人才培养及建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养和梯队建设管理办法
人才培养和梯队建设管理办法1. 前言人才培养和梯队建设一直是组织管理的重要工作之一，与企业的长期发展密切相关。
为了更好地实现企业战略目标，有必要对人才培养和梯队建设管理办法进行分析和研究，以提高组织效能和员工满意度。
2. 人才培养管理人才培养是企业发展的基础，通过有效的人才培养可以增强员工的专业技能和综合素质，提高员工工作效率和竞争力。
以下是人才培养的具体管理措施。
2.1 岗位培训针对不同部门、不同岗位的员工，制定不同的培训计划，通过内部或外部培训来提升员工的专业技能和综合素质。
培训的形式可以包括课堂培训、外出实习、轮岗等。
2.2 职业发展规划为员工制定职业发展规划，根据员工的能力和兴趣，在合适的职务上进行培养和提拔。
同时，及时给予员工职业发展方面的指导和支持，帮助其实现自身价值和企业发展目标的共赢。
2.3 绩效考核通过绩效考核，对员工的工作表现进行评估，并给予反馈和奖励，激励员工的积极性和创造性，同时也为企业提供了选拔和晋升的依据。
3. 梯队建设管理梯队建设是形成合理的人力资源结构和优秀的管理队伍的关键手段。
通过梯队建设，可以不断培养和储备具有一定管理能力和领导素质的员工，为企业的可持续发展提供有力保障。
以下是梯队建设的具体管理措施。
3.1 岗位轮换将具有一定管理潜力和能力的员工从其原有的工作岗位上调整到其它岗位，通过多角度、全方位的工作经验来培养其综合能力和领导素质，为企业储备未来的管理骨干。
3.2 岗位补位制定合理的组织编制，为企业留有一定的管理岗位空缺，使得未来具有管理潜力和能力的员工可以有上升空间，增强员工的留存能力。
3.3 外部引进引进具有一定管理经验和领导素质的管理人才，为企业补充和完善管理队伍，提高企业的管理水平和竞争力。
4. 总结人才培养和梯队建设是企业发展的重要战略之一，在实践中需要不断探索和创新，结合企业的实际情况，制定出适合企业的人才培养和梯队建设管理办法，以提高企业的综合竞争力和员工的满意度。
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法人才培养与人才梯队建设管理办法一、引言人才是国家的宝贵资源，对于一个国家或组织的发展至关重要。
人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施，以确保人才培养的质量和效果，推动人才梯队的建设和升级。
二、人才培养管理1. 培养目标的确定根据国家或组织的发展需求，确定人才培养的总体目标和具体要求，包括培养的层次、专业方向、技能要求等。
2. 培养计划的制定制定详细的培养计划，包括培养时间、培养内容、培养方式等，确保培养的全面性和系统性。
3. 培养资源的统筹管理合理配置培养资源，包括师资、设施、经费等，以确保培养的顺利进行。
4. 培养过程的监督与评估建立监督与评估机制，对培养过程进行监督，及时发现问题并采取措施加以解决。
三、人才梯队建设管理1. 人才梯队规划根据组织的发展战略和需求，制定人才梯队规划，明确各级人才的数量、岗位要求等，为人才的培养和选拔提供基础。
2. 选拔机制的建立建立科学公正的选拔机制，制定明确的选拔标准和程序，确保选出的人才能够胜任相关岗位。
3. 激励机制的建立建立合理的激励机制，包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等，激励人才积极投身组织的发展。
4. 发展规划的制定为每位人才制定发展规划，明确其培养方向、职业目标等，为其提供个性化的发展机会和支持。
5. 人才交流与合作促进人才之间的交流与合作，推动知识与经验的分享，提高整个梯队的能力水平。
四、管理办法的落实与改进1. 实施情况的监测与评估定期对管理办法的实施情况进行监测和评估，发现问题及时进行改进和调整。
2. 经验总结的开展对于成功的管理案例进行总结和分享，为其他组织提供参考和借鉴。
3. 改进措施的梳理和实施根据实施情况和评估结果，提出改进措施并加以实施，持续完善管理办法。
五、结语人才培养与人才梯队建设是一个重要的管理工作，其质量和效果对组织的发展有着重要的影响。
通过科学有效的管理办法，可以提高人才的培养质量和效率，培养出更多的高素质人才，为组织的发展壮大提供有力支持。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
建设工程管理专业人才培养方案
建设工程管理专业人才培养方案要明确人才培养的目标。
我想到了我国建筑行业的快速发展，对人才的需求日益增长，尤其是具备现代化管理理念和技术的人才。
于是，方案的第一部分就这样诞生了：一、人才培养目标1.培养具备现代建设工程管理理念、熟悉国家相关政策法规、掌握工程技术、经济、管理等方面知识的高级应用型人才。
2.培养具有创新精神和实践能力，能在国内外建筑市场从事项目管理、咨询服务等工作的专业人才。
二、课程体系1.基础课程：高等数学、线性代数、概率论与数理统计、运筹学、计算机应用、外语等。
2.专业课程：建筑力学、建筑结构、建筑施工技术、工程经济、工程管理、合同管理等。
3.实践课程：认识实习、测量实习、施工实习、项目管理实习、毕业实习等。
三、实践教学环节1.实验教学：建筑力学实验、建筑结构实验、建筑材料实验、测量实验等。
2.校外实习：与建筑企业合作，安排学生到企业进行实习，了解实际工程项目，提高实践能力。
3.创新实践：鼓励学生参加各类竞赛、科研活动，培养学生的创新精神和实践能力。
四、评价体系1.平时成绩：包括课堂表现、作业完成情况、实验报告等。
2.考试成绩：期末考试、毕业考试等。
3.综合素质评价：包括道德品质、社会实践、团队协作、创新能力等。
五、国际化培养1.开展国际合作与交流，引进国外优质教育资源。
2.鼓励学生参加国际竞赛、交流活动，提高国际竞争力。
3.设立国际化课程，培养学生的跨文化交际能力。
六、持续改进1.定期对人才培养方案进行评估，根据行业发展和市场需求调整课程设置。
2.加强教师队伍建设，提高教学质量。
3.建立健全学生反馈机制，及时了解学生需求，优化人才培养过程。
至此，一份完整的“建设工程管理专业人才培养方案”在我脑海中形成。
我知道，这仅仅是一个开始，后续还需要不断调整和完善，以适应行业发展的需求。
但至少，我已经为这份方案奠定了基础。
注意事项一：紧跟行业发展，更新课程内容想到建筑行业的技术和规范更新迅速，人才培养方案中的课程内容也要紧跟行业发展。
人才培养及建设管理办法
人才培养及建设管理办法1. 管理背景人才是国家发展的重要支撑。
高层次人才的培养和管理是保证国家未来发展的关键。
为了加强人才培养及建设管理，各行各业都需要制定相应的办法，以确保人才的稳定流动、合理配置和优化升级。
2. 管理原则在制定人才培养及建设管理办法时，需要遵守以下原则：1.以国家战略为导向：根据国家战略和发展需要，制定相应的人才培养及建设管理办法，确保人才的合理配置和流动，满足国家发展的需求。
2.突出学习实践：强化人才培养的学习与实践，注重实践能力的培养和实践效果的评估。
3.完善激励机制：通过完善激励机制，提高人才的归属感和认同感，激发人才的工作动力和创新精神。
4.实施科学管理：以科学管理为基础，通过细致的人才管理，加强对人才的培养、选拔、使用、激励和留用的全流程管理。
3. 管理措施在各行各业实施人才培养及建设管理时，可采取以下措施：3.1 制定系统的人才培养规划在人才培养计划中应包括以下内容：1.岗位需求分析，制定明确的技能要求和规范标准；2.制定培养目标和计划，建立细分、专业化的人才培养流程；3.优化培训课程，合理分配培养资源，充分发挥内部外部资源；4.多样化培养方式，充分考虑学习经验、实践经验和社会经验；5.加强考评，深入分析人才培训效果，并对培训成果进行分析，及时调整培养模式和方法。
3.2 建立人才储备和梯队在建立人才储备和梯队时，应考虑以下要素：1.合理确定人才储备和梯队的数量、结构和层次，充分发掘人才潜力，培养储备及梯队管理人员；2.进行人才储备和梯队的评估，及时发现人才的优缺点，加强对人才的指导、激发和保护；3.建立人才梯队的培训、轮岗和晋升机制，使人才能够不断地提升自己；4.细分岗位，建立具体岗位职责与能力的要求标准，以确保选派合适的人员，促进岗位与人员的顺畅运转。
3.3 建立激励机制为了吸引和留住优秀人才，需要制定和完善激励机制，主要包括以下方面：1.建立激励机制的目标与导向：通过制定明确的激励目标和导向，激励人才更好地拓展工作价值，充分调动其积极性和创造力；2.逐步完善薪酬制度：在现有基础上，完善薪酬福利制度，使其更加合理、科学，适应市场需求和人才流动；3.加强培训激励：加大对优秀人才的培训支持力度，充分考虑人才的个性化需求；4.建立职称评定机制，充分激发岗位和人才互动中的潜力。
团队建设和人才培养
团队建设和人才培养一、团队建设二、人才培养角色的正确定位：管理者：操作执行型(课长)经营者：经营推动型(处长)领导者：思维决策型(店长)团队管理的五个步骤：一，了解团队二，自我彰显三，组织保障四，实施掌控五，强势主导一，了解团队1,分部门沟通员工/主管/顾客/门店/团队？2,员工座谈会现状/问题/机会点3,主管交流会业务型和管理型主管高意愿高能力/低意愿高能力/高意愿低能力/低意愿低能力/二，自我彰显1,做出成绩经营业绩/运营标准/团队氛围2,让团队认可你，佩服你宣扬业绩/肯定进步/倡导士气3,建立核心成员(二八定律)店委会/树立目标/推动执行三，组织保障1,搭建架构(虚拟)职能小组/值班店长/导购课长/…2,设立制度宣传签字/严谨执行/考评激励3,交叉管理(网状)个人主义(自我)/集体主义(合作)/交互主义(兼顾)四，实施掌控1,充分授权相信他人/放风筝理论/圆规理论2,指导帮助思考-做什么？(目的)怎么做？(过程)怎么样？(结果)四，实施掌控3,影响力团队是我，我是团队。
--荣辱感团队利益大于个人利益。
--责任感/全局观1+1=∞(无穷大)。
--蝴蝶效应(a,数学上/b,哲学物理上/c,生物上/d,营销管理上)五，强势主导追求实现目标：--击掌的手势1,严谨务实的团队(坦诚相待)羊群效应2,融洽互助的团队(友好合作)刺猬法则3,学习奋进的团队(共同进步)木桶原理4,激情活力的团队(成功喝彩)鲶鱼效应人才培养：一，人员选拔二，设立一带一教练及培训大纲三，培训指导和学习四，检阅回顾和激励五，人才输出一，人员选拔1,竞聘发动/发展平台2,针对性谈话/职业规划3,意愿+潜力+学习力/择人标准人口--→人员--→人才(潜能挖掘)(存在)(劳动付出)(价值体现)二，一带一和教练手册1,建立师徒关系良师+益友/感情+信任2,培训大纲明确细化每周具体学习内容/双方签字掌握进度3,阶段性规划学习-总结三：培训指导和学习1,指导方针：“说给他听，做给他看，让他做做看”!2,学习过程：(每周六的定期培训)商品-→标准-→流程-→管理(根本)(要求)(关键)(境界)3,氛围营造：赶，比，超四：检阅回顾和激励1,每月一次的店长交流会(心态调整/目标与差距/优劣势及突破口)2,教练的激励政策，作为考评晋升的依据(良性梯队建设/帮助他人，成就自己)五：人才输出1,内部竞聘上岗2,关注成长和指导(逐步推进)三种观点：a,八小时内求生存，八小时外求发展b,低调做人，高调做事c,一半在做事，一半在想事全员培训图片一全员培训图片二巅峰战将PK时的游艺活动开业前的户外团队活动成功开业后为员工发放物资领取奖金时员工的喜悦表情。
工信局企业经营管理人才队伍建设及培养计划
工信局企业经营管理人才队伍建设及培养计划为了适应经济社会发展对企业经营管理人才队伍的需求，工信局制定了企业经营管理人才队伍建设及培养计划。
本计划旨在加强企业经营管理人才队伍的建设和培养，提升企业经营管理水平，实现企业可持续发展的目标。
一、计划目标本计划的目标是建立一支专业化、结构化、创新型的企业经营管理人才队伍。
通过培养和引进优秀的管理人才，提升企业的管理水平和竞争力，推动企业的健康发展。
二、建设措施1.设立专门的部门负责管理人才队伍建设和培养工作，制定企业经营管理人才队伍建设规划，明确发展目标和路径。
2.加大对企业内部优秀人才的培养力度，制定完善的人才培养计划，提供各类培训和学习机会，激励员工的学习意愿和积极性。
3.加强与高校和科研机构的合作，引进国内外优秀的管理人才，为企业注入新鲜血液和创新思维。
4.建立健全的激励机制，为优秀的管理人才提供更多的发展机会，提高其职业满意度和忠诚度。
5.定期进行管理人才队伍的评估和调整，及时发现并解决存在的问题，保证队伍的稳定性和高效性。
三、培养计划1.培养目标：培养一批懂技术、懂市场、懂管理的综合型管理人才，具备创新意识和团队合作精神。
2.培养内容：注重理论与实践相结合，扎实的管理理论知识，丰富的市场开拓经验，以及创新思维和卓越领导力的培养。
3.培养方式：采取多种方式进行培养，包括内部培训、外部培训、项目实践等，形成全方位的人才培养体系。
4.培养周期：根据不同岗位和需求，制定不同的培养周期，注重长期培养和持续发展。
四、培养效果通过工信局企业经营管理人才队伍建设及培养计划的实施，预计将在三年内取得以下培养效果：1.管理人才素质整体提升，企业整体管理水平得到提高。
2.建立了一支专业化、结构化、创新型的管理人才队伍。
3.提升了企业内部员工的综合素质和职业发展潜力，增强了企业的核心竞争力。
4.为企业未来发展奠定了人才基础和管理能力。
五、总结工信局企业经营管理人才队伍建设及培养计划的实施，对于企业经营管理人才队伍的建设和培养具有重要意义，是推动企业可持续发展的关键举措。
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人才培养及建设管
理办法
1
**机密**
空调事业部文件
美股冷字[ ] 64 号签发人:方洪波
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章总则
第一条目的
建立和完善事业部人才培养机制,经过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则
坚持”内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取”滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标
事业部人才培养目标始终坚持”专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管
理水平的人才。
2
第四条人才培养组织体系
事业部建立”统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;
2、岗位轮换;
3、内部兼职;
4、人才调配;
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;
6、人才培养的考核评价;
7、晋升与淘汰。
第六条适用范围
事业部各职能部及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条目的
经过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。
3
第八条甄选条件
(一)知识经验和工作业绩:基于”知识全面、经历丰富、业绩出众的员
工综合素质较强,而且服众”的假设。
(二)关键资质:基于”在每个岗位上,都有一些人做得比其它人好,绩效好
的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之因此
能采取不同的工作方式,是因为她们具备了一般人所没有的某些
特质,而正是这些特质导致了她们的高绩效”的假设。
(事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能
力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能
力;12、承受压力的能力。
)
注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—
3项个性指标。
每项指标的评价标准参见<空调事业部12项资
质定义及行为评价标准>
3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理
念
可进行适当调整。
(三)综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
4
3、综合能力
4、心理测试
第九条甄选工具
1、基本条件经过个人材料进行分析。
2、关键资质经过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进
行测评。
第十条关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对
5。