著名国际工程机械企业通过并购中发展壮大
三一重工成功并购德国大象的动因分析
众所周知,中国海外并购之路,荆棘密布,险象环生,很多知名的大企业历经千辛万苦的海外并购最终以失败告终,而三一重工于2012年1月21日联手中信产业基金,共同收购世界混凝土机械第一品牌———德国普茨迈斯特控股有限公司100%的股权,德国普茨迈斯特公司在业界有“大象”的美誉,专家称这一并购为“龙吞象”。
三一重工在半个月内主动让德国机械业巨头普茨迈斯特公司投怀送抱,除了三一重工作为中国重型机械的龙头在国际上的知名度和美誉度不断提升外,其背后深层次的原因到底是什么?三一重工成功并购的动因分析如下。
一、欧债危机为其并购创造了条件三一收购的时机,正值“大象”走下坡路。
“大象”在2003年随着全球经济增长进入高成长期,2007年销售收入达到历史高点,为10亿欧元。
2008年,受全球金融危机影响和中国竞争对手的夹击,“大象”的销售和盈利开始下滑,2008年收入4.5亿欧元,出现了公司成立50年来的第一次亏损。
2008年以后,在全球债务危机的影响下,“大象”的业绩回升缓慢。
公开数据显示,截至2010年12月31日,“大象”的净资产为1.77亿欧元,2010年全年实现销售收入5.5亿欧元,净利润150万欧元;2011年全年实现销售收入5.6亿欧元,净利润600万欧元。
2011年收入仅为历史最高点的57%,净利润约为历史最高点的十分之一。
“大象”掌门人———80岁高龄的Karl S chlecht 解释其出售大象的原因:一是因为其子女对继承产业兴趣不大,二则近年来诸如三一重工等中国工程机械行业创新能力整体提升,挤压了“大象”等国际大品牌的利润空间,更为致命的原因是欧债危机,这些企业集体经营乏力,市场前景惨淡。
而从2008年以后,在中国4万亿元投资刺激措施的带动下,三一重工的营业收入屡创新高,公司财务状况良好,现金流量颇为充足,这为其成功并购德国“大象”奠定了坚实的基础。
在三一重工成功并购德国“大象”的影响下,到欧洲‘抄底’去”的想法开始蔓延升温:广西柳工并购东欧最大的波兰工程机械企业HS W 的工程机械事业部,山东重工获得全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团75%的控股权,国家电网收购葡萄牙电力21.35%股份,长江三峡集团入股葡萄牙电力......二、强烈的战略并购动机三一重工的管理层从战略高度出发,不惜重金,以绝对优势的价格进行收购,目的在于缩短三一重工的国际化进程并拥有普茨迈斯特的全部技术、专利,以及其遍布全球的基地和销售体系。
国家大力支持工程机械海外并购
国家大力支持工程机械海外并购
继1 月底三一重工斥资27 亿元收购德国企业普茨迈斯特之后，柳工发布公告称，将斥资3.35 亿元并购波兰工程机械企业HSW 公司的工程机械事业部。
同期，徐工机械也正在谋划并购混泥土工程机械巨头德国企业施维英（Schwing）公司这一切预示着在中国工程机械行业海外并购潮集中爆发的背后既有偶然却也有必然。
早在此次海外并购潮到来前的2008 年，中联重科以2.71 亿欧元为代价收购意大利混凝土机械企业C
按照十二五规划，到2015 年我国工程机械行业的销售规模将达到9000 亿元。
而要实现这个快速增长，海外并购无疑将是中国工程机械行业做大做强的捷径之一。
不久前，商务部部长陈德铭在全国商务工作会议上表示，将鼓励有实力的企业在全球范围内投资并购、整合资源，培育国际知名品牌。
加大对民营企业走出去的支持。
为保障这一战略能够积极稳妥的实施，陈德铭还指出，未来我国将加快与重要经贸伙伴的投资保护协定谈判，消除市场准入障碍，强化投资权益保护。
加强对企业的风险提示，完善境外突发事件应急处理机制。
指导企业应对海外反垄断审查和诉讼。
在绝大多数的分析人士看来，鼓励有实力的企业在全球范围内投资并购、整合资源，培育国际知名品牌对于正处在发展转型阶段的中国而言势在必行，且刻不容缓。
如今，融危机和欧债危机阴云未散，欧洲大量企业面临产品销量下降、拖欠供应商货款与员工薪资甚至濒临破产的局面，这不仅调动了中国企业海外。
著名国际工程机械企业在并购中发展
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著名国际工程机 械企业在并购中发展
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中联重科收购意大利CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，正式完成了对CIFA股份的全额收购，其中中联重科控股60%。
这是当时中国企业在欧洲缔造的第二大收购，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。
中联重科收购意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。
不论从收购的时间上还是规模上都具有特殊性，所以这起收购备受关注。
以下先对中国企业海外并购的现状和特点进行归纳，然后对并购双方的发展历程进行简要介绍，最后主要从中联重科的角度对并购的动因进行分析，由于其并购实施方式很特殊也很具有特殊，所以也对并购的实施方式进行了简单介绍。
1、中国企业海外并购的现状和特点近年来中国企业的海外并购进程加快，特别是国际金融危机过后表现特别明显。
为了对后来的中国企业海外并购提供更好的指导，下面对中国企业海外并购的现状和特点进行简要归纳。
(1)并购的规模增长迅速。
2002年，我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上升势头。
据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年我国企业境外并购额达70亿美元。
尤其是自国际金融危机发生以来，多数海外企业还没有从经营困境中走出来，资金相对充裕的中国企业其中以大型国有企业为主力军，在全球范围内寻找目标公司进行海外并购，这期间海外并购非常活跃，无论从数量还是从金额上并购规模都非常大。
2009年仅中国铝业集团注资澳大利亚力拓集团一项资金金额就达到195亿美元。
(2)并购的行业领域相对集中。
资源行业的海外并购在中国企业海外并购的早期阶段就已经开始了。
尤其在金融危机爆发后，资源行业的并购行为异常多，2008一2010年我国企业跨国并购的十大交易中，能源、矿产类行业的并购就占据了九成。
这主要是因为国际金融危机后，原材料价格大幅度的下降，而原材料的供给又制约着我国企业的发展，为了能及时收购价值被低估的资源型企业，我国企业加快在资源行业的扩张速度。
三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析
企业并购与重组课程作业题目名称：三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析XX：王文涵学号：1102391021专业名称：金融硕士指导老师：祚军目录一，企业介绍31.1 三一重工简介31.2 德国普茨迈斯特简介3二，并购过程32.1并购过程3三，并购动因分析43.1 三一重工方面43.1.1企业经营战略43.1.2国竞争环境恶化，海外竞争加剧53.2 德国普茨迈斯特方面63.2.1企业自身经营不善63.2.2 家族式企业后继无人7四，并购效果分析74.1拓宽销售渠道74.2降低产品成本，产品结构升级84.3 企业规模及研发能力升级8 .................................................................................................4.4 并购后财务分析9五，并购后可能遇到的问题95.1 产品成本与产品竞争力的矛盾问题95.2 企业文化融合问题10六，并购案引发的思考106.1 产业基金介入揭示的精细化并购趋势106.2 中联重科出局背后的政治因素11一，企业简介1.1 三一重工简介三一重工股份由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于经济技术开发区，是三一集团的核心企业。
公司主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械等，其中三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国首位，泵车产量居世界首位。
自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。
2011年，公司实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%；净利润86.49 亿元，较上年同期增长54.02% ；每股收益1.14元，同比增长54.02%。
2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
三一重工并购德国大象与双汇国际并购案的融资方式比较研究
三一重工并购德国大象与双汇国际并购案的融资方式比较研究在当今全球化经济环境下，企业并购已成为企业实现快速发展和提高市场竞争力的重要手段。
而融资是并购案中的一个重要环节，它直接关系到企业并购活动的顺利进行和成败。
本文就三一重工并购德国大象与双汇国际并购案的融资方式进行比较研究，以期为企业并购提供一定的参考与借鉴。
一、三一重工并购德国大象并购案作为全球领先的建筑机械制造商，三一重工一直致力于提高自身的国际竞争力和市场份额。
2012年，三一重工宣布以约6000万美元现金收购德国混凝土机械生产商——德国大象公司100%股权。
此举标志着三一重工向欧洲市场发力。
2. 融资方式在三一重工并购德国大象过程中，融资方式主要采用了自有资金和银行贷款。
具体来说，三一重工通过自有资金支付了一部分收购款，同时向银行申请了贷款，用于支付大象公司的剩余股权价格。
这种融资方式具有灵活性强、资金成本低、风险分散等优点。
3. 评价对于三一重工来说，自有资金支付部分收购款可以降低财务成本和风险，同时也增强了对目标公司的控制权。
而银行贷款则可以有效解决资金短缺问题，提高了并购活动的完成率。
这种融资方式具有一定的灵活性和可操作性。
二、双汇国际并购案1. 双汇国际并购简介作为中国最大的肉制品生产企业，双汇国际一直致力于扩大国际市场份额和提高全球竞争力。
2013年，双汇国际宣布以73亿港元现金收购美国杜莎莎公司100%股权，同时还需要支付20亿美元的债务。
三、融资方式比较研究1. 相同之处在融资方式上，双汇国际还采用了发行股票的方式来筹集资金，这一点与三一重工的融资方式存在一定的差异。
发行股票可以扩大企业的资本规模，提高了企业的市场份额。
但是这也存在一定的风险，比如股票价格波动和股权稀释等问题。
企业在选择融资方式时需要根据自身情况来进行权衡和选择。
四、结论融资方式的选择直接关系到企业并购活动的成功与否。
企业需要在选择融资方式时充分考虑自身实际情况，并进行全面的风险评估和预案制定。
跨国公司并购案例汇总
跨国公司并购案例汇总案例一威斯特与伯顿原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。
合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。
并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。
合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。
透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。
西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。
而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。
这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。
他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。
卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。
卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。
凯雷并购徐工对国有企业改革的影响
一、前言2005年10月，我国规模最大的工程机械生产企业徐工集团与全球最大的基金投资机构美国凯雷投资集团（以下简称“凯雷”）签订战略投资协议，美国凯雷集团将注资3.75亿美元（约30亿元人民币），获得徐工集团工程机械有限公司（以下简称“徐工机械”）85%的股份。
徐工机械是徐工集团最优质资产组成的控股子公司，注册资本12.53亿元，年生产各类工程机械主机2万余台，其年销售收入长期名列中国工程机械行业第一。
其规模和行业地位使得“徐工机械”的外资并购问题被更多人关注，被认为是事关我国改革开放的方向和国家民族的根本利益的大事。
二、并购相关企业情况简介（一）相关企业的基本情况1.徐州工程机械集团有限公司徐州工程机械集团有限公司（简称徐工集团）系中国最大的工程机械开发、制造和出口企业。
该公司成立于 1989 年 3 月，1997年4月被国务院批准为全国 120 家试点企业集团，是国家 520 家重点企业，国家 863/CIMS 应用示范试点企业。
2003年实现营业收入154.4亿元（人民币，下同），2004年实现营业收入 170 亿元。
2.美国凯雷集团美国凯雷集团(The Carlyle Group) 是全球著名的直接投资机构，成立于1987年，由大卫·鲁宾斯坦、William E. Conway Jr和Daniel A. D’Aniello 共同创办，其投资者主要包括富有的个人和家族以及机构投资者。
目前，凯雷集团旗下所管理的投资约310亿美元的资产，投资领域涉及国防和航天、通信、媒体、消费品、医疗保健等。
自1987年成立以来，凯雷集团作为一家专事资本投资而非实业投资的企业，已在全球125亿美元的策略性投资中获得了巨额利润，给投资者的年均回报率高达35%。
自成立以来，凯雷集团在全球已投资40余家工业企业，投资总额超过118亿美元。
凯雷集团旗下的工业企业2004年的销售收入超过127亿美元。
三、徐工选择被外资并购的动因分析（一）动因1.国有企业改革的需要江苏省作为经济强省，是一个在我国国有企业改制方面走在前列的省份。
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著名国际工程机械企业通过并购中发展壮大近年来行业重大并购案例接连不断。
可以说并购是国际工程机械企业发展的重要方式。
2007年7月韩国斗山Infracore公司以49亿美元收购了美国英格索兰集团旗下的山猫、泛用设备和附具设备三大事业部。
被收购的山猫等三个事业部2006年销售额为26亿美元，营业利润为3.7亿美元，员工为5700人。
收购价/销售额为1.88，收购价/营业利润（市盈率）为13.24。
斗山集团2001年收购了韩国重工业，2003年收购了高丽产业开发，2005年又收购了大宇重工。
本次收购完成后，斗山Infracore在建设机械领域的销售额（简单相加）接近50亿美元，将居世界工程机械第10位。
2007年2月瑞典沃尔沃建筑机械公司以13亿美元（92亿瑞典克朗）收购美国英格索兰集团旗下的路面机械业务。
被收购的路面机械业务2006年销售额为8.64亿美元，营业利润1.01亿美元，员工2100人。
收购价/销售额为1.50，收购价/营业利润为12.87。
沃尔沃建机公司1995年收购了法国生产小型挖掘机的Pel-job公司，1997年收购了加拿大的“冠军”平地机公司，1998年收购了韩国三星挖掘机公司，2006年获得中国山东临工70%的股权。
2007年沃尔沃建机的销售额为78.9亿美元，位居世界工程机械第4位。
2007年2月瑞典阿特拉斯·科普柯公司以63亿瑞典克朗（约7亿欧元）收购了瑞典戴纳派克公司。
2006年戴纳派克的销售收入为5.05亿欧元，营业利润约为5570万欧元，员工2100人。
收购价/销售额为1.39，市盈率为12.6。
2007年阿特拉斯·科普柯公司的销售收入为37亿美元，位居世界第12位。
戴纳派克是一家著名的路面机械生产企业，曾被瑞典斯维达拉公司收购，然后又被位居世界工程机械第13位的芬兰美卓公司收购，之后又被北欧Altor投资公司收购。
2007年11月位居世界工程机械第3位的美国特雷克斯公司收购了北美的SHM公司，将其并入特雷克斯采矿业务部。
12月又收购了其在印度的土方机械合资公司Vectea的部分股权，使其持股达到70%。
特雷克斯是靠收购相关企业实现外延式增长的典范。
该公司1994年销售额仅有3亿美元。
十几年中公司收购了O&K、CMI、Demag、Genie等国际一线品牌后，一举进入世界工程机械的前3甲。
特雷克斯在中国也收购了长江起重机公司（50%的股份）等多家企业。
2007年1月，位居世界工程机械第9位的瑞典山特维克公司收购了澳大利亚生产磨损件的Shark公司；2月又收购了澳大利亚Hydramatic公司（主要生产钻探设备）；4月又几乎同时收购了英国的Extec破碎筛分公司和爱尔兰Fintec破碎筛分公司。
2007年1月，位居世界工程机械第14位的美国马尼托瓦克起重机集团收购了Marine Travelift公司旗下的Carrydeck工业起重机业务。
7月该公司又收购印度生产塔式起重机的Shirke公司。
2008年该公司还获得中国泰安岳首的50%股份。
马尼托瓦克是靠并购迅速发展起来的工程机械企业。
2001年收购法国著名的塔机公司波坦和2002年收购德国著名的全地面起重机公司格鲁夫公司使该公司一举成为国际三大起重机械制造商之一。
2007年1月，世界工程机械的“大哥”卡特彼勒公司收购了Remy国际旗下的发动机再制造业务，4月收购了再制造企业Eurenov公司，11月又收购了Bloun国际林业部的资产。
卡特彼勒公司的发展也与并购密不可分。
1925年4月，美国生产农业机械的Holt公司和Best公司合并成立了卡特彼勒公司。
80多年的发展过程中，卡特彼勒完成了多次有影响的并购，如2000年收购了意大利著名的路面机械制造商——比泰利公司，还收购了中国山东工程机械公司和徐州卡特彼勒公司的大部分股份等。
维特根也主要是靠收购福格勒（VOGELE）、悍马（HAMM）登上世界工程机械第20位宝座的。
位居世界工程机械第8位的凯斯－纽荷兰集团更是凯斯、菲亚特、神钢等公司合资的产物。
世界起重机发展现状近20年世界工程起重机行业发生了很大变化。
RT(越野轮胎起重机)和AT(全地面起重机)产品的迅速发展，打破了原有产品与市场格局，在经济发展及市场激烈竞争冲击下，导致世界工程起重机市场进一步趋向一体化。
目前世界工程起重机年销售额已达75亿美元左右。
主要生产国为美国、日本、德国、法国、意大利等，世界顶级公司有10多家，主要集中在北美、日本（亚洲）和欧洲。
美国既是工程起重机的主要生产国，又是最大的世界市场之一。
但由于日本、德国起重机工业的迅速发展及RT和AT产品的兴起，美国厂商曾在20世纪60～70年代世界市场中占有的主导地位正逐步受到削弱，从而形成美国、日本和德国三足鼎立之势。
近几年美国经济回升，市场活跃，外国厂商纷纷参与竞争。
美国制造商的实力也有所增强，特雷克斯起重机公司的崛起即是例证。
特雷克斯起重机公司前身是美国科林起重机厂。
1995年以来，其通过一系列的兼并活动，已发展成为世界顶级公司之一。
日本从20世纪70年代起成为工程起重机生产大国，产品质量和数量提高很快，已出口到欧美市场，年总产量居世界第一。
自1992年以来，由于受日元升值、国内基建投资下降和亚洲金融危机影响，年产量呈下降趋势。
目前日本市场年需求量为3000台左右。
欧洲是潜力很大的市场，欧洲各工业国既是工程起重机的出口国，也是重要的进口国。
德国是最大的欧洲市场，其次为英国、法国、意大利等国。
在德国AT产品市场份额中，利勃海尔占53%，格鲁夫占16%，德马泰克占14%，多田野和特雷克斯各占10%和5%左右。
国外工程起重机行业的联合风潮起重机制造业中的联合之风与汽车业很相似，在汽车行业中，通用汽车、福特、雷诺、宝马、梅赛德斯、大众等大公司都走上了联合之路，这两个行业的世界市场已日趋一体化。
欲在成熟的世界市场获取市场份额并保持增长，捷径是购买竞争对手，其长期目标是争夺世界市场的支配地位。
在起重机行业，某种意义上，打入世界市场即意味着进入北美、日本（亚洲）和欧洲三大市场。
世界顶级公司都对世界市场具有强大影响力，但迄今还没有一家公司在上述三大市场取得主导地位。
有4家公司已在两大市场建立了根据地：格鲁夫和特雷克斯在北美与欧洲；多田野在亚洲和欧洲；住友建机在亚洲及北美。
格鲁夫、特雷克斯和多田野公司是通过收购竞争对手进入欧洲市场的。
格鲁夫先是在1984年吞并了英国柯尔斯，而后在1995年购入德国克虏伯。
特雷克斯公司于1995年兼并了法国PPM和意大利Bendini公司之后，近几年又收购了其他一些欧美公司。
多田野在1990年吞并了德国法恩公司。
住友公司在1986年收购了美国林克•贝尔特公司。
利勃海尔和德马泰克公司都向美洲和亚洲出口起重机，加藤公司也将产品出售到欧洲。
但起重机生产本地化要比依赖当地代理商创造更多机会，多田野和加藤这两家公司产品相似，汽车起重机底盘也相同，但多田野海外投资多于加藤公司，因而在增加出口、改善国内市场萎缩带来的困境方面处于更有利的位置。
多数厂商在争夺上述市场的同时，还努力扩大产品系列。
格鲁夫公司的汽车起重机和RT产品具有竞争优势，购买克虏伯公司后，在AT产品方面也颇具实力，该公司还准备生产履带式起重机。
马尼突沃克公司已在履带式起重机行业居支配地位，但也希望在其他起重机产品领域取得相同影响力。
以往起重机厂商的某些合作，大多集中于营销协定或许可证贸易协定。
许可证贸易要比全面并购方式开展早，风险也小，在行业中已有先例。
但按许可证协定进行制造,往往在期满后因产权争议而告终。
特雷克斯与日本IHI公司有历史联系，至今特雷克斯还提供涂装AmericanCrane公司产品标志的IHI履带式起重机。
有人会将特雷克斯与IHI的合作看作许可证贸易行得通的例证。
但此类协定难以持久，其结果无非是特雷克斯要求加强对IHI公司的控制，或者谋求独立生产履带式起重机。
IHI目前尚未建立北美市场份额，仅起分承包商作用。
英国格鲁夫公司从1999年开始销售神钢履带式起重机和城市型起重机。
多田野和日立建机公司在1978年签订的相互提供产品、扩展双方产品系列的合作协议，收效不大。
在国内市场萎缩情况下，日立建机于1999年2月宣布，将再次考虑扩大流动式起重机生产与销售领域与多田野的合作。
而多田野公司则希望能拥有一家美国制造基地，但目前时机尚未成熟。
拥有多种类型产品可使收入多样化。
特雷克斯公司既经营采矿设备又经营起重搬运设备，起重搬运设备包括AT和RT产品、汽车起重机、履带式起重机、塔机等。
林克•贝尔特公司基于其生产挖掘机的经验，成为首先将液压技术应用于桁架臂式起重机的厂商之一。
但目前住友公司已将其在日本和美国的起重机与挖掘机企业(包括林克•贝尔特)分开，其依据是起重机和挖掘机属于不同行业。
利勃海尔既生产挖掘机，也生产流动式起重机和塔式起重机，还在爱尔兰生产集装箱搬运起重机，其旗下各企业均为单独实体。
中国制造的竞争优势与创新模式经过20多年的改革开放，中国已经成为制造业大国。
从最早的服装鞋帽开始，今天中国企业把越来越多的产品源源不断的运送到世界各地。
在全球任何一个地方，任何一个角落，大到摩托车、家电，小到打火机、雨伞，“中国制造”随处可见，“中国价格”让竞争对手望而却步。
“只要中国人做了，其他人就不要做了；只要浙江人做了，其他中国人也不要做了。
”这是当今制造业的生动写照。
从最初笨拙的模仿，到不断实践、创新，到总结升华出一套具有中国特色的制造业管理模式，中国制造业只用了短短20年的时间就走完了西方同行近200年的历程。
中国制造业的成功并非个案，在包括服装、玩具、家电、电子、摩托车等制造领域都取得突出成就。
秘诀何在呢？第一、中国企业的低成本优势和对市场的快速反应。
中国企业在制造业上的迅速崛起要得益于中国悠久的历史文化背景。
艰苦奋斗、吃苦耐劳的民族精神在新时期焕发出前所未有的巨大能量。
有的工厂只做机器上的一个垫圈（实际上就是一个有圆孔的铁片），并没有高额的利润。
但是这样的产品，中国企业可以做到每年千万级的规模。
这对于美国、欧洲甚至是日本企业来说，都是不可想象的，也是他们无法模仿和超越的。
第二、“不按常理出牌”中国成功的制造企业都的自己的一套从产品研发到生产制造到市场销售的独特的管理运作模式，这也是让众多外国企业看不明白，想不通的事情。
奇瑞“不按常理出牌”改写了汽车产品从研发到投放市场需要36个月的行规，奇瑞将这一数字缩短到仅仅12个月。
所以当奇瑞销售QQ整整两年之后，通用才向市场推出了SPARC。
现在的结果是奇瑞卖8台，通用卖1台。
比亚迪做电池在短短十年就做到了亚洲第一甚至世界第一。
今天的中国市场不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。