质量改进组织形式之——六西格玛改进
精益六西格玛
THANKS.
验证效果
对改进后的效果进行验证，确保改进达到了预期目 标。
调整方案
根据验证结果，对改进方案进行调整和优化 。
控制阶段
制定控制计划
01
制定控制计划，确保改进后的流程和产品能够持续保持稳定和
高效。
监控指标
02
监控关键绩效指标（KPI），确保改进后的流程和产品的稳定
性和高效性。
持续改进
03
根据监控结果，对控制计划进行调整和优化，持续改进和提高
控制图
总结词
控制图是一种用于监测过程是否处于控制 状态的图表，可以及时发现异常并采取相 应措施进行调整。
详细描述
控制图通常由均值线、上控制限和下控制 限组成，以及一系列点或线表示数据采集 点的测量值。通过观察控制图，可以判断 过程是否处于控制状态，及时发现异常并 采取相应措施进行调整。控制图广泛应用 于工业制造、质量管理等领域，有助于提 高过程稳定性和产品质量。
理念
精益六西格玛强调以数据为依据，通过统计方法对流程进行分析、改进和优化，实现持续改进和流程卓越。
精益六西格玛的重要性
提高质量
通过减少变异和缺陷，提高产品和服务质量。
降低成本
通过消除浪费和优化流程，降低生产成本。
增强灵活性
快速响应市场变化和客户需求。
培养人才
培养具备统计思维和问题解决能力的团队。
精益六西格玛的应用范围
06 总结与展望
精益六西格玛的成果与价值
成果总结
精益六西格玛是一种集成了精益生产和六西格玛管理 的战略性方法，旨在提高企业运营效率和客户满意度 。通过应用精益六西格玛，企业可以实现减少浪费、 提高生产效率、降低成本、提高质量等目标。
质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
3
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3 六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求 期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变;6sigma将改 造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命;它可以帮助企 业保持或获得同业领先的市场地位;为企业的长期 稳定 发展提供保证
6σ普及培训教材
二 6sigma组织构架及推行
6sigma工具
❖ 6σ框架下;几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色;但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实;基于数据的分析和改进;工 具只对这些工作提供辅助作用
ZTE的决心2002年公司质量策划续
❖ 培训是突破旧观念;形成质量文化的必要途径 各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能;更重要的是通过培训;向公司各层面传达新 的质量观和价值观 文化 ❖ 以顾客满意度为基础按不同产品;服务分类的测量体系;这是重点;核 心是与竞争对手的比较； 关注顾客满意 ❖ 以实现六西格玛;形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标; 每年改进率定为5068%第一年为68%;质量成本占销售额的比率减半； 平均每个6σ项目年收益达4万元 愿景 目标 ❖ 各产品在与竞争对手比较基于顾客评价的排名中进入前三名或上升 一位即超越竞争对手 标杆
六西格玛方法
六西格玛方法
六西格玛方法是一种用于改善业务流程、提高质量和增加效率的管理工具。
它起源于20世纪20年代的美国工业，最初由Motorola公司引入，并在20世纪80年代由通用电气公司进一步发展和推广。
如今，六西格玛方法已经成为了许多公司和组织中的管理实践，被广泛应用于各种行业。
首先，六西格玛方法强调的是数据驱动的决策。
它要求管理者和员工们通过收集和分析数据来了解业务流程的现状，找出问题所在，并提出改进方案。
通过对数据的深入分析，可以发现隐藏在业务流程中的问题和瓶颈，从而有针对性地进行改进和优化。
其次，六西格玛方法注重的是过程的标准化和优化。
通过六西格玛的工具和技术，可以对业务流程进行全面的分析和评估，找出其中的不必要的环节和浪费，进而对流程进行优化和简化。
这样可以提高工作效率，降低成本，并且减少错误和缺陷的发生。
此外，六西格玛方法还强调的是持续改进和创新。
它要求企业不断地寻求改进的机会，不断地优化和完善业务流程。
通过不断地改进和创新，企业可以保持竞争力，适应市场的变化，并且不断提高自身的绩效和效率。
总的来说，六西格玛方法是一种注重数据、过程和持续改进的管理方法。
它可以帮助企业发现问题、优化流程，并且不断提高业务绩效。
因此，对于想要提高管理水平、提升企业竞争力的公司和组织来说，六西格玛方法是一个非常有价值的管理工具。
六个西格玛的质量管理
六个西格玛的质量管理六个西格玛的质量管理的精髓：1，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；2，基于事实和数据驱动的管理方法。
基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；3,聚焦于流程改进.流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键,这一点确保了六西格玛的持续性;4，有预见的积极管理。
5，无边界合作。
这是对传统组织成本的否定,它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化;6,追求完美,容忍失误。
这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化,正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
六西格玛（6σ）管理的特点：1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。
六西格玛（6σ）管理强调,由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。
所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面-—这就是客户关键点(CTO)。
它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到,更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。
2、六西格玛（6σ)管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。
它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。
量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状,并且容易引起人们的注意。
3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。
它是一个很高的目标—-每百万次操作中缺陷的数目只有3。
4个。
但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感,所以它又是容许失败的。
4、六西格玛(6σ)管理要运用系统地解决问题的方法和工具.有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC-—定义、测量、分析、改进、控制。
5、六西格玛（6σ)管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作,共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力.6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点.但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛
第一章概述一、6σ：新世纪的质量理念6个西格玛作为一个由Motorola公司最先开发和发展而来的伟大品质创举，是一种通过驱使所有人员热情地追求不断改善的最高质量要求的模式改变，其理念成熟于1985 到 1986年间。
摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程实现最佳绩效的一种质量理念和方法，它带来了公司文化的改变。
摩托罗拉公司也因此成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
几年过去了，直到今天，6个西格玛仍象当初一样在各行各业为我们所应用。
今天，随着竞争的加剧，我们6个西格玛目标的追求比以往更加强烈了。
在各行各业，6个西格玛仍然是一个主要的目标。
二、6σ与传统的过程改进6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。
全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少 6σ所要求的来自高层管理者的承诺。
另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。
但质量只是组织进行自我度量的一个参数。
而 6σ则是一种全面经营过程改进的方法。
尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
当组织成功地实施了 6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与 6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。
我们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。
通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。
在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。
但是6σ是采取什么方法来实现改进的？当我们检验一下6σ方法及技术时，我们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。
例如：6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。
六西格玛管理：突破性的质量改进方法
• ISO 9000是一种标准化的质量管理体系，为企业提供了一种合格评定的方式 • 六西格玛管理则更注重过程改进和持续优化，以实现卓越质量为目标
02
六西格玛管理的核心理念与原则
六西格玛管理的核心理念
01 客户导向：六西格玛管理始终关注客户需求，以客户满意度为最终目标 02 数据驱动：六西格玛管理强调使用统计方法来分析问题，找出根本原因，并实施改进措施 03 持续改进：六西格玛管理追求持续改进，管理逐渐扩展到其他领域， 如服务、研发等 • 六西格玛管理的方法论也在不断完善，形成了今天的六 西格玛管理体系
六西格玛管理与其他质量管理方法的对比
六西格玛管理与TQM（全面质量管理）的对比
• TQM是一种全面的质量管理方法，强调持续改进和全员参与 • 六西格玛管理则是一种针对性更强的质量管理方法，注重数据驱动和量化分析
六西格玛管理的基本原则
以事实为依据：六西格玛管理强调使 用数据来支持决策，避免主观臆断
关注过程：六西格玛管 理关注过程，通过优化 过程来提高产品或服务
的质量
尊重员工：六西格玛管 理强调员工参与，鼓励 员工提出改进建议，共
同参与质量改进
六西格玛管理的实施步骤
01 定义：明确项目目标，确定关键质量特性（CTQ） 02 测量：收集数据，测量过程能力和关键质量特性 03 分析：使用统计方法分析数据，找出根本原因 04 改进：制定并实施改进措施，提高过程能力和关键质量特性 05 控制：建立控制计划，确保改进成果的持续性
项目实施：按照六西格玛管理的实施步 骤，进行项目改进，实现项目目标
六西格玛管理的成果评估与持续改进
01 成果评估：对六西格玛项目进行成果评估，包括财务收益、客户满意度、质量提升等方面 02 持续改进：根据评估结果，制定并实施持续改进计划，实现六西格玛管理的持续改进
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
[编辑]6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
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317300 ppm
45500 ppm
2700 ppm
63 ppm
0.57 ppm
0.002 ppm
13
分布图
隐 藏
6σ的统计含义
图中阴影的面积为：
P(x1 X x2)
( x2 ) ( x1 )
s
s
由于 0
P(x1 X x2)
( x2) ( x1)
s
s
若x1 s , x2 s ,则面积为：
19
三、六西格玛实施框架
1. 组织结构 2. 关键角色 3. 改进流程
20
3.1 六西格玛综合框架
最高管理承诺 培训方案
定义D 测量M 分析A 改进I 控制C 测量体系
有关各方参与
21
3.2 六西格玛的组织结构
领
推进委员会
导
层
倡导员
经理 财务主管
沟
指
通过黑带和绿带并结合项目的开展，通
导 将六西格玛理念黑与带核大心师价值观传递到组 交
(4.5) 0.9999966
T
USL
3.4ppm
1.5σ 1.5σ 偏移 偏移
6σ
6σ
如果规范限距离目标值6σ，并考虑过程特性的平均值 随时间漂移1.5σ，则缺陷率即为3.4 ppm。
16
6σ的统计含义
不同西格玛绩效水平的事例
每一百万英镑的经营损失 3 西格玛 = £66,800 6 西格玛 = £3.40
y f (x)
26
定义阶段
测量阶段
DMAIC
分析阶段
改进阶段
控制阶段
选择与确定项目
Y分析项目
描述项目
选择评价指标
Y=f(x ) 收集数据
i 验证测量系统
测量过程能力
收集并分析数据
关键因子X 验证因果关系
如果你每年打一百轮高尔夫球 3西格玛= 每轮失去1个进洞球 6西格玛 = 每163年失去1个进洞球
每天饮用不安全水的时间 3 西格玛 = 96 分钟 6 西格玛 = 0.3 秒
主要机场不安全着陆的次数 3 西格玛 = 每天15次 6 西格玛 = 每4年1次
麦当劳公司每周被退货的数量
3 西格玛 = 264,000
6 西格玛 = 13
17
6σ的统计含义
“世界级”缺陷水平
百万机会缺陷数
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 1
2
工业企业 平均水平
订单书写 医生书写的药方
餐馆的帐单 航班的行李处理
世界级水平
3
4
5
6
西格玛水平
国际航班 飞机坠毁率
7
18
6σ的管理含义
6 SIGMA是一种愿望 6 SIGMA是一挑战性的目标 6 SIGMA是一种哲学 6 SIGMA是一种管理系统 6 SIGMA是数据驱动的管理过程 6 SIGMA是一组强大的系统工具箱 6 SIGMA是实现顾客和企业双赢的有效途径
24
3.4 六西格玛绿带的培训历程
绿带项目培训
项目跟踪
培训 实践 培训 实践 培训 实践 考评
D
MA
IC
2天 2周 4天 4周 3天 4周 2天
开始
结束
培训与项目实施紧密结合，Just-In-Time式的学习方法
25
3.5 六西格玛改进策略
流程改进
DMAIC 解决过程中与波动有关的问题。 在不改变工作流程基础结构的同时解决问题， 重点在于寻找和确定解决方案处理引起问题 (y )的因素(x )。
统计含义 管理含义
10
6σ的统计含义
s
西格玛，希腊字母，在统计 学中表示数据的分散程度。 在六西格玛改进中，它有着 丰富的内涵……
11
六西格玛的统计特性
6σ的统计含义
LSL
传统质量 s1 s1 s1
USL 6s质量
s2 s2 s2 s2 s2 s2
顾客决定
下规格限
目标值
上规格限
12
正态分布
6σ的统计含义
16%
15%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
美国公司
4% 日本公司
学习前
学习后
6
6 SIGMA 机械设计公差
6 SIGMA 质量
领统团 导计队 承培活 诺训动
高尔文
7
GE——六西格玛的颠峰实践
• 1996年正式启动六西格玛质量行动
• 1997年两次发布人员晋升与六西格玛挂钩的规定
• 1998年要求基层管理人员必须通过绿带或黑带培训 才能晋升的制度正式生效
P (1) (1) 2(1) 1
Φ表
隐 藏
14
6σ的统计含义
六西格玛的统计特性
通常，随着时间的 推移，过程的波动会 产生偏移，偏移的经 验值为1.5σ。
1.5σ
预测
15
6σ的统计含义 LSL
P(LSL X USL) (6s 1.5s ) ( 6s 1.5s )
s
s
(4.5) (7.5) (4.5) 1(7.5)
层 织的各个层次。
流
操
黑带 黑带 黑带
作
层
绿带 绿带 绿带
22
3.3 六西格玛改进中的关键角色
倡导者（Champion） 黑带大师（MBB） 黑带（BB） 绿带（GB）
23
六西格玛改进中的关键角色
倡导者 黑带大师
黑带 绿带 基层参与
一般每千名员工配备 黑带大师 1名 黑带 10名 绿带 50到70名
• 1999年所有专业员工必须完成绿带或黑带培训的质 量政策开始生效
• 2001年将六西格玛用于供应链管理
8
• 2002年激励供应商开展六西格玛
六西格玛在全球应用中的指数性增长
摩托罗拉 IBM
1987
1989
美国运通
福特汽车
康柏 霍尼韦尔
陶氏化工 强生
杜邦
LG集团
迪尔
爱立信
洛克希德 诺基亚
日本电气 飞利浦
sˆ s
1 n 1
n i1
( xi
x)2
1ppm：就是百万分之一 DPMO
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
± 1s之间 ± 2s之间 ± 3s之间 ± 4s之间 ± 5s之间 ± 6s之间
68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998%
质量改进组织形式之——
六西格玛改进
1
本章主要学习内容
6σ概述 DMAIC—界定阶段（D） DMAIC—测量阶段（M） DMAIC—分析阶段（A） DMAIC—改进阶段（I） DMAIC—控制阶段（C）
2
第一节 6σ概述
3
一、六西格码产生及发展
4
第二次珍珠港事件-上世纪70年代
5
同样的产品，都采用美国人，合格率比对
帕卡 普莱克斯
西门子 三星电子
DEC
ABB 柯达 德州仪器
联合信号 通用电气
索尼
住友
东芝 联合技术
惠尔普 美国邮政服务
9
1991
1993
1995
1997
1999
二、六西格玛是什么?
6 SIGMA改进是通过 减少波动、不断创新 ，质量缺陷达到或逼 近一百万分之三点四 的质量水平，以实现 顾客满意和最大收益 的系统科学。