绩效管理与绩效面谈课程大纲
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第一章绩效管理概述
一、绩效管理是什么
二、绩效管理的作用
三、绩效管理的四步流程
第二章员工指标
一、员工考核原则
二、员工考核指标的构成
1.业绩
2.态度
3.能力
三、业绩考核
1.指标制定的smart原则
2.七步量化操作法
1)归纳考核指标
2)计算公式
3)界定项目的内涵
4)确定目标值
5)定位数据来源
6)确定权重
7)制定评分规则
3.量化考核中易出现的问题
四、态度考核
1.态度考核的内容
2.态度考核内容的确定方式
3.态度考核的形式
五、能力考核
1.是否需要能力考核
2.能力考核的具体操作
六、考核方式
1.选择适合的考核周期
2.明确合理的考核主体
3.采用公开透明的考核形式
4.恰当的考核结果分布
第三章绩效沟通与面谈
一、绩效沟通与面谈的重要性
1.员工队伍多样化带来的管理变化
1)变家长式管理为人性化管理
2)变被动管理为参与管理
3)变他人管理为自我管理
2.绩效管理的变化
1)管理者的角色变化：指挥者、协调者、辅导者
2)绩效环节的变化：绩效沟通、绩效辅导、绩效面谈
二、绩效沟通技巧
1.全过程的绩效沟通
1)沟通的意义
2)沟通内容
3)沟通方式
2.员工行为记录
绩效管理教学大纲最终版
《绩效管理》教学大纲 课程名称：绩效管理 课程代码： 课程性质：核心专业课程 适用专业：人力资源管理专业（四年制本科） 总学时数：54 学分：3 先修课程：《管理学》、《人力资源管理》、《工作分析》 后续课程：《薪酬管理》 一、课程性质和教学目标 《绩效管理》是高等学校人力资源专业开设的一门核心专业课程，也是一门理论性和实践性都很强的学科。 本课程主要包括绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体 的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等内容通过本课程的学习，使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识，了解和掌握绩效管理 的有关概念、方法及原理；掌握绩效评价指标体系及其设计的方法；熟悉绩效考评的程序；能够利用所学知识分析绩效问题，了解如何通过绩效管理制度引导企业行为，掌握解决现实 中企业有关绩效管理方面问题的方法；学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效 管理工作职能的能力。 二、教学内容和教学要求 第一章绩效管理导论（4学时） 【教学内容】 第一节绩效与绩效管理 一、绩效及其影响因素 二、绩效管理的内涵 三、绩效管理系统的评价标准 第二节绩效管理发展种的几种常见做法 一、目标管理 二、三百六十度绩效反馈计划 三、以人员开发为目的的绩效管理制度 【教学要求】 （1 ）掌握绩效与绩效管理的含义； （2 ）理解影响绩效的因素； （3）了解了解组织绩效管理的几种常见做法。
第二章绩效管理的基本流程（2学时）【教学内容】 一、绩效管理的基本流程 1、绩效计划 2、绩效实施 3、绩效考核 4、绩效反馈与面谈 5、绩效结果的应用 二、绩效管理系统中各环节的有效整合 【教学要求】 （1）掌握绩效管理的基本流程 （2）理解绩效管理系统中各环节的有效整合 第三章绩效计划（4学时） 【教学内容】 第一节绩效计划 一、绩效计划的含义和特点 二、绩效计划的基础一一绩效标准的设定 三、绩效目标的确定 四、绩效计划制定的方法与程序 第二节构建绩效指标体系 一、绩效评价指标的概念和构成 二、绩效评价尺度的类型 三、评价指标的基本要求 四、绩效评价指标的分类 五、如何设计绩效评价的指标 【教学要求】 （1）掌握绩效计划的内容以及制定 （2）理解如何构建绩效指标体系 第四章绩效实施与辅导（4学时）【教学内容】 一、绩效实施与辅导的意义 1、什么是绩效的实施与辅导？ 2、绩效辅导的意义 3、绩效实施与辅导过程存在的误区 二、持续的绩效沟通 1、什么是绩效沟通？ 2、为什么要进行持续的绩效沟通？ 3、绩效沟通的主要内容 4、如何进行持续不断的信息沟通 三、信息的收集与记录
绩效管理案例分析报告
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
绩效面谈案例——失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈
绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。先来看看失败的案例：你中枪了吗？ 案例：人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！ ” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 ————分析———— 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。
绩效考核经典案例分析.doc
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
医院管理培训-医院绩效考核培训课程大纲
医院管理培训-医院绩效考核培训课程大纲 管理学界有句名言：“管理就是由合适的人在合适的时间做合适的事”。绩效考核也完全适用这句话。绩效考核应该由谁来负责实施，总经理、人力资源经理还是直线经理？他们又该如何角色定位，如何登台亮相？绩效考核从什么时间开始，又在什么时间结束？考核是不是每个员工都要过的一道关？等，《医院管理培训- 医院绩效考核培训课程》将为您解决。 课程收益 医院通过绩效考评，使全院各科室和全体员工进一步明确医院的戓略目标仸务和各项工作的要求，幵按绩效衡量标准开展工作和履行职责。 医院通过绩效考评，医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识，通过目标逐级分解和考评，促进医院整体经营目标的实现。 医院通过绩效考评，对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的创造等提供重要依据，从而提高员工的积极性和创造性。 课程背景 医院管理培训—医院绩效考核培训课程进入21世纪以来，我国医疗卫生改革已进入了一个关键时期，随之而来的是医院人事制度改革。人事制度改革是医疗卫生改革的必然，同时也是医疗卫生改革的保障。 调查研究表明，目前我国医院人事管理的状况很丌统一，大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系，还处在人事档案管理阶段，各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术等。 医院人力资源管理改革面临的难题较多，问题错综复杂，使管理者丌知从何下手。 医院绩效考核内容： 进几年来，医院大多采用关键业绩指标考核办法对医院职工进行考核并且取得了比较满意的效果。 关键业绩指标指是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。 医院管理培训-医院绩效考核培训课程大纲： 第一部分、医院绩效考核培训课程导入 医院绩效考评实施办法 医院院科两级核算不薪酬分配方案
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
OKR绩效管理
《OKR绩效管理》课程大纲 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、研发、游戏、创意、风险投资等以项目为主要经营单位的大小企业。 通过本课程的学习将使您： 1. 明确绩效管理及OKR的核心思想及理念； 2. 掌握OKR运行的基本流程； 3. 现场演练OKR操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧； 4. 学会应用OKR的激励部署和团队创新工作； 5. 掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。 欢迎您走进世界顶级企业管理理念和工具的训练课堂！ 课程特点：“理念+方法+工具”确保应用 学以致用，集多年实践、理论研究以及咨询经验的心血杰作；深入浅出，案例丰富，情景再现，现场互动，感染力强，实效显著。 适合对象：企业中高层管理人员 授课方式: 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、小组讨论等。
课程时间：2天（12小时） 课程大纲： 模块一、OKR绩效管理思想及理念（统一认识，统一思想） 1. 开场活动：为什么传统的绩效考核在某些环境下不靠谱？ 2. 案例讲解及推理：OKR绩效考核与德能勤绩廉之间的关系是什么？ 3. 绩效的创始人彼得·德鲁克对绩效的经典阐述与OKR的关系 4. 案例分析：绩效管理价值与百万美金 5. OKR绩效管理的7大核心理念 6. 关于OKR的常见误区 7. OKR绩效管理系统内容：一个中心两种机制等 8. 游戏体验及分享 模块二、为什么需要OKR绩效管理（OKR绩效管理能帮我们做什么） 1. 实验讲解：国际知名大学关于OKR绩效管理的实验及结论； 2. 案例及讨论：为什么做同样的事情管理方式不同结果完全不同？ 3. OKR的3大特点及4大好处 4. 困境讨论：企业的低效率和内容从哪里来的？ 5. OKR绩效管理如何帮助我们提高个人及团队的创新能力 6. 案例分析：OKR绩效管理如何帮助团队更好完成目标 模块三、OKR绩效管理操作方法、流程及技巧（如何确保OKR绩效管理操作正
《绩效管理与绩效面谈》培训材料(精)
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Q&A 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 1.绩效考核的意义 ?何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对企业的价值高低。
?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ?绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并 进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。 2.绩效与人员管理 3.实施绩效管理的功能 ?论功行赏-奖惩与调薪依据
?解决问题-工作成果检讨与辅导改善 ?意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会 ?前程规划-员工潜能与发展评估 ?人力发展-派职升迁与培训需求 ?激励士气-创造提振士气的机会 4.传统考核与绩效管理之比较 比较项目传统考核绩效管理 目的奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 考量点整体结果细节过程 结果选拔干才培育干才 对象以人为主以事为主 (与其它人比较(目标与衡量基准主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录立即回馈 部属反应被动抵制主动合作 二、如何进行绩效管理作业 1.绩效评估的程序步骤
绩效管理课程大纲
绩效管理课程大纲 课程目标 ●掌握有效解决导致现代企业绩效无法有效实施的方法； ●掌握企业有效建立绩效管理系统所需要的工具和表单运用； ●掌握如何保障公司战略落地和产生财务回报的有效思路和方法； 课程对象 总经理、副总经理、人力资源总监、部门经理 培训方式 完善的案例体系，系统的课程设计，采用互动的培训方式授课：包括管理游戏、角色扮演、案例分析、讨论交流和视频分享等方式组织培训。 大纲 一、绩效管理概念 1、什么是绩效管理 2、绩效管理的战略意义 3、管理绩效的意义 4、总经理是绩效管理第一责任人 5、如何参与绩效管理 6、绩效管理的常见问题及误区 7、企业推行绩效管理的操作意义 二、绩效管理体系运行检视 1、企业战略是否清晰？ 2、企业目前的文化？ 3、企业目前的发展阶段？ 4、组织结构是否明确、合理，是否需要改善 5、业务流程是否规范、合理，是否需要优化、重组 6、岗位职责是否明确、具体，是否需要规范 三、绩效指标、目标与计划 1、企业战略如何落地 2、公司关键指标的四个纬度 3、平衡记分卡的战略意义 4、总经理怎么样制定公司级KPI，抓大放小 5、公司级KPI如何分级到部门
6、如何制定部门级KPI 7、如何确定目标值 8、如何制定计划 四、绩效监控与绩效辅导 1、绩效监控的重要意义 2、怎么进行绩效监控 3、绩效辅导的重要意义 4、如何进行绩效辅导 五、绩效考核与绩效与绩效面谈 1、绩效考核流程 2、考核中的责任 3、绩效面谈的重要意义 4、绩效面谈的六大目标 5、绩效面谈操作流程 6、绩效面谈注意事项 六、绩效结果应用 1、晋升与岗位调动 2、薪酬动态调整 3、培训需求的输入 4、奖金分配 5、员工职业生涯规划的依据 6、绩效改善 七、绩效管理全套工具 1、平衡记分卡 2、目标责任书 3、计划管理卡 4、KPI指标库 5、部门CPI提取表 6、数据收集表 7、绩效面谈表 8、岗位调动图
案例：绩效管理案例分析
绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，
绩效管理与绩效面谈培训教材
绩效管理与绩效面谈培 训教材 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ
绩效管理 讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 ３．实施绩效管理的功能
论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目传统考核绩效管理 目的奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 考量点整体结果细节过程 结果选拔干才培育干才 对象以人为主以事为主 （与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练 行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录立即回馈 部属反应被动抵制主动合作
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
绩效管理教学大纲最终版
绩效管理》教学大纲 课程名称：绩效管理 课程代码： 课程性质：核心专业课程 适用专业：人力资源管理专业（四年制本科） 总学时数：54 学分：3 先修课程：《管理学》、《人力资源管理》、《工作分析》 后续课程：《薪酬管理》 一、课程性质和教学目标 《绩效管理》是高等学校人力资源专业开设的一门核心专业课程，也是一门理论性和实践性都很强的学科。 本课程主要包括绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等内容通过本课程的学习，使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识，了解和掌握绩效管理的有关概念、方法及原理；掌握绩效评价指标体系及其设计的方法；熟悉绩效考评的程序；能够利用所学知识分析绩效问题，了解如何通过绩效管理制度引导企业行为，掌握解决现实中企业有关绩效管理方面问题的方法；学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效管理工作职能的能力。 二、教学内容和教学要求 第一章绩效管理导论（ 4 学时） 【教学内容】 第一节绩效与绩效管理 一、绩效及其影响因素 二、绩效管理的内涵 三、绩效管理系统的评价标准 第二节绩效管理发展种的几种常见做法 一、目标管理 二、三百六十度绩效反馈计划 三、以人员开发为目的的绩效管理制度 【教学要求】 （1）掌握绩效与绩效管理的含义； （2）理解影响绩效的因素； （3）了解了解组织绩效管理的几种常见做法。
第二章绩效管理的基本流程（ 2 学时）教学内容】 一、绩效管理的基本流程 1、绩效计划 2、绩效实施 3、绩效考核 4、绩效反馈与面谈 5、绩效结果的应用 二、绩效管理系统中各环节的有效整合教学要求】 （1）掌握绩效管理的基本流程 （2）理解绩效管理系统中各环节的有效整合 第三章绩效计划（ 4 学时） 教学内容】 第一节绩效计划 一、绩效计划的含义和特点 二、绩效计划的基础——绩效标准的设定 三、绩效目标的确定 四、绩效计划制定的方法与程序 第二节构建绩效指标体系 一、绩效评价指标的概念和构成 二、绩效评价尺度的类型 三、评价指标的基本要求 四、绩效评价指标的分类 五、如何设计绩效评价的指标教学要求】 （1）掌握绩效计划的内容以及制定 （2）理解如何构建绩效指标体系 第四章绩效实施与辅导（ 4 学时）教学内容】 一、绩效实施与辅导的意义 1、什么是绩效的实施与辅导 2、绩效辅导的意义 3、绩效实施与辅导过程存在的误区 二、持续的绩效沟通 1、什么是绩效沟通 2、为什么要进行持续的绩效沟通 3、绩效沟通的主要内容 4、如何进行持续不断的信息沟通 三、信息的收集与记录 1、信息收集与分析的目的
如何做好年终绩效考核面谈
年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟”于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考
绩效管理课程大纲
《绩效管理实操训练营》目录 讲师：安新强 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时）第四讲：如何建立部门的KPI（２小时） 第五讲：如何制定岗位的KPI(２小时) 第六讲：ＫＰＩ词典（2小时） 第七讲：绩效沟通（2小时） 第八讲：绩效辅导（1小时） 第九讲：绩效激励（1小时） 第十讲：绩效考核（2小时） 第十一讲：绩效结果的应用（1.5小时） 第十二讲：绩效文化的培育（0.5小时）
《绩效管理实操训练营》课程大纲讲师：安新强 时间：3天 第一天： 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 一、绩效管理与传统经验管理的区别； 二、什么是绩效？绩效管理？ 三、什么是绩效管理循环系统： 四、绩效管理的三种模式 五、为什么要实现绩效管理 1、绩效管理是企业健康运行的发动机 2、绩效管理是公平考核的裁判员 3、绩效管理是公平考核的裁判员 4、绩效管理是目标分解的碎石机 5、绩效管理是企业经营状况的仪表盘 6、绩效管理是企业管理的主轴承 7、绩效管理是工作导向的指南针 8、绩效管理是工作改善的金算盘 9、绩效管理是有效激励的龙虎榜 六、绩效管理在中国的现状如何 七、绩效管理在中国失败的原因分析 1、绩效考核不考核绩效 2、把绩效考核当成绩效管理 3、上下级之间缺乏沟通 4、绩效考核的结果运用不当 5、误认为绩效管理就是上级对下级做某事 6、误认为360度考核最科学 7、考核表格精美，语言专业，但无法操作 8、责任定位不清楚
第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 一、关于目标与工作 二、绩效管理工具介绍 1、平衡计分卡 2、关键绩效指标KPI 3、目标管理法MBO 4、经济增加值EVA 三、平衡计分卡 1、平衡计分卡的多角度理解 2、平衡计分卡的四个维度的因果关系 3、KPI与BSC的区别 4、平衡计分卡的平衡作用 5、平衡计分卡的优缺点 6、平衡计分卡的实施步骤 四、关键绩效指标KPI 1、什么是KPI 2、什么是目标、指标、指标值 3、SMART原则 4、KPI的三层含义 5、KPI的类型 6、KPI的三级指标体系 7、建立KPI指标体系的方法 8、建立KPI指标体系所需要的内容 9、建立KPI指标体系的七个步骤 五、目标管理MBO 1、目标管理的特点 2、目标管理的程序 六、经济增加值EVA 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时）第一步：明确公司级战略
绩效管理与绩效面谈课程大纲
携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能 https://www.360docs.net/doc/3813790402.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 第一章绩效管理概述 一、绩效管理是什么 二、绩效管理的作用 三、绩效管理的四步流程 第二章员工指标 一、员工考核原则 二、员工考核指标的构成
1.业绩 2.态度 3.能力 三、业绩考核 1.指标制定的smart原则 2.七步量化操作法 1)归纳考核指标 2)计算公式 3)界定项目的内涵 4)确定目标值 5)定位数据来源 6)确定权重 7)制定评分规则 3.量化考核中易出现的问题 四、态度考核 1.态度考核的内容 2.态度考核内容的确定方式 3.态度考核的形式 五、能力考核 1.是否需要能力考核 2.能力考核的具体操作
六、考核方式 1.选择适合的考核周期 2.明确合理的考核主体 3.采用公开透明的考核形式 4.恰当的考核结果分布 第三章绩效沟通与面谈 一、绩效沟通与面谈的重要性 1.员工队伍多样化带来的管理变化 1)变家长式管理为人性化管理 2)变被动管理为参与管理 3)变他人管理为自我管理 2.绩效管理的变化 1)管理者的角色变化：指挥者、协调者、辅导者 2)绩效环节的变化：绩效沟通、绩效辅导、绩效面谈 二、绩效沟通技巧 1.全过程的绩效沟通 1)沟通的意义 2)沟通内容 3)沟通方式 2.员工行为记录
绩效管理体系与绩效面谈
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 讲师：倪肇强先生
深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 公司地址：深圳市福田区彩田路5015号中银大厦B座5J 邮编：518026 电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978 电子邮件：sz_cs@https://www.360docs.net/doc/3813790402.html,
绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ
绩效管理 讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 ①何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 ②何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ③绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 ３．实施绩效管理的功能
论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目传统考核绩效管理 目的奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 考量点整体结果细节过程 结果选拔干才培育干才 对象以人为主以事为主 （与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练 行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录立即回馈 部属反应被动抵制主动合作
《绩效管理》教学大纲
《绩效管理》教学大纲
课程编号：020306 课程类别：专业课 开课单位：管理学院 适用专业：人力资源管理 周学时：3 学分：2.5 先修课程：管理学、人力资源管理 建议修读学期：5 一、课程介绍 《绩效管理》是人力资源管理专业的专业核心课，是在完成《人力资源管理概论》教学任务的基础上开设的一门实践性很强，同时需要一定理论功底的课程。本课程直接为培养学生人力资源管理能力服务，注重学生的绩效管理基本能力的培养。课程坚持能力本位，理论与实训相结合，以绩效考核最终实现绩效改进等基本管理技能为主线展开教学。通过本课程学习，使学生正确理解绩效管理的有关概念，理解绩效考核和绩效管理的区别，理解并掌握绩效管理的基本流程设计，绩效考核方法的运用。结合实际，初步具备绩效管理以及进行绩效评估的一般管理能力。 二、教学内容和基本要求 第1章绩效管理的基本概念和理论 基本要求 了解生活中的绩效问题，掌握绩效的涵义，理解并掌握绩效管理、绩效考核、绩效指标、绩效标准的涵义，掌握绩效考核与绩效管理的联系与区别，初步具备一定的案例分析能力。 教学重点 1. 绩效管理和绩效考核的区别与联系 2. 现实应用中对绩效管理认识上的误区 教学内容 1.1 绩效 1.1.1 绩效的含义 1.1.2 绩效的性质 1.1.3 绩效指标与绩效标准 1.2 绩效管理 1.2.1 绩效管理的涵义 1.2.2 绩效管理系统模型 1.3 绩效考核与绩效管理 1.3.1 绩效考核的含义 1.3.2 绩效考核与绩效管理的联系与区别 第2章绩效计划 基本要求 了解绩效计划制定的原则，理解并掌握绩效计划制定的三个步骤。 教学重点 1. 绩效计划的两项关键决策 2. 绩效计划的基础
《绩效管理(F5)》课程教学大纲
《绩效管理（F5）》课程教学大纲 一、课程基本信息 课程代码：16033103 课程名称：绩效管理（F5） 英文名称：Performance Management 课程类别：专业课 学时：48 学分：3 适用对象：国际会计（ACCA）创新实验区 考核方式：考试 先修课程：管理会计（F2） 二、课程简介 《绩效管理（F5）》是ACCA全球统考科目之一。本课程主要介绍管理会计方法的应用，主要内容包括：专家成本、决策制定、编制预算、标准成本法和差异分析、业绩计量和控制等。通过本课程的学习，学生应当能够掌握管理会计方法在企业中的应用，并能够分析不同方法对企业决策的影响。本课程有助于学生进一步掌握管理会计知识方法体系，并理解管理会计在企业中的作用。 "Performance Management(F5)"is one of the ACCA global examination subjects. This course mainly introduces the application of management accounting methods, including specialist cost,decision making,budgeting,standard cost and variance analysis, performance measurement and control,etc..Through the study of this course,students should be able to master the application of management accounting methods in the enterprise,and can analyze the impact of different methods on enterprise decision-making. This course will help students to master the knowledge system of management accounting, and understand the role of management accounting in enterprises. 三、课程性质与教学目的 课程性质：专业必修课（国际会计（ACCA）创新实验区） 教学目的：掌握管理会计知识和技能的应用，包括专家成本、决策制定、编制预算、标准成本法和差异分析、业绩计量和控制。