第四章企业绩效评价
第四章绩效管理课后练习答案
第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容？答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。
总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。
而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。
(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。
1考评的准确性2考评的公正性3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验。
高级会计实务讲义(第四章-企业绩效评价)
第四章企业绩效评价考情分析本章是2018年重新改写的一章。
本章重点掌握：企业绩效评价程序和绩效计划的制定；关键绩效指标法的优缺点、关键绩效指标的类型及目标值的确定；经济增加值法的优缺点、计算与评价效果；平衡计分卡的优缺点和指标体系。
知识体系【知识点】绩效评价层次与评价视角（一）绩效管理与绩效评价的概念（★）绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心内容是绩效评价。
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
（二）绩效评价层次（★）（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角（财务外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期绩效评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等视角）内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛利、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。
企业业绩评价有四大功能：【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）（一）组织架构1.设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
2.绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
（二）绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。
企业人力资源管理师三级资格考试第四章绩效管理
360度反馈评价法
概念：360度反馈评价法是一种全 方位的绩效考核方法，通过收集 来自不同评价者的反馈，对员工 的工作绩效进行全面评价。
评价者：包括上级、下级、同事、 客户等。
评价内容：包括工作态度、工作 能力、工作成果等方面。
评价方式：采用问卷调查、访谈、 观察等方式进行。
评价结果：综合评价者的反馈， 对员工的工作绩效进行评价，并 提出改进建议。
不同职位层级的绩效管理实践
高层管理者：注重战略规划和决策，关注企业整体绩效
中层管理者：负责部门或团队的管理，关注部门或团队的绩效
基层员工：负责具体工作任务的执行，关注个人绩效 绩效管理实践：根据不同职位层级的特点，制定相应的绩效考核指标和激 励机制
不同行业的绩效管理实践
制造业：注 重生产效率、 质量控制和
设定绩效周期：根据绩效标准，设定具体 的绩效周期
设定绩效评估方法：根据绩效周期，设定 具体的绩效评估方法
绩效辅导
绩效辅导的 定义：在绩 效管理过程 中，对员工 进行指导和 帮助的过程
绩效辅导的 目的：帮助 员工提高工 作绩效，实 现个人和组 织的目标
绩效辅导的 内容：包括 工作技能、 工作态度、 工作方法等 方面的辅导
关键事件法（KIM）
关键事件法是一种绩效考核方法，通过记录员工在工作中的关键事件来评估其绩效。
关键事件法可以客观地反映员工的工作表现，避免主观评价的偏差。 关键事件法需要事先确定关键事件的标准和权重，以便进行量化评估。 关键事件法适用于对员工的工作行为进行评估，如销售、客户服务等。
不同类型企业的绩效管理实践
制定计划：根据评估结果和 员工需求，制定改进计划
实施计划：按照计划进行改 进，跟踪进度和效果
人力资源管理师第四章绩效管理简答题精选
第四章绩效管理一、企业绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点？（一）准备阶段1、明确绩效管理的参与者：（1）考评者（2）被考评者本人（3）被考评者同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员2、绩效考评方法的选择，要考虑三个要素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。
需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。
考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
4、对绩效管理的运行程序的要求。
需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求。
（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定。
（二）实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
在实施阶段应注意以下两个问题：1、收集信息与资料积累。
需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一个阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
（以文字的形式记录所有的行为，包括有利和不利的记录；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。
2、绩效沟通与管理：做到目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。
（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心。
从以下方面做好实施工作：1、提高绩效考评的准确性。
2、保证绩效考评的公正性。
（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统3、考评结果的反馈。
选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多样的因人而异的信息反馈方式，将考评结果反馈给下属。
4、考评表格的再检验（相关性检验、准确性检验、简易程度检验）5、考评方法的再审核。
应当在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准和要求。
（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
揭示企业组织中现存的各种问题，通过绩效诊断分析发现的问题，及时反馈给有关的主管和员工。
《质量管理学》第四章：卓越绩效评价
(三) 培育学习型的组织和个人
1. 组织和个人要学习新目标、新方法，以持续改进，适 应新的发展变化。 2. 组织的目的一是盈利，二是培育人。培训是组织对员 工成长的投资，为员工提供发展机会，是高回报的投 资。 3. 学习不再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一 部分，在组织各部门、各级别要分别进行相应的实践 学习。 4. 学习内容不限于技能和岗位培训，应包括意识教育、 研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习。 5. 开展学习交流，在组织内做到知识共享，在岗培训是 一种有效的培训方式，可结合工作需要进行。 6. 通过学习要能解决现存的实际问题，强调学习的有效 性，学习可以使产品、服务质量得到改进，员工的责 任感和能力增强，组织的绩效不断提高，员工获得更 多发展机会。
第四章 卓越绩效评价
第一节 制定卓越绩效评价标准的目的和作用 一、制定卓越绩效评价标准的国际、国内背景 (一) 国际背景
目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计划。在 这些质量奖计划中，最为著名、影响也最大的当推美国的 马尔科姆· 波多里奇国家质量奖、日本的戴明质量奖和欧洲 质量奖。 设立最早的是1951年的日本戴明质量奖 马尔科姆· 波多里奇奖（Malcolm Baldrige award） 设立于1987年 欧洲质量奖(Europcan Quality award)设立于1992年
五、过程管理
过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确 保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有 适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和 市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一 种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。 组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程 开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设 计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和 创新并共享成果。
高级会计师-高级会计实务-基础练习题-第四章企业绩效评价
高级会计师-高级会计实务-基础练习题-第四章企业绩效评价[问答题]1.乙公司对于绩效评价工作非常重视，目前的绩效评价方法存在一些弊端，为此专门召集一些专家座谈，研究如何改进绩效评价方法。
（江南博哥）会议记录中的有关内容如下：（1）刘某认为，绩效评价指标是企业绩效评价内容的载体，也是企业绩效评价内容的外在表现，它围绕着企业绩效的主要组成部分，建立逻辑严密、相互联系、互为补充的体系结构。
常见的绩效评价指标的分类方法有：①根据指标是否可以用货币来计量分为定量指标和定性指标；②根据指标是否可以用数字来计量分为财务指标和非财务指标；③根据指标使用比率还是总量形式来表达分为绝对指标和相对指标；④根据指标是否属于评价企业绩效的核心指标分为基本指标和修正指标；⑤根据指标值越大越好、越小越好还是接近某一个指越好分为正向指标、反向指标和适度指标。
（2）王某认为，基于公司战略目标，可以建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理。
但是关键绩效指标法不可以单独使用，只能与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。
（3）李某认为，采用非财务指标计量各预算执行单位的绩效是有必要的，但指标并非越多越好。
企业必须明确自己在一定时期的经营战略，明确判断哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理效率。
选择绩效评价指标的目的只有一个，那就是保证公司内所有人员的视线都盯住企业的战略目标。
因此，必须简化评价指标体系，只要选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进行评价即可。
（4）常某认为，平衡计分卡中，顾客层面应该从市场份额、客户获得率、客户保持率、客户获利性和交货及时率等角度进行指标设计。
假定不考虑其他因素。
要求：（1）根据资料（1），判断刘某的观点有无不妥，并说明理由。
（2）根据资料（2），判断王某的观点有无不妥，并说明理由。
（3）根据资料（3），判断李某的观点有无不妥，并判断李某所提及的业绩评价类型以及该方法的优缺点。
企业人力资源管理师二级第四章知识点总结
第四章绩效管理第一节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容单选、多选由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系1、织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。
对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2、个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）1、品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。
2、行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）二、绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。
三、绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
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第四章企业绩效评价【考情分析】2015 利润中心的业绩评价指标与内部转移价格，平衡计分卡2016 利润中心的业绩评价指标2017 指标权重；关键绩效指标法；经济增加值法；平衡计分卡主要考点基于财务的绩效评价方法、关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡涉及分值5－10分。
考查方式结合案例资料，对绩效评价指标进行计算和分析。
考试预测从历年考题情况来看，难度并不大，注重对知识点本身的考核。
在准备2018年的考试时，除了要加强对基础知识点的理解和掌握外，还需要加强对相关计算的掌握。
PART 01 绩效评价概述PART 02 关键绩效指标法关键绩效指标的类型（一）结果类指标 P1841.投资资本回报率：息前税后利润/投资资本2.净资产收益率：净利润/平均净资产3.经济增加值回报率：EVA/平均资本占用4.息税前利润：EBIT=税前利润+利息支出5.自由现金流：经过活动净现金流-付现资本性支出（EBIT-I）（1-t）=NIEBIT=NI/（1-t）+I 税前利息费用EBIT（1-t）=NOPAT=NI+I（1-t）=息前税后利润教材：息前税后利润=净利润+利息费用注：理论上这里的利息费用应该是税后利息费用，但教材未做区分（二）动因类指标1.资本性支出2.单位生产成本3.产量4.销量5.客户满意度6.员工满意度PART 03 经济增加值法一、经济增加值法的含义及优缺点经济增加值法，是指以经济增加值（Economic Value Added, EVA）为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。
优点：（1）考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；（2）实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；（3）能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。
缺点：（1）仅对企业当期或未来1～3年价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；（2）计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价；（3）不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。
二、经济增加值的计算与应用（一）经济增加值的含义（二）使用经济增加值指标进行绩效评价的效果1.提高企业资金的使用效率2.优化企业资本结构3.激励经营管理者，实现股东财富的保值增值4.引导企业做大做强主业，优化资源配置PART 04 平衡记分卡一、平衡计分卡的含义及优缺点（一）平衡计分卡的含义1.顾客层面2.内部业务流程层面3.学习与成长层面4.财务层面（二）平衡计分卡的优缺点1.平衡计分卡的优点：战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本，信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。
2.平衡计分卡的缺点：专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，实施成本高；各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务数据的量化工作难以落实；系统性强，涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求。
二、战略地图及平衡记分卡指标体系的制定程序（一）战略地图（二）平衡记分卡指标体系的制定程序1.制定企业级指标体系2.制定所属单位（部门）级指标体系3.制定岗位（员工）级指标体系三、平衡计分卡体系设计（一）财务维度1.资产负债率2.总资产周转率3.资本周转率（二）客户维度1.市场份额2.客户获得率3.客户保持率4.客户获利率5.战略客户数量（三）内部业务流程维度1.交货及时率2.生产负荷率3.产品合格率4.存货周转率5.单位生产成本（四）学习成长层面1.员工流失率及员工保持率2.员工生产率3.培训计划完成率四、平衡计分卡指标的权重与目标值（一）平衡计分卡指标的权重分配（二）平衡计分卡绩效目标值五、平衡计分卡的有效应用（一）各个层面的指标间具有因果关系（二）结果计量指标与绩效动因相关联（三）与财务指标挂钩案例分析知识点（2018年更新，第四章第一节P168）【企业绩效评价层次】企业层面：对包括母公司在内的企业集团的绩效评价。
评价范围最广、内容最多、指标最全、评价边界相对清晰。
部门层面：在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子绩效评价对象，并对其业绩进行评价的过程。
个人层面：按领导层次和一般员工层次划分，领导层次与企业层面的绩效评价分不开，而对员工的业绩评价，涉及人力资源管理。
【评价角度】外部视角：针对外部利益相关者，企业绩效评价采用财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益及市盈率、市净率等市场价值指标。
内部视角：管理视角的绩效评价，既可采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、EVA等财务指标或价值指标，也可采用客户满意度、产品质量等级、送货及时性等非财务指标。
【案例分析题】（2018年新增例题）D公司是一家位于北京的大型国有企业，拥有多家子公司。
2017年年末公司年报显示，当年净利润16亿元，与年初预算12.5亿元相比，超额完成预算。
为了能够总结经验，继续提高企业的业绩，D公司决定从企业层面、部门层面和个人层面进行绩效评价，分别从流动比率、财务杠杆、净资产收益率等财务指标以及贡献毛利、息税前利润、EVA等财务指标进行评价。
子公司经理层的年薪直接与EVA考核结果挂钩。
同时，改革组织机构、撤销原集团总部的生产部、成立新的事业部，将当地几个企业的直接经营权从集团总部职能体系中剥离。
假定不考虑其他因素。
要求：1.根据资料判断D公司采用的评价角度类型，并说明理由。
2.简述企业绩效评价的功能。
『正确答案』第四章第一节P169-P1701.D公司采取了外部视角和内部视角（或财务视角和管理视角）。
理由：流动比率、财务杠杆、净资产收益率等财务指标是外部视角（或财务视角）企业绩效评价的主要指标；而贡献毛利、息税前利润、EVA等财务指标是内部视角（管理视角）的企业绩效评价指标。
2.企业绩效评价主要具有价值判断功能、预测功能、战略传达与管理功能、行为导向功能。
案例分析知识点【关键绩效指标法】企业关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。
结果类指标是反映企业绩效的价值指标，具体计算如表所示：>>投资资本回报率=[税前利润×（1－所得税税率）+利息支出]/投资资本平均余额其中：投资资本平均余额=（期初投资资本+期末投资资本）/2投资资本=有息债务+所有者（股东）权益>>净资产收益率=净利润/平均净资产×100%>>经济增加值回报率=经济增加值/平均资本占用×100%>>息税前利润=税前利润+利息支出>>自由现金流=经营活动净现金流－付现资本性支出动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等【案例分析题】甲公司是上市公司，2017年年末的股份总数为900万股。
该公司有关数据如下：公司2017年年初的有息负债总额为1500万元，股东权益总额是有息负债总额的2倍，年末所有者权益增加30%，2017年年末的资产负债率为40%，2017年利息费用共计200万元。
2017年公司实现净利润900万元，所得税税率为25%.要求：计算公司2017年的息税前利润、投资资本回收率和净资产收益率。
『正确答案』第四章第二节P1842017年年初的股东权益总额=1500×2=3000（万元）2017年年初的投资资本=1500+3000=4500（万元）2017年年末的股东权益总额=3000+3000×30%=3900（万元）2017年年末的投资资本=3900/（1-40%）=6500（万元）税前利润=900/（1-25%）=1200（万元）息税前利润=1200+200=1400（万元）投资资本回报率=（900+200）/[（4500+6500）/2]×100%=20%净资产收益率=900/[（3000+3900）/2]×100%=26.09%案例分析知识点（第四章第三节P189，2018年更新）【经济增加值】经济增加值=税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本其中：税后净营业利润衡量的是企业的经营盈利情况；平均资本占用反映的是企业持续投入的各种债务资本和股权资本；加权平均资本成本反映的是企业各种资本的平均成本率。
加权平均资本成本加权平均资本成本是债务资本成本和股权资本成本的加权平均，反映了投资者所要求的必要报酬率，计算公式如下Kwacc=Kd×（DC/TC）×（1－T）+Ks×（EC/TC）TC代表资本占用，EC代表股权资本，DC代表债务资本；T代表所得税税率；Kwacc代表加权平均资本成本，Kd代表债务资本成本，Ks代表股权资本成本债务资本成本是企业实际支付给债权人的税前利率，反映的是企业在资本市场中债务融资的成本率。
如果企业存在不同利率的融资来源，债务资本成本应使用加权平均值。
股权资本成本是在不同风险下，所有者对投资者要求的最低回报率。
通常根据资本资产定价模型确定，计算公式为：Ks=Rf+β（Rm-Rf）Rf为无风险收益率，Rm为市场预期回报率，Rm-Rf为市场风险溢价。
β是企业股票相对于整个市场的风险指数。
2016年12月28日，国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。
经济增加值＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率税后净营业利润＝净利润＋（利息支出＋研究开发费用调整项）×（1－25%）调整后资本＝平均所有者权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程案例分析知识点（第四章第四节P192）【平衡计分卡】平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。
在财务维度上，可使用基于成本、财务和价值的绩效评价方法，利用资产负债率、总资产周转率等指标进行衡量；在客户维度上，可使用市场份额、客户获得率等指标衡量；在内部业务过程维度，可使用交货及时率、生产负荷率等提标衡量；在学习与成长维度，可使用员工生产率、培训计划完成率等指标进行衡量。
【案例分析题】甲公司是一家专门从事手机生产的国有控股上市公司，成立以来一直将利润作为业绩考核的核心指标。