万科地产工程招标管理方法(ppt 45页)
(完整版)万科招投标管理制度
工程部招投标管理制度一、招投标工作管理细则二、集团工程招标管理办法三、集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法四、施工总包单位竞标考察管理制度五、施工总包单位招投标管理制度六、监理单位考察、招投标管理制度一、招投标工作管理细则1、目的确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。
2、范围单项造价超过50万元以上的服务项目、单项造价超过100万元以上的设备采购以及单项造价超过200万元以上的工程项目，必须请具有相应资质的招标代理机构进行公开招标。
3、程序及职责按照每单项的类型及需招标的范围，任何工程、服务、设备材料的选择均需在合同申报前半个月将操作具体计划及招标项目规模及情况上报给部门领导，经部门领导批示同意后报分管领导审批，认可后实施，以避免正式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。
对不需要做招投标的应向部门领导提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。
（1）队伍及厂家的入围资格界定办法：主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。
建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。
（2）招投标过程：主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。
在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。
并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。
主体土建工程还需要查验核定承接任务单。
投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。
开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位标底进行开封评标的工作。
主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析，必要时应组织相关人员进行询标。
（3）签约：签约按《上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表》程序执行。
万科工程招标管理办法
万科工程招标管理办法第一章引言工程招标是万科集团（以下简称“公司”）确保工程项目有序进行，保证工程质量和效率的重要环节。
为了规范工程招标过程，提高招标管理效能，特制定本招标管理办法。
第二章招标的基本原则1. 公开透明原则：招标活动应当公开、透明，确保竞争公平。
2. 公正公平原则：招标过程中，应当对所有投标人平等对待，不得偏袒任何一方。
3. 诚实守信原则：所有招标参与方需讲求诚实，守信履约，并承担相应责任。
4. 高质量原则：公司要求在招标中选择具备高质量和可靠性的承包商。
5. 高效率原则：招标过程要高效，避免不必要的时间浪费。
第三章招标项目确定与发布1. 项目目标明确：工程项目负责人应明确项目的需求、目标和预算。
2. 招标条件设定：根据项目需求和公司规定，确定招标条件，包括资格要求、技术要求、质量要求等。
3. 招标文件编制：编制招标文件，包括招标公告、招标通知、投标文件等，并在公司指定的媒体发布。
第四章招标投标程序1. 投标资格审查：对投标人提交的资格文件进行审查，确认其符合招标条件。
2. 投标文件评审：评审委员会对投标文件进行评审，综合考虑价格、技术、质量等因素，选定最佳中标候选人。
3. 中标结果公示：公示中标结果，并在规定时间内与中标候选人签订合同。
第五章中标后的管理措施1. 合同签订：与中标候选人签订合同，明确工程项目的具体要求和责任。
2. 工程监督：设立专门的监督人员，监督工程的进展、质量和安全。
3. 问题解决：及时解决施工中出现的问题，确保工程顺利进行。
4. 结算与验收：按照合同约定，进行结算，并严格按照验收标准进行最终验收。
5. 工程保修：要求中标候选人提供工程保修期，在保修期内及时解决工程质量问题。
第六章引入第三方监督为进一步保证工程质量和招标公正公平，公司可引入第三方监督机构对招标过程进行监督，监督结果将作为招标结果的重要参考依据。
第七章违规处理与责任追究对于招标过程中出现的严重违规行为，将按照公司规定进行处理，包括但不限于取消招标资格、解除合同、追究责任等。
万科招投标管理制度
招投标管理制度一、招投标工作管理细则二、万科企业集团工程招标管理办法三、万科企业集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法四、施工总包单位竞标考察管理制度五、施工总包单位招投标管理制度六、监理单位考察、招投标管理制度一、招投标工作管理细则1、目的确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。
2、范围造价超过十万元以上的工程及材料设备（四大公司指定项目及可列入特急项目的除外）。
3、程序及职责超过十万元以上，任何工程及设备材料的选择均需在正式合同申报前半个月将操作具体计划上报给主管副总，经主管副总认可后实施，以避免正式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。
对不需要做招投标的应向主管副总提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。
（1）队伍及厂家的入围资格界定办法：主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。
建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。
（2）招投标过程：主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。
在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。
并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。
主体土建工程还需要查验核定承接任务单。
投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。
开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位标底进行开封评标的工作。
主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析，必要时应组织相关人员进行询标。
（3）签约：签约按《上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表》程序执行。
主办工程师应附上招投标过程备忘，包括入围资格描述、行业现状、企业数量及等级划分、考察参加人员、考察情况、招标开标参加人员名单等。
万科地产工程招标管理方法
3.3、可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文
件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、 评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整 理、归档、保管。
5、适用工程：
招标
5
万
元
垄断但有选择
议标
以
上
直接委托
垄断：包括政府垄断、技术或市场原因的实质性垄断且无替代
路漫漫其悠远
5、适用工程：
5
万
元
普通情况
以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
下
时间允许有条件时 采用。可集中多项 零星工程一起招标
招标
议标
直接委托
注：不得肢解工程来规避招标
路漫漫其悠远
5、适用工程：
议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家 ，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工 程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审 批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批.
负责提出技术、 工期及配合要求
5、开标
主持接标、开标
参与开标
协助
6、评标
评审技术标，参与投 主持评标会议、负责 提出意见并根据
标单位谈判
评审经济标、谈判 情况参与谈判
7、定标
招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知
8、资料管理
工程管理部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
理由：
撰写评分标准的时间不够、经验不足！ 评分标准难以量化！ 不公开评分标准有利于进行内部把握！ 担心综合印象最差的单位投出最低标！
《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》
1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。
2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。
3.职责3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。
3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。
4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）4.1 总则4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。
工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。
但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。
4.1.2 工程招标应遵循以下原则：4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。
4.1.2.3事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。
4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。
4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。
4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。
万科公司工程招标管理方案办法
1.目的为规范万科企业企业工程招标管理，保护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的佳招标单位，拟订本管理方法。
2.范围本管理方法规范适用于万科企业所属各房地产企业股份有限企业手下全部一线企业。
3.职责企业万科企业总部企业财务管理部成本管理组负责本管理方法规范的拟订、更正、指导、讲解、推行和督查检查。
企业企业各部门和万科企业所属各房地产企业企业手下一线企业以公司名义进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻详细执行本管理方法推行。
万科企业股份有限企业工程招标管理方法(征采建议稿 )目录1.总则2. 合格承包人承包商数据库3.招标工作程序4.其他规定4.方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）总则为规范企业工程招标管理，保护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最正确招标单位，拟订本方法。
本管理方法适用于企业所属各房地产企业的工程项目的施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在 5 万元以上（含 5 万元）的工程施工项目和全部工程监理、工程造价咨询委托必定推行招标选择合作单位。
工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采用何种方式，都必定有三家以上的招标单位参加竞标。
但以下情况除外：（1 ）金额（工程造价）在 5 万元以下的工程可依照货比三家、合理低价的原则，经详细填报写《察看承包人承包商察看结果审批表》，报企业招标工作小组赞同后确定承包人承包单位商；（2）某些项工程已经过企业审批确定了长远合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。
工程招标应依照以下基根源则：全面招标原则：凡是切合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包人承包单位；整体招标原则：严禁将项目肢解或化整为零，闪避招标。
起初预计原则：施工类工程在招标前，应先依照施工图预计编制标底；不建议在无标底的情况下，进行费率招标。
万科招标采购内部管理流程(PPT+WORD)完整版
万科采购管理体系介绍
——我们的采采思路探索
经济标编制要求
经济经价格式采格
很显然的一个事情，经济标编制要求的编写是在 技术要求及技术标编制要求完成的基础上进行， 只有明确了采用了怎样的产品，采采界面，采采 范围，经济标编制要求才有的放矢。 另外，经济标评审标准（一般情况下）
（5）资源供方搜寻、筛选、考 察，确定投标入围单位？
1）资源供方的搜寻：
解决（2）、（3）以后应整理 完成的采采成果
1）对外的在招标文件中使用的——技术要求、 技术标编制要求
技术要求 技术标编制要求
2）对内的——技术标评审要点及其权值
（4）标的单位、数量及其计量、造价 结算方式？——成本管理部职责
在万科，此部分采采内容，会形成一个招标文件 的一个分项文件——经济标编制要求
样品制采采采指指
确定采购标的建筑效果、技术 性能特性等方面的问题？
B、技术性能特性 技术性能特性——材资、材资的力学性 能、化学性能、材资的加采处理等方面 的属性。——采购管理部职责
（3）标的采程施采要求、采购标 ）标的采程施采要求、 的的界面？ 的的界面？——采程管理部职责 采程管理部职责
A、采程施采要求 施采采艺，施采过程控制，施采管理等方面的要求。 B、采购标的的界面 1）标段划分 2）采用分包、甲供、甲定乙供（譬如石材招标） 3）采采界面的处理：总包单位对分包单位、供应 商如何管理；各自的采采边界；水电费的处理；给与分包 单位、供应商的采采面；采期要求等
万科企业工程招标管理制度(doc 26页)
万科企业工程招标管理制度(doc 26页)1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。
2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。
3.职责3.1万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。
3.2万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。
4.方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）4.1总则预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。
4.1.2.4资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。
4.1.2.5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。
4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。
4.1.2.7保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。
4.1.3 招标管理机构及职能划分4.1.3.1 招标管理机构◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。
◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。
4.1.3.2职能划分◆工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理部为主持者；◆成本管理部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判在上述各阶段的招标工作中，以成本管理部为主持者；◆项目部的主要职能：提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。
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3.3、可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文
件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、 评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整 理、归档、保管。
4、职责分工(经办部门)：
工程管理部
成本管理部
项目经理部
1、制定招标计划 主持编制招标计划 参与并提出意见
提出进场时间、 工期及技术要求
2、编制招标文件 主持编制招标文件 3、发出招标邀请 主持选择投标单位
编制经济条款 参与选择投标单位
参与并提出意见 参与选择
4、发标、答疑 主持发标、答疑会 负责经济条款答疑
1、目的：规范万科集团工程招标，以合理低价选择合适的承
包方，维护招标单位的权益。
满足要求! 价格低!
满足要求前提下价 格最低的产品!
规范
建立标准的工作 程序，资源共享
2、范围：所有工程施工、监理、造价咨询等业务 。
适用于:工程招标，对于材料采购，可以借鉴其原则 和价值观，具体操作遵循《物资采购管理办法》。
今年5月26日集团发布“关于工程招投标上网等相关工 作的通知”：只要包括现场施工或安装的项目均为工程分 包类；仅只是供货、不需要安装可直接交付业主，或另行 委托了现场施工安装的材料设备，为物资采购类。例如我 们原在A-housing网上采购的电梯、门窗工程
工程招标管理办法主要内容
➢ 原则----价值观部分 ➢ 职责分工、适用范围 ➢ 招标前期工作（策划、计划、招标文件） ➢ 实施阶段（发标、答疑……评定标） ➢ 签约、后续工作、考核、附件
负责提出技术、 工期及配合要求
5、开标
主持接标、开标
参与开标
协助
6、评标
评审技术标，参与投 主持评标会议、负责 提出意见并根据
标单位谈判
评审经济标、谈判 情况参与谈判
7、定标
招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知
8、资料管理
工程管理部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存
5、适用工程：
理由：
撰写评分标准的时间不够、经验不足！ 评分标准难以量化！ 不公开评分标准有利于进行内部把握！ 担心综合印象最差的单位投出最低标！
大公司的潜意识作怪！
3、原则：
3.2、充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的
投标队伍参与，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标 具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
招标
5
万
元
垄断但有选择
议标
以
上
直接委托
垄断：包括政府垄断、技术或市场原因的实质性垄断且无替代
5、适用工程：
5
万
元
普通情况
以
下
时间允许有条件时 采用。可集中多项 零星工程一起招标
招标
议标
直接委托
注：不得肢解工程来规避招标
5、适用工程：
议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家， 常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、 成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批 表》，约谈记录作为审批表附件同时报批.
你认为以上操作有哪些不妥之处，如何改进？
违反：
招投标办法第28条：招标文件应当明确规定评标时除 价格以外的所有评标因素，以及如何将这些因素量化 或者据以评估。
招标投标办法第79条：招标文件没有确定评标标准和方法的， 应当依法重新进行评标或重新进行招标。
招投标办法第49条：开标应当在招标文件确定的提交 投标文件截止时间的同一时间公开进行……
违反：
招投标办法第59条：招标人不得向中标人提出压低报 价、增加工作量、缩短工期或其它违背中标人意愿的 要求，以此作为发出中标通知书和签订合同的条件。
招投标办法第76条：招标人违法与投标人就投标价格、投标方 案等实质性内容进行谈判的，有关行政监督部门给予警告，对 单位直接负责的主管人员和其他直接责任人依法给予处分。所 列行为影响中标结果的，中标无效。
3.3、廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，
不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进 行客观公正的评价。
3、原则：
3.4、维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观
公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。
3.2、保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通
4、职责分工：
集团工程部、成本审算中心负责本管理办法的制订、修订、 解释、监督和检查。
分公司招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集 体决策的作用。小组成员至少包括：总经理、工程及财务分管 领导、成本部经理、工程部经理、项目经理部经理等。招标领 导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定。
3、原则：
3.1、透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积
极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体 公开决策，杜绝暗箱操作。
内部透明公正
从合作方看透明公正
例：某公司委托咨询公司进行一项工程预算的编制，采用招标的形 式选择合作方，经过对当地各造价咨询公司的考察、资质审核，选定了 三家公司参与投标，在编制了包括公司简介、项目概况、以及对“预算 成果”各项要求的招标书后，发给各投标单位，请各投标单位按核定后 预算总价的百分比报编制费用收取比例、以及参与编制人员的学历、职 称、工作经验。
直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工 程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审 批表》，报招标领导小组审批 。
工程招标工作的主要流程
6.1、招标策划：
招标策划主要内容：标段划分、合作单位的选择方式、招 标方式的选择、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进 行商务谈判
6.1、招标策划：
标段划分需考虑的因素 合作工单程位的的复选杂择程方度式、技术要求、工期要求，结合承建商的 实力以及招标人自身的管理水平
各单位回标后第二天，发标方在公司内部邀请工程部、财务部共同 鉴证开标，确认各A、B、C三家单位的投标价格分别为0.3%、0.2%、 0.19%，各公司编制人员的情况相差不大，故该公司邀请C公司参与谈判， 请对方按0.15%的比例收取预算编制费，对方同意后，公司谈判人员起草 了会议纪要并请对方确认后，下发了中标通知书。