在企业的发展与壮大过程中
我与企业同呼吸共命运
我与企业同呼吸共命运作为一个职场新人，我深刻地认识到与企业同呼吸共命运的重要性。
近年来，随着经济的发展，企业的发展也逐渐壮大。
而要让一个企业不断发展壮大，需要一个稳定、团结、高效的团队来支持。
因此，作为一个员工，我深知自己与企业共命运的重要性。
企业与员工是一个相互依存、相互影响的关系。
一个企业的成败往往取决于团队的优劣。
人才是企业最宝贵的资源，没有优秀的员工，就没有优秀的企业。
而员工的成长也需要企业的支持。
在这个大环境下，我与企业同呼吸共命运。
首先，我要与企业保持稳定关系。
一个企业的成功与否，与员工的稳定度直接相关。
对于企业而言，员工流动率过大会影响团队的凝聚力，进而导致团队的瓦解。
因此，要实现与企业同呼吸共命运，员工需要做好自己的工作，保持稳定状态，为企业的稳定发展打好基础。
其次，我要做好自身能力的提升。
作为一个新人，要适应企业的文化和团队的氛围，并且在工作中不断学习不断进步。
只有不断提升自己的能力，才能更好地为企业做出贡献，为企业的发展壮大奠定坚实的基础。
其三，我要与企业有着紧密的联系。
在企业发展的过程中，员工是最直接的参与者和执行者。
一个企业的成功需要员工与企业步调一致，真正实现同呼吸共命运。
而要实现这个目标，员工需要与企业有着紧密的联系。
只有把企业当作自己的事业，全心全意为企业发展贡献自己的力量，才能真正做到与企业同呼吸共命运。
与企业同呼吸共命运，不仅需要员工的付出，更需要企业的回报。
对员工的好处是企业让员工感到企业的重视和支持。
因此，企业必须要让员工得到实质性的回报，从而激发员工的积极性，提高员工的工作热情。
最后，我认为，不仅作为一个员工，而是一个社会公民，每个人都应该与企业同呼吸共命运。
只有每一个人都能积极投身于企业的发展，才能让我们的国家和民族更好地发展。
企业与员工共同发展，除了为企业带来繁荣，更能为社会建设做出应有的贡献。
综上所述，企业与员工之间存在着相互依存、相互影响的关系，只有真正做到与企业同呼吸共命运，才能实现企业与员工的共同发展。
企业发展过程中五个阶段
企业发展过程中五个阶段企业的发展过程中可以分为五个阶段，分别是创业阶段、初始增长阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
第一阶段：创业阶段创业阶段是企业发展的起点，也是风险最高的阶段。
在这个阶段，企业通常是由创始人或几个创始人共同创建。
创业者通常是对市场有一定洞察力，抓住了一个商机，并具备了开发这个商机的能力。
他们通常具有较高的创新和冒险精神，能够挑战传统业务模式。
创业阶段的企业存在着巨大的不确定性，面临着创造市场份额、建立品牌和获取客户等一系列挑战。
此时，企业需要集中精力开发和完善产品或服务，同时也需要积极探索市场，与潜在客户建立紧密的交流与合作关系。
第二阶段：初始增长阶段初始增长阶段是企业从创业阶段过渡到成长阶段的过程。
这个阶段的企业开始在市场上占有一定的份额，并且在销售额和员工数量上呈现出一定的增长趋势。
企业需要解决的问题包括如何扩大市场份额、如何有效管理成长带来的挑战、如何提供更加优质的产品或服务等。
在这个阶段，企业通常需要增加资金投入以支持其扩张。
同时，企业还需要建立有效的管理体系，包括财务管理、人力资源管理、供应链管理等。
初始增长阶段的企业通常需要通过不断调整和改进来适应不断变化的市场环境。
第三阶段：成长阶段成长阶段是企业快速扩张的阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上取得了一定的成功，并且有能力快速增加市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标呈现出较快增长的趋势。
在成长阶段，企业通常会面临资金需求增加、员工数量增加、市场竞争加剧等一系列问题。
此时，企业需要解决的主要问题包括如何有效管理企业的快速扩张、如何提高企业的品牌知名度、如何加强市场与客户关系等。
在这个阶段，企业通常需要建立一套成熟的管理体系，并加强对市场和竞争的分析和预测能力。
第四阶段：成熟阶段成熟阶段是企业发展过程中的一个稳定阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上建立起了一定的品牌影响力，并且有一定的市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标通常保持在一个相对稳定的水平。
冉冉上升的意思解释
冉冉上升的意思一、概述在我们生活中，冉冉上升这个词汇常常用来形容事物或人的逐渐发展壮大的过程。
无论是一个人的事业、一个国家的经济，还是一个公司的业务，都需要经历一个从小到大、从弱到强的过程。
冉冉上升意味着一种积极向上的趋势，它象征着希望、进步和成功。
二、个人成长的冉冉上升2.1 持续学习与成长在个人成长的过程中，持续学习是冉冉上升的关键。
通过不断学习新知识、获取新技能，我们才能不断提升自己的能力，逐渐脱颖而出。
比如，一个职场新人通过积极学习，不断提升自己的专业能力和工作技能，就能够在职场中冉冉上升，从一个普通员工逐渐成长为一个有实力、有影响力的职业人士。
2.2 克服困难与挑战在个人成长的过程中，往往不能一帆风顺，会遇到各种困难和挑战。
但是，只要我们勇敢面对并主动应对这些困难，我们就能够逐渐克服它们，从中成长。
比如，一个运动员通过在训练中不断挑战自己的极限，克服困难和逆境，最终冉冉上升，成为一个成功的冠军。
2.3 态度与毅力的重要性个人成长的冉冉上升离不开正确的态度和坚强的毅力。
积极的态度能够使我们保持乐观、积极的心态，面对困难时能够勇敢面对、积极解决。
而毅力则是我们能够坚持下去、始终保持冉冉上升的动力。
只有坚持不懈地努力，才能够在个人成长的道路上不断向前，不断冉冉上升。
三、国家的崛起与繁荣3.1 经济的腾飞在国家的发展中，冉冉上升往往与经济的腾飞有着密不可分的关系。
一个国家的经济逐渐强大、繁荣起来，不仅能够提高国民的生活水平，还能在国际舞台上展示自己的实力。
比如，中国近年来的经济发展速度惊人，从一个贫穷落后的国家，逐渐成为世界第二大经济体，其冉冉上升的经济实力给世界各国带来了巨大的影响力。
3.2 科技创新的重要性一个国家的冉冉上升也需要依靠科技创新来推动。
科技创新提供了新的经济增长点，不仅可以推动产业的转型升级，还能够提高国家的核心竞争力。
比如，中国在近年来全面推进创新驱动发展战略，大力支持科技创新，使得中国的科技水平不断提升，国家的冉冉上升离不开科技创新的支撑。
“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则
“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则“四个坚持”兴企方略是指在企业经营过程中，四个方面的坚持可以促使企业的发展和壮大。
这四个方面分别是：坚持创新、坚持质量、坚持效益和坚持品牌。
而“四化”治企准则则是指在企业治理中，要注重四个方面的和完善。
这四个方面分别是：人才化、制度化、信息化和法治化。
下面从这两个方面进行详细阐述。
首先是“四个坚持”兴企方略。
企业要实现持续健康发展，必须要坚持创新。
创新是企业的生命力，只有不断地进行技术和管理上的创新，企业才能在市场竞争中保持竞争优势。
同时，企业也要坚持质量，保证产品和服务的质量，为顾客提供满意的产品和服务，从而树立良好的企业形象和信誉。
在追求创新和质量的同时，企业也要坚持效益，通过优化资源配置和提高生产效率，实现利润最大化，为企业的可持续发展提供资金和保障。
最后，企业还要坚持品牌，通过品牌塑造和品牌管理，提升企业的竞争力和市场份额，建立企业在消费者心目中的良好形象和口碑。
其次是“四化”治企准则。
企业治理的核心是要解决好人、事、财等方面的问题。
首先是人才化，企业要注重人才的引进和培养，打造一支高素质、专业化的团队，为企业的发展提供强力支持。
同时，企业也要制度化，建立一套完善的组织架构和管理制度，明确各级管理层的职责和权限，确保企业高效有序地运转。
此外，企业在信息化方面也要下功夫，充分利用信息技术，提高信息的获取和利用效率，实现企业内外部信息的快速流动和共享，为企业决策提供准确和及时的支持。
最后，企业要法治化，遵守法律法规，规范企业行为，增强企业的合规性和规范性，为企业的可持续发展提供法律保障。
对于企业来说，坚持创新、质量、效益和品牌是提升竞争力和实现可持续发展的重要方略。
同时，人才化、制度化、信息化和法治化也是企业治理中必须要注重的准则。
通过坚持和实施这些方略和准则，企业可以更好地适应市场变化，提高生产效率，降低成本，增加利润，实现长期稳定的发展。
优秀行为事迹对公司的影响
优秀行为事迹对公司的影响
(一)先进典型与企业共同成长和发展
在企业的发展壮大过程中，总是伴随着大批杰出员工的辛勤付出。
他们可能是制定企业发展方向、战略和经营策略，建立先进的管理机制、模式，使企业保持持续健康发展的企业高层领导；也可能是掌握现代企业管理理论知识，具有丰富的管理经验、执行力较强的中层管理骨干；也可能是攻克了技术难关，在新产品开发或技术服务中作出突出贡献的技术人员；还可能是在市场销售前沿取得良好业绩或在生产一线出色完成生产任务的操作人员。
他们的共同特征是始终和公司的决策保持一致，与企业同荣辱、共生存，并随着企业的发展不断学习和进步，工作能力也在不断提升，他们自己的成长与企业的发展已经密不可分。
(二)先进典型能够起到表率和示范作用
先进典型是企业的中流砥柱，也是企业员工学习和效仿的对象，在企业里是一道亮丽的风景。
他们的行动，始终能够起到表率和示范作用，对员工所起的作用永远是积极向上的。
这种榜样作用主要表现在激励、示范和引导三个方面。
即，先进典型人物所具备的知识和能力、表现出来的精神、作出的贡献及所获得的荣誉鼓舞和激励员工争当先进；他们的言行举止、思路方法对员工有着良好的正面示范效应；时刻引导员工进行自我对照反省，克服不一致的思想和言行。
先进典型人物就是通过这种榜样作用示范员工、塑造员工、引导员工，从而增
强团队凝聚力，提高工作效率和工作质量，促进企业发展。
制约企业发展的内在因素分析
制约企业发展的内在因素分析在企业发展的过程中，无论是大型企业还是小型企业，都会受到很多内在因素的制约，这些因素往往不容易被察觉，却又直接影响到企业的发展成败。
如今，随着经济的不断发展和企业的日益壮大，如何解决这些内在因素的问题变得尤为重要。
本文将尝试从企业文化、人员素质、管理水平等三个方面进行分析。
一、企业文化的内在制约企业文化作为企业的核心价值观和行为准则，可以说是影响企业发展的重要因素。
由于企业文化是一种深入人心的信念和行为方式，它往往不容易被改变，因此，如果企业文化存在问题，将会严重制约企业的发展。
首先，企业文化可能会影响员工的态度和工作效率。
如果企业文化不清晰或者不合理，员工将不知道应该如何从事工作或如何完成任务，这将会影响到员工的工作效率和质量。
其次，企业文化可能会影响企业的形象和信誉度。
如果企业的核心价值观不清晰或者与实际情况相矛盾，那么企业的形象和信誉度就会受损。
这些问题一旦出现，将会严重威胁企业的发展前景。
最后，企业文化可能会制约企业的创新和发展能力。
如果企业的核心价值观过于保守或者创新意识不强，那么企业就很难在竞争中处于优势地位。
因此，企业需要建立一种支持创新和发展的企业文化，以提高企业的竞争实力。
二、人员素质的内在制约人员素质是企业发展的重要因素之一。
如果员工的素质不高，往往会导致企业的发展受限。
而如果企业无法吸引高素质的员工，也将严重制约企业发展的空间。
首先，员工素质可能会影响企业的生产效率和质量。
如果员工缺乏相关知识和技能，就很难保证产品或服务的质量。
这将对企业形象和客户忠诚度造成严重影响，从而制约企业的发展。
其次，员工素质可能会影响企业的创新和发展能力。
如果员工缺乏相关技能或者缺乏动力和创新意识，企业就很难在行业中处于领先地位，从而制约企业的发展。
最后，员工素质可能会影响企业的团队建设和文化传承。
如果员工缺乏团队合作精神或者企业文化意识，那么就很难建立一支具有竞争力的团队。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析。
创业阶段共同的特点和问题如下：A.企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
B.在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。
C.这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。
D.人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给他带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业在发展过程中遇到的法律问题及其对策
企业在发展过程中遇到的法律问题及其对策随着社会的快速发展，企业的规模日益壮大，但是在快速发展的过程中，不可避免的会遇到各种法律问题，这些问题会对企业的发展产生各种影响。
一、劳动法问题对于企业而言，劳动力是非常重要的资源，但是在雇佣员工的过程中，如果不遵守劳动法规定，就可能会遇到诸多问题，例如遭到员工投诉、被劳动监察机构调查、或因员工提起劳动仲裁而产生的劳动仲裁赔偿等，这些问题如果遇到后，将对企业的经营和声誉造成极大伤害。
针对这些问题，企业需要了解相关的法律法规，制定完善的劳动合同，并且严格遵守相关的劳动法规定，确保员工的权益，同时也能将企业自身的风险加以控制。
二、合同法问题在企业经营的过程中，签订合同是必不可少的一项工作，但是企业在签署合同时，如果没有了解相关的法律法规和合同条款，就有可能面临各种风险和纠纷。
因此，在签署合同之前，企业需要了解并遵守相关法律法规，制定完备的合同条款，明确各方权责，以避免合同纠纷。
同时，企业还可以考虑使用电子签约等先进的技术手段来保障合同的有效性。
三、知识产权问题知识产权是企业的重要资产之一，包括商标权、著作权、专利权、实用新型专利权等。
但是，由于知识产权的保护非常重要，企业在生产和经营过程中可能会遇到侵犯知识产权的情况。
为了避免此类问题的发生，企业可以开展知识产权保护工作，例如加强对商标、专利等知识产权的保护，建立专门的知识产权管理部门、加强知识产权的申请和维护、制定专门的知识产权管理制度等措施。
四、税务法问题税务法是企业不可避免的法律问题之一，企业在开展业务过程中依法纳税，可能会遇到税务法方面的问题，例如会计核算错误、偷逃税款等。
为了避免此类问题的发生，企业需要充分了解相关的税务法律法规，建立规范的财务制度和管理流程，加强内部稽核和监管措施。
五、环保法问题随着环保意识的不断提高，环保法律的执行力度也越来越大，企业在生产和经营过程中不得违反环保法规定。
如果企业违反环保法规定，将会面临重罚甚至被关停的风险。
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在企业的发展与壮大过程中，人力资源管理始终是一项十分重要的内容，探讨人力资源管理软件如何在人力资源管理中有效地解决人力资源问题就显得十分重要和必要。
随着经济和社会的不断发展与进步，人力资源越来越被人们所关，随之而来的是人力资源管理软件的不断创新与专注。
无论就一个企业、部门，还是就一个地区、国家而言，人力资源都已经成为其最为重要的战略资源，关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。
就企业而言，要想实现企业的长远发展，使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，就必须对人力资源问题有清醒的认识，并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。
做不到这一点，就会使得企业人才流失，从而给企业带来无法弥补的战略性损失，最终也会制约企业的进一步发展。
进入新世纪以来，知识经济方兴未艾。
在整个社会层面，知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。
而也就是在这一时代背景之下，企业作为市场经济的主体，也更多地表现出对知识和人才的渴求。
就企业而言，人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。
谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。
人力资源是企业最为宝贵的资源，人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持，通过人力资源效能的最大发挥，实现企业长期快速发展的目标。
在企业的发展中，创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。
只要一个企业拥有了高质量的人力资源，并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件，就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。
因此，从上面这些意义上讲，人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源，在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。
企业要想实现不断地发展，也就必须要高度重视人力资源的作用并结合高效的人力资源管理软件，创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才，同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。
上一条:企业的信息化管理与转变人力资源管理的重要性和必要性在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。
人是生产力诸要素中最活跃的因素。
当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。
人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。
美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。
这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。
究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题：1.对人力资源规划的重要性认识不足人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。
企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。
中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。
甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。
不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。
而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。
各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。
未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。
2.企业战略不清晰、目标不明确人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。
但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。
使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。
企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。
而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。
由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。
3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整信息社会唯一不变的就是变。
市场发展变化快，企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整。
造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
4.缺乏人力资源管理的专门人才现实中，许多中小企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。
即使设了人力资源部的企业，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。
主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。
他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。
多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。
人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。
人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。
一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。
而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。
针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下对策：1. 企业一把手要亲自抓人力资源规划工作人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。
只有领导重视了，这项工作才能落到实处。
再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。
人力资源规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。
2．制定明确的人力资源规划流程理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。
3．根据企业发展战略，确定企业核心人才人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力，从而确定企业核心人才。
这是人力资源规划的根本。
核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
需要特别强调的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是企业核心人才之一。
人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。
4.制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。
就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
随着知识经济的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。
人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。
同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。
5.建立三维人力资源规划管理模式切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。
根据中小企业人力资源管理的特点，需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。
三维人力资源管理模式，要求决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门和一线经理要给予协作；人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的局面。
6．加强人力资源管理队伍建设把既有人力资源管理实际工作经验，又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。
对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训，不断提高其人力资源管理水平。
总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。
人力资源规划服务于企业的总体发展战略，规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针，为企业发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。