适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但点到为止。

④在有合理化的建议时，照提不误。因为那是对自己和工作负责。

五，如有一个同事在领导那里告了你的状，你怎么处理？

找领导谈。活是你干的，只要干得没差错，你就不怕理直气壮去找领导。去找领导，可以搞清楚到底告的什么状，自己是否有哪些地方做得不好却没意识到？如果是，当面道歉，事后改正；如果不是，当面澄清，事后防范。

六，在日常生活和工作中，当你遇到别人把意见强加于你的时候，你是怎么处理的？

（1 ）能结合实际例子谈最好；（2 ）正确的处理方法是：巧用诙谐，维护自己的尊严；保持缄默，不加理会；积极劝诱，纠正对方；原则问题，针锋相对等。

在能忍受的范围内忍受，很多时候人与人之间反应或者做法的差异本就没有对错可言。不能忍受的时候礼貌指出，反驳或者置之不理。前者可能会争吵，后者可能让人觉得你冷漠。凡事都有代价。

别人的意见要思考，结合着反省自己的言行，多读书，多思考，进行自我修正。

领导者面对的工作是复杂多变的，有人讲“上有政策，下有对策”，你是怎样理解的？针对这种现象，你如何开展工作？

从事实判断的角度，"政策抵抗"是复杂系统中常见的现象，自然系统和社会系统都有。这也是系统自组织和系统强健性的表现。

从原因上来分析：一，每个政策的制定发布到执行，一般都会涉及到不同的人和群体。对于这些人来说，这项政策的实行既能带来收益，也有成本和风险。而在现实中，每个被执行的政策，其收益、成本与风险，并不是平均分摊在影响到的每一个人的头上。普通人觉得很好但执行不下去的政策，很多是那些对旁观者来说收益不错而且不会带来什么成本，但对执行者成本大大超过收益甚至会带来自身风险的政策。那么与不执行这项政策带来的不良后果比对之后，如果成本和风险还是偏大的话，当然选择不执行为好。

第二，政策不科学。这点我认为是最重要的原因，执行不下去的政策，看上去再美好，也就是门神，中看不中用。

你作为领导干部在工作中碰到上级的某一批示精神与本地实际情况不一致、发生矛盾时，你将如何处理? 思考准备时可明确三点：一是对上级批示精神要认真学习研究，领会实质，把好政策关;二是树立全局观念，部署工作，服从大局，立足于同党中央保持一致，做到令行禁止;三是如发现上级批示中确有不符合本地、本部门实际情况的问题，可向上级领导机关提出改进建议和实施意见。

七，领导交给你一件急事，需要你1 个小时完成，但你再怎么努力也要2 个小时，这时候你会怎么办？

分析剩余的工作。要完成而不是完美。对工作进行剪裁，切分出可以在deadline 之后的工作。规划好剩余的时间。提前与领导做好沟通。申请必要的帮助和求助。

爆发小宇宙，deadline 是生产力最大的buff。这时候不爆发潜力还等什么时候。交付狗带。善后总结。如果还想寻求刺激，下次继续。

八，能否举一个您曾经失信于他人的事例？

这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发生。主要看：A、若被面试者能比较真实的讲出自己失信他人的事例，则可以表明他比较坦诚；B、但另一方面，又要看失信事例的内容，去判断他守信的程度。

这个国庆长假在大家依依不舍之间结束了，本来是还是非常开心的，但在10 月4 日这天，我失信于人，令我感到很内疚及不安。

在4 号的早上，接到四九一个好朋友的电话，约我到他那里聚会，并且买了一只放山鸡，他知道我喜欢吃，还准备了一些鱼。他已经约了很多次了，不断地嘱咐我这次不能爽约了，我也是信誓旦旦表示，一定会到场的。

但在下午3 点多钟，接到一个电话，原来是住在江门的一个旧同学W，他说他跟老婆孩子回来，让我请吃饭。我非常遗憾告诉他，我已经有约了，不好意思，只能第二次了。但那个同学突然调转话题说另外一个同学L 也回来了，而我又欠这个同学的人情。在放假之前，我也主动打过电话给L，请他回来吃牛肉。没有想到竟然碰的这么巧，我知道很难报答同学L，只有退了四九朋友的约了。

我尽快打电话给四九的朋友，但没有人接，估计还在睡觉，就给他发了个微信，说不好意思。然后由拨通了大江的Z 同学，告诉他LW 两位同学回来了，让他帮忙预订一个房间吃饭。这边安排好了，心里怎么也不开心。这时，四九的朋友发微信过来了，他问我怎么能这样呢？明明是约好了，如果早一点讲，就不把东西拿到了饭馆了。换了是任何人，都会有一点责怪的语气。我非常的抱歉,只能跟他说对不起了。

另外，还有几个不常见面的同学约了过来，大家有说有笑的，8 点多钟，大家都散了。在回去的路上，我把车停在了路边，赶紧打个电话给四九的朋友，再一次告诉他我爽约的原因，可能他们也吃饱了，语气就没有像下午那样了，也非常理解我的做法，但我还是对

他说了对不起。通过这一件事，我感到自己两面都不是人，虽然也上了年纪，但处理事情非常的不成熟，

考虑问题非常不周到。第一，在约江门L 同学之前，没有提醒一句，让他来之前早一点给我打电话。第二，在W 同学打了电话来时，没有及时反应，让自己钻进了他设定的局里面。第三、在没有办法的情况下，可以在水步的聚会完了之后到四九见那个朋友，当面给他道歉，

并要感谢他对我的尊重及爱戴。

从这件小事来看，我确实不是一个能灵活处理事情的人，我再一次认识了我自己，但我想我下次绝不会在失信于人。

在这样一个太多人和事都易逝的年代，太多人都习惯了敷衍。为什么要坚持做这样一个看起来很傻的人，因为你是这样认真的人，反而就真的会试炼出那些一认真就怂的人。因为你是这样傻傻认真的人，所以，你就成了那个不可被替代的人，你才是那个可以被托付更多用心和诚意的人。是的，这样活着不轻松，很累。可是，人不就是这样把自己逼出来的吗？如果一个人时时都和自己认怂、和自己妥协，对方也会知道：他

在你这里，失信的成本很低。就是这样，开始辛苦，慢慢却会活的越来越轻松，因为身边都是很靠谱的人。我答应你的事，我会努力做到。你答应我的事，也请你努力做到。如果这是人和人之间的潜规则。我相信没有什么关系，会比这种关系更健康、更长久。

九，你经常对工作做改进或向领导提建议吗？举例说明

反复确认。这是日本人教我的，日语叫KAKUNIN 做任何事情都要照顾到每一个细节并反复确认，这是我在大学毕业的第一份工作，一家日

本工厂里做工程师学到的。一件很简单的事情，里面包含有许许多多的节点，要确保所有的节点都正常并且一直正常，才可以完成任务。现在

的毕业生太“自信”了，觉得什么都简单。但你让他组织一个活动，结果通常会很崩溃。不是少了这个就是忽略了那个。要有一种能在脑子里“虚拟”整个事件过程的能力，在这个过程中发现一些可能出问题的点，而不是以一种逃避的心态觉得“没必要想这么多，累不累啊

十，你认为公司管得松一些好还是紧一点好？

我一直算是比较坚定的“制度派”，原因很简单：制度要比人的自我约束更有“刚性”。虽然有时会显得不近人情，但对所有人都公平，而且在大部分时间还是能提升效率的，因为可以减少很多因为标准模糊产生的摩擦。公司的规模越大，制度的重要性越大，这和“法治”的原理是一致的。

但我这里想说的主要不是“制度如何重要”，而是“制度应该是如何产生的”。maggie 讲的不理想的公司制度我在客户的公司也碰到一些，员工确实是从心里感到抵触，而管理层则感到制度执行的很糟，不知是应该更“严厉”还是应该更“仁慈”。我觉得根本原因就在于制度建立的时候并没有征询员工的意见，完全是“闭门造车”（和某些法律、政策一样），甚至是为了HR 工作的便利。孟子有句话叫“徒善不足以为政，徒法不足以自行”，说的很有道理。在强调制度的同时，也需要思考制度起作用的方式，是提供物质激励还是提供精神激励，是体现了公司价值观还是高管个人意志，是协作工具还是管理手段，或是仅仅就是为了“显得规范”。

回到问题本身，好的制度在制定时需要让员工有参与机会，这样在违反的时候他们才会“心服口服”，而不会骂制度“一点人情味都没有”“就是老板挣钱的工具”。而且如果提供了正确的激励，员工会自觉去维护这项制度，因为在他们眼中这代表着“公平”。

十一，你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保证制度的有效性？

制度是为了提高效率. 公司在初期可能不需要太多条条框框, 限制个人的才华发挥. 但是在发展过程中, 一方面肯定会产生一些约定俗成, 大家都认同的, 可以提高效率的, 适合公司长远发展的规则和规律. 总结起来成为制度. 另外引进一些久经验证的有利于提高管理效率的制度, 对于公司的成长和壮大很有必要.只是必要的时候也要时时回顾随着公司发展, 是否有制度条规反而不适应了现在的情况降低了效率. 不一味迷信制度, 思考如何改进效率和流程,就可以得到答案.

十二，你如何看待超时和周末、休息日加班？

加班就像借钱，原则应当是------救急不救穷

1.救急的加班就是有明确的“急”，这个急可能是年底赶进度，可能是为了比竞争对手更早投放市场，可能是临时客户有特别的要求，多种多样，但共同点是有计划，有可描述的（甚至可量化的）“急”。因为有计划，所以这样的加班会有一个特点，就是你能预期到加班何时会结束。加班时间的长短跟急不急关系不大，救急的加班可能一上午，也可能是半年。救急的加班，是在效率不变的情况下，通过对时间的增加，来提高产出。

2.救穷的加班与救急的恰相反，没有明确的理由，没有加班的时间计划，加班成为常态化。救穷的加班，是在效率低的情况下，通过对时间的增加，来补救产出。救穷的加班，产生的根源在于效率低，人员分配不合理等，总之是时间之外的原因，但却没有从根源上解决效率和人员的问题，简单粗暴的采用了增加工作时间来补救。

我觉得只要自己与团队对目标理解一致，是很容易判断自己经历的加班，是“救急”还是“救穷”的，我觉得救穷的加班应当拒绝，救急的加班可以接受。且如果你发现你的公司一直要求你“救穷”，而没有找问题根源，没有解决低效率，我觉得不应该讨论“用什么样的方式拒绝加班”这样的小问题了，应该考虑要不要留在这个公司的大选择了。

救急有时尽，救穷无绝期。

十三，你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做一次汇报？

主管安排我的工作，我会每周都做一个工作计划表，上面列明这周要完成的工作，完成的期限是什么时候，主管问的时候，就根据这个计划表上的内容，报告目前进展状况和问题，后续解决问题的方法以及预计完成时间。

十中，您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工作有哪些优势？有哪些不足？对于这些不足，您怎么认识？

A、谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与条理性判断是否诚实；

B、能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳、谦虚，是不是会有意回避自己的问题；

C、对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。

十五，您在原来的岗位上曾经有过什么较大的失误，您从中得到了哪些教训?

这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己的错误，但是又不能不讲出这些错误。主要看：A、对自己的严重失误能否诚实地承认，积极地认识自己的错误；B、是否能够从失误中总结教训；C、观察被面试者的表情、眼神、动作是否有不自然的地方，判断其讲话的真实性

参考答案：1，在工作顺风顺水升职再升职的时候，胆怯的不行，找了机会辞职去考研究生......还没考上。

不是说当年的胆怯不对-------新手升职太快绝对会基础不劳，后劲乏力------ 而是当时的处理方式不对，回头看当年，相当于逃兵。

2，第一次做领导的年底前整个团队被换到新部门，年终考核时推荐了两个A 级员工（按照比例），结果被新领导告知他们都被投诉了。我大惊失色，把他们两个痛批了一顿。后来发现，我们三很可能都是政治斗争的牺牲品而已。错误：太幼稚了。

3，第一次出差，被用户烦的不行，终于爆发，把他给顶回去了。还好，用户没跟我一个毛头丫头见识。我还一直自以为自己很牛。

直到自己做了领导，看到毛头丫头毛头小伙子们得罪客户时，我才明白我那个时候是多么的不职业。

4，无数次的当面顶撞老板。直到看到老板被别人顶撞时的脸色才明白......

5，工作这么些年来，一直顺势而为，从没为自己规划过职业。

6，最后一个虽然是别人犯错误，实质上是我失职最多和最郁闷的事。当年招聘了某高校高学历高材生，给他机会到现场实习，没想到他没学过Unix，在用户现场练习rm -f，直接把整个系统给我删了。

十六，在工作中看见别人违反规定和制度，你怎么办？

【规矩是死的，人是活的。】是在告诉你，没有什么规矩是完全严谨的。人如果头脑灵活，可以找到规矩中的很多漏洞，打擦边球。当然，这也是要在底线的范围之内。

例：你所在的公司有一个规定，销售人员的招待费用如果超出3000 元人民币，需要写招待申请，总经理最终批准。首先要说，这个申请是一个很麻烦的事情。没有人希望要惊动总经理。而且在外边吃吃喝喝，不可能得到什么即时的效果，人际交往是一个长久的过程。总经理不会在乎你晚上陪客户喝酒有多辛苦，也不会care 你个人与客户某领导关系有多好。当他在系统里看到你的申请的时候，只会有一个想法：“他居然花了这么多钱！”OK，【规矩是死的】，除非你把总经理干掉，自己成了boss，否则你无力改变现状。

算了一下账目：11 月18 日吃饭花了1500 元，酒吧消费1000 元，足浴1000 元。

总计3500 元。很不巧，你需要写申请，然后等着总经理没好气的问这问那。然而，【人是活的】，你肯定不想通过总经理就把这个费用报销掉。公司虽然限制了金额上限，但是没有规定你一个月只能报销一次。这样的话，你可以这样报销，18 日你先把吃饭的1500 元报销，19 日你把酒吧的1000 元报销，20 日把足浴的1000 元报销。这样总经理就不会知道你一次性用了3500 元招待费的事情了。总结一下：这个世界上的绝大部分成文或者不

成文的规定都是有漏洞的。当然，钻漏洞的人越来越多的话，会促使规定升级，加强解释。但是，如果你能发现漏洞，你可以灵活的运用这些漏洞，提高自己的办事效率。但是，打擦边球的事情要尽量低调。因为即便不违反规定，但还是会给他人，尤其是规定制定者、管理者以不好的印象。会成为众矢之的。

十七，“无规矩不成方圆”，然而强调规矩有时又不利于创新，请你谈谈“规矩”和“创新”二者之间的辩证关系。

俗话说，“无规矩不成方圆”，做任何事都是需要有一定的规范限制，不能一味的任凭自己的主观意识去做工作。就好比在没有限制的情况下，人会比较随意的放任自己的欲望，以至于影响所要进行的工作。创新，对于我们的生活，是非常重要的。我们现在生活中的方方面面，都是由于创新的结果。大到国家的发展方向和发展所依靠的理论，都是在不断打破旧的东西，树立新的东西的过程中诞生的。现在享用的各种先进的科技产品，同样也都是创新的产物。创新不是要打破所有的规矩与道德，而是在遵守规矩的前提下，打破束缚发展，束缚生产力的方方面面，解放思想，实事求是的在工作、学习上，寻找更适合自己的发展方法。这样的创新，是科学的创新，是不盲目的创新，只有这样的创新才能进步。

规矩和创新并不冲突，规矩的目的是使大家统一，提高办事效率。而创新则是在原来的基础上发现更有效率或者更为优化的方案。所以，创新与规矩并不冲突。

十八.多洗碗的打碗多，不洗碗的不打碗。在现实生活中，往往打碗挨批评，不打碗的受表演. 请从领导的角度谈谈你对以上两种人和事的认识和处理.

多干多错，多错是你在积累，等到以后你就会发现，你这几年来的积累给你带来的优势，所以年轻人千万不要有这种想法。但是多干不是说蛮干，不是说你上到写文章报告，下到打水扫地，什么事都你包，你在自己力所能及范围内能把自己的工作做好和去帮其他同事的忙，你也不要一味的处处热心帮人，因为人和人想法不一样，你是出于好心，但别人会怎么想，这谁也不清楚，蛮干只会让自己越来越累，记住你是要成为单位里不可或缺的人，不是要成为单位里人人使唤的人。吃亏是福，做的多错的多是不错，但是人往往就是在做与不做中渐渐拉开了差距，任何单位都需要真正能干事的人，最怕的就是总是在抱怨中做事，这样最容易导致吃力又不讨好。

十九，工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？(领导与指挥能力)

下策是，讲道理，反复沟通，直到他懂。

中策是，更多的收集数据，证明你是对的。收集到足够多后，不需要你的带个人色彩的任何解读，直接将分析结果邮件给他。

上策是真正的解决途径，就是抛开对错，尽一切努力让他信任你。这样，他会坚信你的决定是为公司着想，并且你的专业技能一定比他靠谱。在他眼中，你办事，他放心的时候，你就能说服他了。

二十，古人有“疑人不用，用人不疑”的用人观，你是否同意并运用这种“用人不疑”观？

首先，用人不疑我的理解有个前提，就是此人具备基本的被信任的素质，没有这个，不疑就是玩火。

其次，如果具备了这个素质，你要做的就是充分的授权给他，并给他一定的时间去发挥，比如，3 个月，6 个月等，预先说清楚具体的指标和要求，然后让他放手去做。如果结果不理想，再坦诚讨论原因在哪里：行业的、自身的、公司的等等，然后确定下一个阶段是继续不疑，还是停止合作。

最后，用人不疑，疑人不用。既招之，则安之。应大胆放以重任。若真的不放心，大可以把同一任务放给大于一人，去制衡式或合作式的执行，或者只从小事做起。日久定会见人心的。不怀好意之人，定会很快表明心意，不然，在他们看来，时间久却没拿到好处，他们就跳了。

二十一，你认为外行如何管内行？(具体管理问题) 解答：

管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。

技术问题：由技术员、工程师去解决管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控

制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平

技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。

二十二，你认为在你的组织中权力来自哪里？为什么？(管理能力)

个人认为，权力是指支配他人行为和想法的力量。在一个组织中，权力的构成有以下几个部分：1、组织中的“法定”权力：也是名义的权力——在组织中根据职位的职位描述确认的权力边界，并以组织的能实现的奖励和惩罚加以保障。2、组织中未经授权的影响力：在一个组织中，一个人可以通过在人群中的声誉、信任来一定程度上支配他人的行为；有的时候，这种支配能力是之前对对方的帮助而获得的回馈。故而，我们可以看到，公司里面资历深厚、人际关系好的员工可能不需要某个头衔或职位，也能办成相应的事情。比如在李治写的《不懂项目管理，还敢拼职场》中，就很清晰地展示了未经授权的影响力的作用。

3、信息优势带来的权力：知情权是第一权力。当我们在一件事情上面对别人有信息优势的时候，我们有利用信息优势说服别人按自己的意愿行动的机会。

4、知识、技能带来的权力：大家都听过这句名言——知识就是权力，法国就是培根。当你具备某方面知识、技能，而对方不具备时，在这方面，他往往得听你的。

5、“老板”的信任带来的隐性授权：当你得到老板或者领导的信任，而不需要事事请示以做决定时，那么你就分享了一部分“老板”的权力。而老板为什么信任你呢？通常考虑四个因素：动机、人品、专业知识技能、历史成绩。当一个人动机上不会欺瞒背叛、人品忠诚可靠、专业知识技能过硬、曾经有成功的过往时，那么就能得到信任。

以上是世界观，接下来是方法论：1、上面的分析告诉我们如何去理解组织环境：一个人真正的权力不仅来源于职位，甚至不仅仅来源于组织对该职位授予的奖惩权，还来源于该人的“群众基础”、信息渠道、专业水平和老板的信任程度。2、上面的分析告诉我们在尚未被正式任命时如何获得“实权”：在组织中梳理口碑，结善缘，建立专家身份，获得老板信

任，必要时还可以构建信息堡垒。

就此还有一个引申的世界观：实权和法定权力是可以相互转化的。当还未正式获得任命时，已经实际承担该职位所应承担的责任，并发挥相应影响时，是相对容易获得正式任命的；而无论是否有基础，即使空降到某个职位上，如果把法定权力当作一项工具运用得当，也很可能获得与之匹配的实权。

二十三，你认为在企业经营管理中最困难的决策是哪一类决策？这类决策对领导者有哪些最基本的要求？请详细说明你曾经经历过的最困难的一次决策。

主要测试目的：决策能力

能够在复杂情况下，搜集、分析和比较各种住处资料，于多种备选方案中果断选择出最能解决问题、最有利于事物发展方向的能力。

参考时限：5 分钟评分参考：

①最困难的决策一般是风险型决策。

②基本要求为：尽可能详尽准确的掌握决策依据，有较强的预测能力，足够的胆识，清醒的评估最坏结果并有相应的对策，及时跟踪实施情况和及时修订决策。

③举出的事例深刻复杂、真实可信。决策过程表现出理智、逻辑性、策略性和创造性。能够认识、分析、比较各方面的情况，有效地解决问题。

1）信息的最大价值，在于将未知风险转化为已知风险。在风险事件中，未知风险带来的损失远远超过已知风险

2）管理已知风险的关键是按照规则执行应对策略。企业缺的不是对已知风险的理解或合理的应对策略，而是在操作的过程中严格执行风控流程，维持自己的风险偏好；风险面前，最关键的是自律：按照自己设定的投资策略，避开不擅长的行业，避开不了解的产品，该止盈就止盈，该止损就止损。

3）管理未知风险，依靠的是优秀的人才，合理而灵活动决策机制，以及清楚明确的运营目标。风险管理框架下，应该设置特殊条款，指出当未知风险出现时，一线员工可以自动获得特殊权限来应对风险，而不必等待上级统一指示；员工应该经过充分的训练，来学习出现了未知风险时如何冷静应对，如何使用临时获得的高级权限；并且所有员工要对机构的风险偏好和运营目标有一致的认识，在未知风险来临时，尽管应对手段没有标准可循，但是要达成的目的是明确一致的。

二十中，你认为在一个单位里，领导应该如何留住哪些业务骨干和人才？

我们来看看人才为什么会离开排前三的理由：

1 部分是因为在团队关系当中，情感和情绪出现了危机，与团队出现了关系裂痕。

2 人，都是往高处走的，世间的明主贤君不止一人，谁提供优惠的“条件”（不仅仅是钱），都值得考虑。

3 没有好待遇，没有好前途，没有好领导，没有好团队，没有好产品。（事实上，这是一件事情）

我先展开说一下“留心”的本质：中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”，这是一个很不好的心态（很奇怪的思维方式），“前门大量招聘，后门人才大量溜走”是一个悲伤的故事。一个公司不能明白吸引人才与留住人才之间的关系，会很危险。不明白这一点，就别想“留心”。

我们团队80%的管理者都是内部培养提拔的，20%从外面请回来，也属于特殊类型的人才，不存在会取代了谁。或者新项目落地，需要新的小团队。领导，不能想当然地认为员工愿意向自己倾诉自己的愿望和工作态度。那要怎么做？给他空间让他发挥，发挥错了给出容错空间（除非他连续三次以上把这个事情搞砸了），有了成绩马上认可（实实在在的奖励，别玩虚的，当然，要按需选择，切忌“激励无底线”，让其他员工发现了那么大的偏心，招人妒忌也是受奖励者的灾难。）。

再展开说一下：一：领导让自己变得“更高”。

现在说的这个“高”，真的不是指领导个人能力。“世界那么大，谁都想去看看！”如果，他留下来的这个世界更大，自己的领导每一天都在进步，公司每一天都在进步，团队每一天都在进步，他自然就留下来了。“核心人才”都是更重视理想的人（注意，这里的核心人才不是指业务能力最好的，而是指最合适又重视理想的人）任何理想，无论是个人理想、公司理想，无论是简单的理想，还是看上去很伟大的梦想，都需要团队和个体一点一滴的去构筑。实现理想以前最重要的是什么？让，他，看，到，希，望，看到希望的指标是什么？我只说我们团队对自己的要求：公司远景目标要足够大，短期计划一定要能挣到钱。中国互联网创业是很残酷的，即使你做得很好很大，如果你不赚钱，你可能就被一家很不起眼的公司给干掉了。长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。所以呢？要不然，你用什么去证明那个理想会实现，一点希望看不到，人家拿着青春陪你赌明天？“活下去”，“衣食无忧”，“每天进步一点点”，都解决不了，还谈狗屁理想，逗狗呢！逗狗也需要狗粮啊，难道靠“大饼”？挣到钱以后，对资金的良好运作也要考察领导的判断、分析和运作能力。有钱不会用，也是悲剧啊。领导自己要有行业内的核心竞争力。如果领导自己没有，就应该在最早的时候找一个“核心竞争力”白送一个联合创始人身份留住，如果找不到，额，果真是出来逗我的，我回答不了，只能说“下一题”。领导自己要有自己有效的人脉，这至少可以证明你的过去。二：领导让人才感觉他自己在“高位”。现在说的这个“高位”，不单纯地指高职位和高工资，而是他在领导心中的位置要高，在团队人员心中的地位要高。后者虽然都是很虚的东西。

三：最关键的是，为离开的人，系条永远的黄手帕，告诉他，你随时随地可以回来（无敌大招）

二十四，你怎样确保目标的现实性和可行性呢？（目标管理）

在某些学术问题上超越导师，在平均学术水平上赶上导师（除了和导师比意大利语水平）是我大一入学的计划。而今天大三的计划是在某些问题上可以与导师平等地商量，在平均学术水平上赶上专业学者。事实上我不会为一个10 年定计划，这个计划要写起来就太长了，也太不受控制了。我只给一年做计划。这个计划很简单。就像以上说的。我给每天都定了一个计划就是超过昨天的自己。我认为定计划绝不能定成我应该在十年后拿到5 万的月薪，或

者

我应该已发表了10 篇专业论文。这种带数字的目标往往会降低目标实现的概率。做计划应该做到从不给自己deadline，又能屯促自己去做。或者说计划实际上是一种习惯的养成。我在大一的时候定了一个计划很简单：每天花时间看艺术新闻，有可能就做笔记。首先，我必须去看，我即使不想去看，我也必须打开网页打开报纸看一下。花了1 个多月，我就有了每天看艺术新闻的习惯。同样的，我还有每天研究艺术理论的计划。在这里我不规定自己怎么研究。我可以看书，我可以写作，我也可以只思考。但是必须养成这个习惯。等等。在大学三年不到的时间里，我以这种方式养成了一下的习惯：1.每天看艺术新闻。2.在日常生活中以学术的方式思考各种问题。3.勤于写作。4.对于专业写作谨言慎行，一丝不苟，所有资料必须查证。5.减少不必要的聚会与约会。6.凡学术必有立场，必要时与导师为敌都可以。每一个习惯的养成都会对我实现目标造成莫大的帮助。知识，经验仅仅只是纸钞；而方法论，习惯才是本位货币。谈一下学习。我们学习不能仅仅拘泥于知识和经验，我们真正要学的是方法论。只知道知识的人是解题高手而不是一个有独立思考的创作人才。学方法论需要精读一本书，哪怕是一本入门读物，从字里行间，一个细心的读者都能感悟作者的方法论。锻炼自己的方法论需要写大量的论文。论文需要查证比对资料，在这过程中，就能检验自己的方法论是否正确。如此，一旦有了一个可靠的方法论要赶超导师和其他学者只是时间问题。但在赶超的时候我们必须记住一点：应该时刻更新自己的方法论。很多中年人接受不了新事物的原因在我看来并非是他们只用经验说话，而是要修改已有的方法论难度太大。我们决不能知难而退。只有及时更新自己的方法论才能在学术上保持一个敏锐的眼光，也才能做到不被后来人赶超

二十五，齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990 年7 月，公司所属的一个技术班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。公司开展的“信得过”活动，使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

一、打造与培养“以人中心”的企业是未来的必然趋势让每一位员工都能时时贡献出自己最佳的能力。因此，优秀企业会用全副心里，让现有员工整体的创造里、热忱里与才能完全释出来，并且善加利用。“以人为中心”的企业能够把所有员工变成绩效高手。运用价值导向的管理制度，并且让制度完全符合员工的需求，能够为企业带来长期成功。

西南航空长期竞争有时的基础在于，公司能够让员工发挥潜能。西南航空公司的硬设备与其航空公司没有不同，绩效却能持续超越竞争对手，就是因为能够激发全体员工的潜能。西南航空CEO 贺伯.凯勒赫说过：“员工、顾客、股东，谁最重要？”这个问题在过去是企业的难题，对我来说却从来不是问题，因为员工最重要。只要员工开心、满意，投入又有干劲自然句会打从心里关心顾客，只要顾客开心，自然就会再次光临，最后股东也就会开心。这充分体现了西南航空公司权利打造“以人为中心”的理念。

同样，思科系统公司在人力管理方面也做到道路“以人为中心”。建立员工“我也是老板”的观念，培养员工对公司的忠诚度。员工都十分在乎公司股价的张跌的状况，而且做任何事都会从企业主的角度思考。CEO 约翰.钱伯斯曾说：“成功的关键在于，营造合适的企业文化，让员工彻底拥抱改变，不会誓言捍卫传统。我老早就学到，不拉是团队运动还是企业，合作良好的团队永远能打败个人主义盛行的团队，即使这个团队里的每一成员，都强过你团队的成员。如果你打算授权，但是你的团队却没有团队精神，那你就完蛋了。

二、雇佣合适的人才及用人之道的原理以人为中心的企业，会采取有效的措施，为公司的价值观注入生命力。其中，雇佣合适的人才是非常重要的，而在用人时还要注意一些基本原理：1、用当其才的原理用当其才通俗地说，就是因“材”施“用”。用当其才，应该注意价值工程，成本越低，功能越大，则价值越高，这就是价值的工程原理。人才不是产品，用当其才，可以才尽其用。2、用当其时原理如果人们承认才能不能储存年，那么即使使用，就成为智力开发的“时效”原则。一定的才能是需要要一定环境、岗位来为之提供实践条件的。坚持“时效”原则就要即使把一定能级的才才，放在相应的职位上，这样才有利其才能的持续发展。历史经念告诉我们，延误人才的及时使用，还会带来流失的后果，于事业不利。3、异质互补原理领导者用人，不能只孤立地着眼于人才个体怎么使用，而应该综合考虑其所在群体人才与人才之间的才能类型，知识结构，年龄剃度，个性特征等等能否实现互补相济，形成合理的人才结构。一个群体每个成员的素质都是不错的，但如果群体核心素质很差，那么也将影响到群体功能的发挥。寻求人才结构的最佳效能，应该是组织人事工作者的职则。

三、自我管理在现实企业组织中的进展

现代企业要做到完全让员工自我管理，在目前条件下是不形式的，但许多优秀的企业又的却在这方面做了许多工作，有了很大的进展。

（1）给员工一个领域对自我实现的人的管理如果依然采取严格的硬约束，不给他们任何自由驰骋的空间，这种人就会不满，情绪就会低落，就会跳槽到他们认为可以发挥其才能的地方去。因此在这方面，现代企业聪明的管理者通过适当分权，给予员工一个想象的空间和领域。给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确他的责任。

（2）参与领导参与领导的木的在于唤起每个员工的集体意识，通过集体努力有效达到企业的目标，让员工参与企业的领导工作，参与决策，采取集体讨论，集体决定的监督方法，使员工感到自己在企业中的价值，那么员工不仅会情绪高涨，在自己的领导下创造性地工作，而且也会了解如何有效协调配合，从而领导员工之间关系密切，气氛和谐。

（3）内容丰富化工作丰富化的操作，往往是把员工分成作业小组或团体，让职工团体自己决定生产方式、生产计划、作业标准，让他们自己评价工作成绩和控制成本。组织应重视“以人为中心”的管理，为了员工可以在更大程度上创造性发挥自己的智力，为组织作出贡献，还可使组织员工尽可能地全面发展，成为对社会有用的人才

二十六，说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？（计划与控制能力）

1、在实施任务前做好预案：包括两方面：

（1）留出必要的调整甚至推导重来的时间；

（2）留出紧急顶班的人（包括自己）

2、制定工作计划，明确各个环节及时间节点；

3、按照节点检查、完成情况；

4、力争及早发现不能完成任务的情况

二十七，为推行“能上能下”的干部管理制度，有些单位针对年度考核的排名顺序，实行领导干部“末位淘汰制”。请你谈谈在干部管理中实行末位淘汰有哪些好处？

所有的制度和措施都得因地制宜，所有的互动方式都得因人而异。首先，很多公司把“末位淘汰”简单地看成一次年终考核，就将末位员工辞退，

其实是对“末位淘汰”极大的误判。

所谓“末位淘汰”，来源于HR 绩效管理“优胜劣汰”的原则，根据绩效考评的结果，把员工分成优良中差几个级别，奖优惩劣，具体奖惩的措施包括：奖金多少、是否提薪及提薪比例、转岗晋升参考，当然也包括对经过培训辅导仍无法胜任本岗位、又无其它适合的转岗机会、或者态度较差屡教不改的员工的解聘措施。也就是说，“末位淘汰”只是最后的警戒。

其次，绩效考评不只是为了奖惩，更重要的是通过共建目标、及时沟通反馈等方式，辅导员工成长、体现企业关怀和稳定团队军心。

第三，运用“优胜劣汰”的条件：

1、员工人数足够多。2 个人中淘汰一个人，和200 人中淘汰一个人，效果是完全不同的，前者无异于生死对决。

2、优劣的比例。“优”的比例决不能低于“劣”的比例，而且如果整体是积极健康和不断进步的，不妨减少“劣”的比例。

3、“汰”的措施。千万不能一上来就解聘或逼迫员工辞职，而应该分析“劣”的原因：能力不足的培训辅导；不适岗的内部调迁再给机会；态度不积极的更要具体分析，是什么事件引起的等等。

第四，绩效管理几乎是HR 领域最难的部分，没有哪个企业可以找到完美的绩效管理制度并一劳永逸。绩效考评的原则和方法都需要不断地回顾检讨，检讨的参考标准就是：目前运行的绩效管理制度，是否促进员工、团队、部门、全公司绩效水平的提高。

优点;

（1 ）通过实行末位淘汰制，把干部推向了赛场，增强了干部工作的危机感、紧迫感、

事业心和责任感；（2 ）可以在领导干部中树立“无功便是过，无为便无位”的思想观念，克服惰性，形成自加压力，争先创优的良好工作氛围；（3 ）在一定程度上减少选人用人上的人为因素，优胜劣汰，通过公开、平等、竞争，疏通“出口”，扭转干好干坏一个样的局面；（4 ）把干部的注意力和精力引导到坏事创业上来，增强班子成员之间、干群之间、单位与单位之间团结意识，围绕一个工作总目标和各自的责任努力工作。

二十八，以人为本的核心是什么?

依靠人，提高人，尊重人，为了人，这正是“以人为本”精髓和魅力所在。以人为本是一个老掉牙的口号，要判断是否真的以人为本，不能看他的口号喊得有多响，甚至是预算花得有多少，最关键的是要看他愿意自己花费多少时间在团队成员的招聘、培训、发展上。在这些方面都做得很出色，才真的是以人为本，具体做法,如设立奖学金和员工帮困基金；每天都提前一小时上班，和副总裁/总监/经理各个层级直接沟通；亲自面试所有的管理培训生和主管以上级别的提升；每个月都至少抽出两天时间给经理/主管/管理培训生做培训。

二十九，作为一名管理者，应该从哪几方面做好员工的绩效考核？

参考要点：1、认真做好岗位（职位）分析。考核“人”主要考核员工在岗位上的工作情况，所以岗位（职位）分析、岗位（职位）评价和岗位（职位）分类、岗位（职位）描述是进行员工业绩考核的基础。要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为全员竞聘上岗提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为开展员工业绩考核奠定坚实的基础。

2、制定业绩考核标准。各个企业、各个岗位都有自己的工作特点，所以业绩考核标准的确定不能千篇一律，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的、易于操作的指标体系。

3、对考核者进行专业培训。

4、公开考核过程和考核结果。考核办法、考核标准、考核程序等要经过民主程序制定，并向全体被考核者公开；考核结果要在员工所在的基层单位进行张榜公布。

5、做好绩效沟通。将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况，也可以使管理者进一步了解下级人员和员工对管理工作的意见。同时要设立考核申诉程序，即被考核人如果对考核组织的考核结果有异议，可在张榜公布之日起规定的时限内向考核组织申请复核。

三十，如何平衡学习与工作

第一，“平衡”本身就是一个动态的过程，而不是静态的。换句话说，“平衡”这个状态对于你而言本身就是在不断变化的，而不是有一个答案可以一劳永逸；

第二，在理解了第一以后，你要不断去感知和思考你当下的生活状态里有哪些元素对于你造成了困扰或带来了纠结和负担。需知道，只有内心平静，才可能平衡，若内心负担重重，看起来再平衡也是扯淡，所以，最重要的是要消除那些让你内心不太平静的东西。

第三，在找到了那些让你内心不够平静的元素之后，再去思考该如何消除掉这些元素和解决掉问题。例如，如果你觉得自己太闲了就需要让自己充实一些，如果你觉得自己太忙了就应该让自己平缓一些。到了第三步，结合你面对的具体问题，才应该去考虑很多具体的方法和技能

三十一，你新到一个办事处担任一把手，提出了一个很好的工作设想，你经过实际调查认为这个设想既科学又可行，但你的下属不愿改变现状，上级领导也怕搞乱工作，你采取什么办法说服他们与你合作？

首先说服领导：

首先安心的做好手上的工作，能120%完成是最好的，得到领导的信任后，才是体现你专业的时候：分析这个设想的优势、分析当前的趋势、分析当前的行业不这么做会面临什么、可举一些例子说明、以哪个产品切入、需要哪些方面的人才、分析公司如果转做，应该怎么做，分几个阶段做，每个阶段达成哪个目标，会遇到哪些风险、风险程度、怎样规避遇到的风险。。。越是详细越有说服力

其次是下属我会认真观察一下，下属的中一定有一个“领头羊”，在他面前放低姿态，糖衣炮弹狂力轰炸，拿下他再按给你阻力的强到弱顺序来解决，会发现安抚好了头两个后面的自然没声了。

三十二，你有一个非常好的工作设想，经过你的实际调查，你认为这个设想既科学又可行。可你的领导和同事却不同意采纳你的设想。你将如何说服他们与你合作？

（1 ）短处是客观存在的，人人都有短处；（2 ）可以用必要性和可行性说服

他们；（3 ）说服领导同意由自己来承担“设想”的完成，并可定下“军令状”。

俗话说：不见兔子不撒鹰。老板是猎人，兔子是好处，鹰便是采取的措施啦！你要做的就是让猎人看到兔子，仅仅看到兔子还不够，要看到更肥更胖的兔子，让猎人毫不犹豫的撒出鹰！那么就需要你让老板看到你的设想的好处了

要准备三方面的材料，第一，找痛点，收集领导工作中的不爽的地方，告诉他你的做法能够很好地解决问题第二，向他们演示如果按你的设想做的话，对办公效率的提高和对客户关系的改善。第三、找标杆，找同行或高层熟悉的行业的标杆，告诉他这么做之后能提升什么，

为自己的观点提供充足理论支持！最后，耐心！如果意识层面的工作没做到位就开动，小心挖坑把自己埋了。

三十三，请详细说明你曾经做出的你认为最出色的一次决策。当时的情景和结果怎样，你为什么认为它是最出色的？

主要测试目的：决策能力能够在复杂情况下，搜集、分析和比较各种信息资料，于多种备选方案中果断选择出最能解决问题、最和利于事物发展方案的能力。

参考时限：5 分钟评分参考：一、列举出的总是深刻复杂、真实可信。二、过程表现出理智、逻辑性、策略性和创造性。三、能够认识、分析、比较各方面的情况。四、做出的决策能有效地解决问题，且不留后遗症。

三十四，有一位总经理名下有一个子公司，去年的业绩非常突出，总经理表扬了他们。今年上半年以来，所有的职能部门都反映该子公司的领导态度骄横，出言不逊。总经理经调查核实后，撤了其中几个人的职，并说：“在效益和稳定中我取稳定。”请问，您对总经理的做法同意吗? 请说明理由。如果您是总经理，您将采取何种方法解决骄兵悍将的问题?

首先重要的是对“团队”的认同>对“产品或项目”的认同，成功的可能性最大，有些都必须以稳定的团队为基础，有了这个基础，产品不一定好，但没有这个基础，产品好不到哪去，再换个角度，已经成功的产品也更容易反过来吸引更多的人才加入，但不论怎样，团队一旦上升到管理这个层面，那么团队成员的个体和团队这个整体一定有不同的地方。

如果您是总经理，您将采取何种方法解决骄兵悍将的问题? 首先，要看手下最欠缺什么，是需要找个听招呼有利于巩固权威或地位的，还是需要找个能力强有助于提升部门业务的？肯定是先考虑需求了。其次，有没有能力或这个部门有没有人能帮助他们得到改善或提升的。人的能力或性格不可能总是一成不变的，要看哪个能更好更快培养起来。第三，作为一个领导，除非你有强大的组织管理能力或个人魅力，否则不要去试图掌握那些不可预知的东西，比如他到底有多骄横，或者他业务到底有多差劲，哪个你心里更有底，更可控。最后后，如果真有能力又态度很差，很多时候可能是因为给的挑战已经配不上他们的能力了。对于这种人，建议找一些非常有难度的事情让他们做。如果他们也没那么有能力，基本上就焉了，以后可以拿这些失败案例拿捏他们。

三十五，改革开放初期，有一幅漫画讽刺那些妒贤的领导是“武大郎开店，一个比一个矮。”，后来有一位学者说：“武大郎开店有道理，只有这样，企业才能稳定。”请您说说您的看法。并说说您自己是如何识才、用才的

首先要明确的是识人是很难的。1，类似我们不希望别人对自己轻易下判断，我们也不应该轻易判断别人是什么样的人。2 是，我们都不能认清自己是什么样的人，我们怎么可能那么容易看出别人是什么样的人。3 是，人是变化的，好可能变坏，坏可能变好，弱可能变强，幼稚可能变成熟，肤浅可能变深刻。

二，至于手下，用实践检验、在操作过程中判断比靠观察更靠谱。人才是培养出来的，不是观察出来的，就如医生，成绩好未必是一个好医生（成绩好只能说你基础好而已）；比如马谡，就缺少了一个成才的过程，问题在于大部分人按照结果来判断人才如果跟你合作的都是不靠谱的人（掠夺者），而这些人在别人身边的都很合用（合作者或者是奉献者），比如韩信在项羽阵营不受重用，而在刘邦阵营就是大将军，想想你们之间的差别。这里的关键不是是否识人，而是项羽不给韩信试用的机会；三，识人就是识别人性，人不是按照程序运作的机器，人是动态的，也是会变的----人的表现会随环境的变化而变化，所以，识人术根本就行不通；年轻人尽量别在术的层面上折腾

四，“人在境况好时都是好人，在境况恶劣时才能考验人的本质”；人性只有经过考验之后才能信任，才有“久经考验的无产阶级革命家”的说法；遗憾的是，人性是经不起考验的，非正常环境下，大多数人都会变得冷漠和扭曲，我们不能轻易去考验人性

五，所谓的“性格决定命运、江山易改本性难移”，那是在外界环境相对稳定之下的与环境

相适应的稳定性的行为；

三十六，假如你竞聘成功，如何处理领导与员工的关系？

作为管理人员, 我认为有一个原则: 对下属宽容、对自身严厉。

所以, 一旦下属有懈怠、情绪化等行为, 优先应该选择各种方法去帮助下属解决问题, 哪怕这些问题确实是下属自身的问题。因为, 谁让你是领导呢? 作为领导, 就是应该承担更多的责任、对自身有更高的要求。如果下属出了问题, 你就动辄追究他的责任, 那还要你做领导做什么?

实际上，如果我作为一个企业的员工，管理对于我来说很简单，四个字：德才兼备！

德包括很多,其中一点是诚信，如果一个领导哪怕出现过一次不信守承诺、欺骗，那么我将选择不再相信这个人。比如作为领导, 承诺好的给下属的加班费却因为一些莫名其妙的原因而给取消了。那么我将不再信任你。反过来说, 如果我是领导，那么对下级会更宽容点，可能会宽容你三次、四次、五次甚至更多。至于什么仪表举止、粗话脏话、性格谈吐之类的属于小节，并不在属于我所理解的德的范畴。

另外, 我很难想象一个拿着回扣的医生能做领导, 因为德行有亏(事实上, 这甚至不仅仅是一个人德行的问题); 我很难想象一个接受过他人贿赂的官员能做领导, 因为德行有亏; 我很难想象一个擅于刷阴谋诡计打小报告的人能做领导, 因为德行有亏; 我很难想象待人处事不能做到公平正直的人能做领导, 因为德行有亏。

才也包括很多，比如阅历见识、智慧、解决问题的能力等。比如说做技术行业的，那么最重要的一点，那就是他能够在技术领域帮助下属成长、能够帮助下属解决疑难问题、能够为下属分担压力和责任，而不是相反。也就是说，他能够比下属拥有相应岗位更好的胜任力，在这个基础之上才可以谈论指导、帮助、共同承担压力和责任，否则就是无稽之谈。

最后，我想说的是，管理学、领导力不是玄学、不是玩心计、不是玩拉帮结派、不是厚黑术、不是站队伍, 这些对我来说统统没什么大用。一个人如果做不到德才兼备，那么你做不了领导，至少做不了我的领导, 因为你德行有亏无法领导下属、因为你才能欠缺不能使人信服。当然，在这些所谓“领导”眼中，我也许会成了一个刺头，然后运用他们所谓的“管理”经验，将我搞出团队

三十七，假若单位正副领导关系不和，你作为下级该如何处理二者的关系？

首先要搞清楚，为何会有正副职的设定？分权，制约，是，也不全是，还有相互支撑，相互补位的角度，一个好的正副顶层设计，必然要达到以上几个目的。

如何分工？按照分管事务的不同来定，比如正职负责业绩达成，副职负责团队士气，后勤保障；按照权限不同来定，比如正职有财权人事权，副职有建议权，如果正副职意见不统一，影响了工作进展，由正职决策，副职先执行，但之后必须在上一级领导前汇报决策依据，如果决策失误，正职负主要责任；

一般而言，正职是业务能手，副职是管理能手，在选干部时就应该根据候选者的才干，能力，互相补位度来搭配，而不是靠关系，靠权力，当然实际中操作很难，人性如此，在任何组织里，做到管理层背后都会有盘根错节的利益体，但是作为最高领导，必须有远见和魄力尽可能地去权力化，否则组织会被管理内耗拖死，堡垒从内部攻破的例子比比皆是。

成功的企业，应当洞察人性并顺应人性；伟大的企业，则应当超越人性。

当矛盾激化时该怎么处理呢？

首先，你是下属，调和领导之间的矛盾是大忌！轮不上！正确的做法是不要去管，工作中尽量跟直属领导保持一致，至于大boss，他们有矛盾激化到一定程度自然会有处理方法，你最好是在两个领导意见一致以后，听直属领导的安排执行就可以了其次，不论谁下达的要求，都需要立刻、马上、不要等以后的去完成最后，不管是谁听谁的，最后的结果是要在大家意见不统一的时候找出一个最合理的方案。关键就在于大家意见不统一时候的措施。科学理性的考虑对方的方案，这里很多时候要用到行为经济学的知识。

面对现场公然的挑衅时，你会怎么做？(如何处理职场的人事问题) 职场中，有人只盯着自己的一亩三分地，自然容易为蝇头小利拍案而起、争个你死我活；有人冲着大方向大目标而来，想的是“先赚他一个亿”，自然容易在小事情上一笑置之。我们常常说，不要跟不是一个层次的人计较，如果这样，你就跟他一个层次了。

职场上，性格再温和的人，也会有逼急的时候，你不与别人争，别人偏要来惹你，一般的人倒也罢了，可偏偏有时是你要好的朋友，平日里玩笑开惯了，越发没重没轻。或者是那些长期对你说风凉话的人，忽然升级，在重要的场合，比如领导面前，公开说你的坏话。职场上的开撕，最核心的就是对分寸感的把握，既要清楚地表明自己的核心利益，也要防止争执升级，以免渔翁得利。

首先，再恼怒，也要保持冷静，保持形象是职场吵架的生死线。

职场争执中的示弱是一种以退为进、争取同情的战术——我都这样，你还来欺负我，你好意思吗？

其次，不要陷入对方的议题，要针对对方的弱点，果断开辟新议题。职场中的争执常常会陷入琼瑶奶奶的剧本中：“你的工作有问题，态度有问题！”“我的工作怎么有问题了，态度怎么有问题了？”“你的工作就是有问题，态度就是有问题”……

开设新议题、转移话题的能力，是“吵架术”核心中的核心，你看看希拉里和川普的辩论，两人都是一看苗头不对，就转移话题，尽可能让辩论时间停留在对自己有利的议题上。

再次，除非是事关原则问题的争执，否则，一定要尽量屏蔽吃瓜群众的看热闹心理，否则，