家乐福的人力资源管理(法国)
家乐福人事主管谈面试技巧
家乐福人事主管谈面试技巧家乐福是世界500强企业，家乐福的人事主管谈了自己在招聘过程的一些体会，的可以阅读应届生求网整理大家家乐福人事主管谈面试技巧，仅供参阅。
自信是敲门砖问：您遇见各种各样过各种各样的面试者，能给他们由此可知分个类吗？您比较欣赏哪一种？答：我将面试者大体分为四类，狂妄自大型、过分谦虚型、如实交代型、略带技巧型。
我个人比较欣赏略带技巧型的面试者。
去年4月，我们部要招聘一位英语二团，最终两个女孩子进入面试。
其中一个是学人力资源的，英语不错，专业领域背景又比较吻合；另一个是英语专业出身，但不知能否适应高教人力资源工作。
面试时，那个英语专业女孩似乎看出了我的犹豫，主动上前介绍：“我是英语专业毕业的，相信我绝对更专业领域。
"就在那一瞬间，我心中的天平开始倾斜。
事实证明，这位女孩子的确很优秀，不到两年晋升为就晋升为部门主管。
面试时不宜谈薪水问：现在很多求职者，面试时复合型直截了当地问薪水，您怎么看这个结构性问题？答：我们一般不看好面试时特别关注薪水薪水的求职者。
零售业教育工作比较辛苦，我们公司极多都是从基层做起的。
家乐福的员工只要有心态热情的教育工作态度、上佳极好的能力都有机会获得提升。
待遇其实是薪水与个人能力紧密等同的，面试时过多谈薪水会让人对你的工作能力产生怀疑。
先了解问：面试前应该做哪些准备，才能顺利过关呢？答：不会不同的公司会有不同的要求，最重要的是能迅速理解并认同在职人员的企业文化和行业特点。
在面试中，我们更看好穿起西服、打领带、指甲整齐、面带微笑的教育者。
作为零售企业的雇员，自己都不会装扮，如何达到最佳使酒类达到最佳的视觉效果呢？。
人力资源跨文化-以家乐福为例
人力资源的跨文化管理———以家乐福为例当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另一种文化，即不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响时，我们就称之为跨文化或者交叉文化。
案例：1996年到2006年,家乐福在韩国投资超过了11亿美元,根据瑞士信贷资料,新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%,而家乐福仅2%。
2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明,承认经营失败,将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。
而无独有偶, 2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里,开始有人称,这是“韩国式死亡”。
但是和韩国相比，家乐福在中国可以说获得了很大的成功，这不仅体现在其门店数量的快速增加，以及在在外资零售企业中率先在中国获得赢利，而且更关键的是获得了国内更多消费者的认同，这只要看看家乐福各家门店每天拥挤的顾客就知道了。
伴随着经济全球化的浪潮,企业国际化经营的趋势越来越明显,这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。
但是在现实中，跨文化也带来了冲突和矛盾，下面从人力资源的角度分析跨文化对家乐福企业在韩国遭遇失败的影响，以及解决文化冲突的方法。
一、跨文化对家乐福在韩国经营的影响，以及导致其在韩国遭遇失败的原因1、跨国企业人力资源协调上具有复杂性。
跨国企业的员工类型多，文化层次复杂，同时本国员工会比他国员工更具优越感。
韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利,并且也没有晋升机会。
外国人享受着高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韩国企业1%以上。
2、跨国企业员工的民族性格、思维模式不同导致文化冲突。
传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。
民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。
大型连锁超市家乐福管理知识
大型连锁超市家乐福管理知识1. 简介家乐福是一家世界知名的大型连锁超市，该公司成立于1976年，总部位于法国。
家乐福的经营理念是为顾客提供广泛的产品选择、质优价廉的商品以及卓越的服务。
在全球范围内，家乐福拥有众多分店，并通过自己的品牌和供应链网络提供多样化的产品。
在大型连锁超市行业，家乐福一直以来都是一个成功的典范。
他们通过高效的管理，卓越的市场定位和出色的客户服务赢得了广大消费者的喜爱。
本文将介绍一些大型连锁超市家乐福的管理知识，包括供应链管理、人力资源管理和客户关系管理等方面的内容。
2. 供应链管理在大型连锁超市家乐福中，供应链管理是非常重要的一项工作。
供应链管理包括物流、仓储、采购和配送等环节，这些环节的协调与管理对于超市的运营效率和顾客体验都非常关键。
家乐福在供应链管理方面取得了很大的成功。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，通过直接采购、合理的库存管理和高效的物流配送，确保了商品的及时供应和货架的充足。
此外，家乐福还利用信息技术来优化供应链管理，通过数据分析和预测，提前做好备货工作，以应对销售高峰期的需求。
3. 人力资源管理在大型连锁超市家乐福中，人力资源的合理管理是保持运营效率和员工满意度的重要因素之一。
家乐福注重员工培训和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，以吸引和留住高素质的员工。
家乐福的人力资源管理以员工为中心，注重员工的职业发展和激励。
他们提供全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训和管理培训等，帮助员工提升专业能力和领导力。
家乐福还实行了激励机制，通过绩效评估和奖励措施，激励员工发挥更高的工作效率和创造力。
4. 客户关系管理在大型连锁超市家乐福中，客户关系管理是提供卓越服务和保持顾客忠诚度的重要手段。
家乐福通过了解顾客的需求和偏好，提供个性化的服务和商品选择，为顾客创造更好的购物体验。
家乐福利用先进的数据分析和市场研究技术来了解顾客的购物习惯和喜好。
他们通过会员卡和手机APP等渠道收集顾客数据，并根据数据分析结果来进行市场定位和商品策划。
《家乐福组织架构图》课件
可持续发展将提升家乐福的品牌形象和社会声誉，增强企业的长期竞争 力。
家乐福重视员工的培训和教育，使员 工能够胜任自己的工作，提高工作技 能和水平。
高效协作
家乐福的组织架构注重部门之间 的协作和配合，通过有效的沟通
机制实现资源的共享和整合。
家乐福重视团队建设，通过团队 活动加强员工之间的交流和合作 ，提高团队的凝聚力和战斗力。
家乐福鼓励员工之间的合作和互 助，通过协作实现共同的目标和 价值，提高整体的工作效益和市
决策效率
层级过多
家乐福组织架构中存在过多的层级，导致决策效率低下。
简化流程
通过简化流程和减少不必要的层级，提高决策效率。
授权管理
适当下放权力，让下级组织有更多的决策权和自主权，减少决策时 间。
创新发展
创新文化
家乐福需要建立鼓励创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和 解决方案。
技术应用
加强新技术的应用，提高运营效率和客户满意度。
组织变革
家乐福将调整组织架构，以适应 数字化转型的需要，优化内部管
理流程，提高决策效率。
家乐福将加强人才培养和引进， 建立完善的人才激励机制，激发
员工的创新活力。
组织变革将推动家乐福在企业文 化、团队建设等方面的变革，提
升员工的归属感和凝聚力。
可持续发展
家乐福将注重可持续发展，积极履行社会责任，推动企业与环境的和谐 共生。
公司规模
员工数量
全球员工数量超过30万人
营收规模
年营收超过1,000亿欧元
门店数量
全球门店数量超过16,000家
公司业务
零售业务
家乐福员工福利管理制度
一、总则为提高员工满意度，增强企业凝聚力，构建和谐劳动关系，家乐福公司特制定本员工福利管理制度。
二、福利项目1. 工资及奖金（1）工资构成：员工的工资总额由基本工资、奖金、津贴构成。
（2）奖金：公司根据员工的职位性质、职责范围和个人表现确定员工的工资，员工的平均小时工资为其月基本工资除以167.4（员工平均每月工时）。
公司每年将根据公司当年效益情况，给予员工一定数额的奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由部门主管决定。
2. 工资支付（1）公司以货币形式按月支付员工的劳动报酬。
（2）工资发放实行先做后付制度，即当月工资次月发放。
（3）公司发薪日为每月57日，如遇公众假期，发薪日可提前或推后。
（4）公司按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税，并代员工向政府税务部门缴纳。
3. 社会保险公司依照国家和地方有关社会保险的规定为员工办理各项社会保险。
4. 医疗福利（1）员工因工负伤或患职业病，公司按照国家规定给予相应待遇。
（2）员工患病，公司按照国家规定给予相应待遇。
5. 休假（1）员工享有国家法定节假日、休息日和带薪年休假。
（2）公司根据业务需要，合理安排员工轮休。
三、福利管理1. 员工福利的申请、审批和发放（1）员工福利的申请：员工根据公司规定，向所在部门提出福利申请。
（2）员工福利的审批：部门主管对员工福利申请进行审批，报公司领导批准。
（3）员工福利的发放：公司人力资源部门根据审批结果，将福利发放给员工。
2. 员工福利的监督与检查（1）公司人力资源部门对员工福利的申请、审批和发放进行监督。
（2）公司定期对员工福利进行自查，确保福利制度的有效执行。
3. 员工福利的调整与优化（1）根据国家政策、市场行情和公司发展需要，公司适时调整员工福利。
（2）公司根据员工反馈意见，不断优化福利制度，提高员工满意度。
四、附则1. 本制度由家乐福公司人力资源部门负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施，原有福利制度与本制度不一致的，以本制度为准。
法国家乐福简介
家乐福集团家乐福集团（Carrefour）：全球第二大国际化零售连锁集团官方网站网址: /中文/英文家乐福集团简介家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。
以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
[编辑]家乐福店名与商标Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963年开始营业的第一家家乐福量贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。
Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年，其设计概念取自法文商标字首C，C的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断地向着Carrefour聚集。
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。
[编辑]家乐福的股份组成家乐福的股份拥有者之中，单一规模最大者为哈雷家族集团（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有约1.22%的股份由集团员工所拥有，其余则皆为公开上市股份。
家乐福员工管理制度
第一章总则第一条为规范公司员工的管理，保障公司各项工作的顺利进行，提高员工素质和团队凝聚力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时工和兼职工。
第三条公司实行民主管理，保障员工合法权益，促进公司和谐发展。
第二章基本要求第四条员工应遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，服从公司管理。
第五条员工应具备良好的职业道德，诚实守信，敬业爱岗，团结协作。
第六条员工应积极参加公司组织的各项培训和活动，提高自身综合素质。
第七条员工应按时完成工作任务，确保工作质量。
第三章工资与福利第八条公司按照国家规定和公司实际情况，制定员工工资制度。
第九条员工工资由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金等构成。
第十条公司为员工提供以下福利：（一）社会保险：按照国家规定为员工办理各项社会保险。
（二）医疗保险：公司为员工提供医疗保险，减轻员工医疗负担。
（三）带薪年假：员工根据工作年限享受带薪年假。
（四）节日福利：公司按照国家规定，在节日为员工发放节日福利。
第四章工作时间与休息第十一条公司实行标准工作时间，员工每周工作时间不超过40小时。
第十二条员工享有国家规定的休息日和法定节假日。
第十三条员工加班需经部门经理批准，并按照国家规定支付加班费。
第五章培训与晋升第十四条公司为员工提供内部培训，提高员工业务能力和综合素质。
第十五条员工晋升依据工作表现、业务能力、综合素质等因素。
第十六条公司设立晋升通道，员工可通过考核晋升至更高职位。
第六章奖惩第十七条公司对表现优秀的员工给予表彰和奖励。
第十八条公司对违反公司规章制度、损害公司利益的员工，将给予相应的处罚。
第十九条员工有权对公司的奖惩决定提出申诉。
第七章保密与知识产权第二十条员工应保守公司商业秘密，不得泄露公司机密。
第二十一条员工应尊重公司知识产权，不得侵犯公司知识产权。
第八章附则第二十二条本制度由公司人力资源部负责解释。
第二十三条本制度自发布之日起施行。
家乐福员工管理制度旨在为员工提供良好的工作环境和发展机会，激发员工潜能，实现公司与员工的共同发展。
家乐福人力资源
人力资源管理案例：等级森严——家乐福缺乏人情味发布人：圣才学习网发布日期：2009-11-28浏览次数：62[大] [中] [小]在家乐福工作是得是失，恐怕只有员工自己心里最清楚最近一年多来，家乐福似乎一直烦恼不断，食品质量问题屡屡出现，仅被媒体曝光的就有四五起之多。
7月2日，北京市质监局公布了有关零售企业果蔬农药残留监督抽查结果，家乐福中关村店出售的芥兰被检测出有农药氧化乐果残留。
4月12日，有消费者反映在家乐福购买的果丹皮中吃出了玻璃碴儿。
1月24日，北京市食品安全办在检查中发现家乐福马连道店销售没有QS标志的大米。
而2003年9月，杭州和上海的工商部门相继接到举报，家乐福超市销售假“茅台”，此次事件，执法部门共查扣假茅台近500瓶。
曾经在家乐福任职的李平（化名）告诉记者，这些问题的出现绝不是偶然的，反映了家乐福在采购环节上的一系列管理问题，从深层次讲这与家乐福长期以来在中国推行的企业文化有很大关联。
结果导向：管理环节滋生漏洞据说家乐福在食品采购方面把关还是非常严格的，有一套完善的食品采购和商品管理体系，尤其是对生鲜产品的采购管理更加严格。
但再严格的管理体系也是由人来执行的，如果人出了问题，管理就难以得到有效执行。
2001年以来，家乐福与其他跨国零售企业一样纷纷加大了在华的扩张速度，两年多时间里迅速在国内开设了20多家门店。
虽然人力资源培训一直是家乐福内部管理的长项，但由于急速扩张，还是出现了人才断档的现象。
据说，后来的家乐福店长级别的管理员工中，没有受过高等教育的已经非常普遍，甚至连小学文化的职员也可以被提拔到店长级别。
由于人员的素质和文化水平比较差，导致管理上的不人性的问题经常出现。
在采购环节，由于不是每个管理者对他手下的业务都非常熟悉，而采购人员出于自己的利益考虑，在把关的问题上就可能跑虚！据说现在家乐福的采购，尤其是食品采购人员在工作的同时，也在经营自己的生意，而这在家乐福内部员工中已是公开的秘密了。
家乐福岗位调查人力资源管理
辅助工具
工作标准
访谈提纲
• 四、内外关系
• 1、在超市内，此岗位与哪些或岗位有最频 繁的工作联系？有哪些联系？
•
• 2、在超市外，此岗位与哪些部门或个人有 最频繁的工作联系？有哪些联系？
• 3、您是否经常会见上司商讨或者汇报工作？
• 4、上司对工作任务的完成情况是否起决定 性作用？
访谈提纲
• 五、工作中的问题
杨丹在仔细听 促销员讲解巧 贝特的新产品， 促销员讲得认 真，对产品的 生产地以及口 感说的很具体， 让买家有想买 的冲动，这是 一位合格的促 销员。
王胤博在向超市工 作人员询问销售人 员应具备哪些经验、 需不需要参加培训、 培训的话要多久， 工作人员详细的说 明了所有，最后并 告诉王胤博有需要 的话联系他，热情 的态度使王胤博与 他聊了很久。
• 2、哪些岗位与此岗位同属一个部门？ • 3、是否有直接的下属，有几个，它们分别是？
访谈提纲
• 三、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职 责和为完成职责所进行的各项工作活动，包括
您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等， 以及您认为的工作标准。
为完成职责所进行 工作设备
主要工作职责
的各项工作活动或 任务以及时间比例
• 2、理货，检查商品有无条形码，货物正面 面向顾客，货品与价格卡一一对应，不补 货时，通道上不能堆放库存，不允许随意 更改排面，破损货品及时处理。
销售人员工作说明
• 主要工作： • 3、促销， 为顾客介绍商品信息，尽量的提
高业绩，及时回收零星商品。并且能处理 顾客的投诉和不满情绪。
• 4、 清洁，通道无废纸皮及打碎的物品残留。 货架上无灰尘、无油污 。样品是否干净， 货品无灰尘 。
家乐福的企业文化与人力资源管理
家乐福的企业文化与人力资源管理一直号称全球第二的法国零售商家乐福于2018年在其官网上公开了自己的转型计划——“Carrefour 2022”（家乐福2022），目的旨在调整经营模式和管理组织，让其顾客更好的消费，以期成为全球食品消费转型的领袖。
这个成立于1959年，由法国东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的集团，能够再造辉煌吗？我们将拭目以待。
今天我们要和大家分享的是家乐福的企业文化与人力资源管理案例，作为一家世界500强的（2017年财富世界500强第67位）跨国公司，在对员工进行跨文化管理时要面临巨大的挑战，通过家乐福在不同国家的企业文化、人力资源管理方面的一些做法和事例，以期让朋友们能获得有益的启发。
家乐福在法国家乐福在法国的人力资源能管理以下述五个方面的工作为重点：1．采取灵活多样的用工制度及工作制度在法国，企业的用工方式很灵活。
单位的所有员工分为三种类型：第一类为企业的恒定员工，即长期合同人员，该部分人员为企业的核心力量。
第二类为企业的临时员工，包括定期劳动合同、实习和局部时间与间歇式工作。
第三类为个体工作人员以及其他企业的工作人员。
由于生产规模随着市场或季节的变化而变化，单位对人员的需求也相应地发生变化。
而上述用工模式能够满足企业的这种要求。
2．高度重视对员工进行培训对员工进行培训，提高其技能水平，不仅是企业发展的需要，也是提高整个国民素质的需要。
在职职工因技能水平不够而下岗流向社会，增加了社会的负担，影响了国家的稳定。
因此法国政府在培训经费和培训法律制度上都对企业培训给予大力的支持和保证。
3．实施鼓舞人心的激励政策和报酬政策人员待遇与岗位紧密结合，在什么岗位拿什么钱，也就是以岗定薪。
岗位主要是根据项目定，按照不同岗位在项目中的重要程度、难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。
法国根据相应工作的实际情况设立晋级加薪制度，激励员工努力工作和晋升。
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家乐福人力资源管理制度
编者按：从来没有一个时代象现在这样关注人力资源，关注人力资源管理。
但是，真正将其当作一项系统工程去潜心研究、倾力开发、全面整合的国内企业似乎不在多数。
真可谓：人力资源管理，这么近那么远！
这个在1959年由法国东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的小企业,在两位企业家的领导下,不断创新学习,逐步从家族企业转型并积极向外拓展市场,目前已成为在全世界拥有12000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区，是仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
作为世界500强之一的Carrefour是成功的。
（注：Carrefour，法文意为十字路口。
第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。
十字路口成为家乐福选址的第一准则）。
强者愈强是有其潜在特质的。
管中窥豹可见一斑！为分享Carrefour在人力资源管理方面的理念与认识，编辑部对其资深专员Margaret Yang极力约稿，特在此致谢！
企业最根本的问题是如何解决“人”的问题，因为企业管理的根本就在乎“人”的管理。
对“人”的认识与理解直接决定着企业管理的水平高低。
每个成功的企业都拥有自己完善的人力资源管理系统，作为世界500强企业之一的家乐福当然也不例外。
家乐福的人力资源管理是建立在员工的参与和员工的激励基础之上的。
两极决策是管理规则。
我们鼓励个人意见的表达和个人的主动性。
根据清晰和明确的目标，每个员工的工作表现都由其关联上级定期进行共同评估。
我们注重
内部沟通，良好的内部沟通是公司运行的因素。
内部沟通的目的是向所有员工传达大量和透明的信息。
通过沟通，每个人都能找到他所需要的工作信息，成功的经验得到肯定并彼此分享，公司的成就也得以彰显。
另一方面，我们强调每个人要对他自己传递的信息负责，每位员工所获得的公司信息，对外必须完全保密。
作为欧洲第一、世界排名第二大的零售企业，家乐福一直坚持——我们最大的优势——拥有志气高昂的员工！对人员进行合理的选拔、培训、激励和配置，使之深切感受在企业中的主人翁地位，感受到企业的尊重与认可并充分发挥其才能，是我们成功的经验。
人才的选拔
人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩余价值的资本，是企业能够长期发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素。
因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批素质高、业务强、管理活、经营细、专业精的复合型骨干人才。
基于零售业人员流动性比较大的特点，我们会定期到人才交流中心招聘和贮备人才，针对岗位特点和工作性质的需要为各部门物色合适的人员，做到有的放矢、岗有所需、人有所值。
人才的培训
进行教育培训是提高员工素质，增强业务素质，开发员工潜在能力，加深员工对企业了解，积极培养和储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。
信息时代、知识经济的到来，世界经济一体化的发展，对企业人才的要求越来越高，企业间的竞争，实质上是人才所拥有知识的竞争。
企业竞争力的提高是
以员工整体素质的提升为着力点的，因此，企业必须促成员工的及时充电和学习，不断进行业务能力提升，否则企业将被市场所淘汰。
人力资源管理部门为了企业的长远发展，就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。
培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。
学习新技能并培训他人是绝对有必要性的。
良好的培训可以加强我们各个部门与职位上的专业性，分享经验和技能，融入和分享企业的价值观，传播和丰富家乐福的文化。
培训有利于员工个人的发展和职位的晋升。
管理层对培训的质量负责，他们参与培训并定期监督培训的实施情况。
所有进入家乐福的员工，在接受任何职位前，都必须首先进行培训。
只有完成培训并测试合格的人员才能正式入职。
入职以后，根据其职位职务需要，我们将为员工制订适合的培训计划，使之更了解自己的工作职责更出色的完成工作。
另外，我们还开展了ETP培训计划，专门储备中层管理人员。
目前已成功培训了四批学员，第五批正在积极选录当中。
人才的激励
建立完善的激励和约束机制是充分调动员工积极性、主动性，增强企业凝聚力的重要举措。
随着市场经济体制的日臻完善，适者生存、优胜劣汰的市场竞争态势体现得越来越明显。
现代企业对适应能力强、富有创新精神、综合素质高的管理人员和专业技术人员更加渴求，对人才的争夺也日益激烈。
因此，
建立一套完善的激励与约束机制，想方设法留住人才，并使所选拔的人才充分发挥作用，为企业的发展创造更多的价值，早已成为企业人力资源管理最重要的内容之一。
我们拥有公正、公平、合理的薪资管理分配办法；完善的福利和社会保障制度；公平、公开、公正的绩效考核制度；职责分明、有效放权的岗位责任制和员工能上能下、能进能出的动态竞争机制；良好的企业员工的职业生涯设计。
在家乐福，内部提升摆在优先位置，只要完成了他的工作，达到了设定的目标、懂得适应和创新，每位员工都能在公司内得到平等晋升的机会。
当然在不同业态店的营运经验和国际工作经历，是员工晋升的优先条件。
更重要的是，员工的职业发展由企业扩张需要来决定，同时兼顾员工个人的自身愿望。
人才的配置
如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到企业吸纳的人才自身发展的问题，更重要的是直接关系到企业如何实施人才发展战略，也是按照市场竞争的要求、企业岗位的需求来合理调配和使用人力资源，充分调动人才积极性和发挥其潜在能力的核心问题。
针对各部门的实际特点，我们进行了人员需求预测和供给预测。
通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量，保证企业对未来人力资源的供需平衡。
完善的人力资源管理体系为家乐福科学用人提供了制度保障,真正的实现了岗有所需、人有所值，保证人才在推动家乐福发展为家乐福做贡献的同时，更能使自身的优势和特长得到充分发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现企业和员工的双赢。
也正是基于这一点，家乐福日益壮大，以其先进的管理模式和完美的表现，成为现代零
售业的楷模。