邵平在平安银行的使命已经完成
董文标再布局
董文标再布局作者：方迎定来源：《财经国家周刊》2012年第23期“邵平是董文标推荐给马明哲的。
”9月底，原民生银行（以下简称“民生”）副行长邵平加盟平安银行任行长一职，外界普遍认为是邵平跳槽平安，但实际的情况是，这是民生董事长董文标的安排。
不仅是邵平，其他高管也在计划当中。
一位知情者告诉《财经国家周刊》记者，董文标正在为下一届董事会以及民生的未来铺路。
10月15日，民生召开“2012年第六届董事会非决策会议”，讨论新的五年发展规划。
据悉，《五年发展纲要》（2013-2018）最快在11月下旬出炉，与之配套的还有一个管理层的三年工作计划。
推荐邵平董文标首先着眼人事布局。
邵平的离职，和其对民生的整体调整有关。
平安银行同意聘任邵平为行长，外界猜测邵平离开，将给民生带来不小的冲击。
邵平1995年加入民生，曾任民生上海分行行长、总行副行长兼上海分行行长，2007年底调回总行，任风险管理委员会主席，主抓风险管理工作。
邵平曾著有《商业银行合规风险管理》一书。
业内专家指出，邵平长期在金融机构基层和一线工作，他研究并领导开展民生的合规风险管理工作，形成了广受关注和借鉴的合规风险管理的“民生模式”。
邵平任内，民生抢先进入小微领域。
截至今年6月末，小微企业贷款的不良率为0.39%，低于全行0.69%的平均水平，这与邵平出色的工作密不可分。
邵平任民生上海分行行长期间，曾改革营销管理体制和组织架构，组建营销委员会，推出以利润为核心的客户经理管理制度。
从2000年开始，该分行曾连续三年存贷款规模以接近翻番的速度递增。
鲜为人知的是，邵平去平安银行当行长，是董文标一手促成的。
从去年下半年开始，董文标开始着手民生高管的新老交替安排，一轮从行长助理直至行长、董事长的未来人选已初步确定。
按董文标的初步设想，未来民生的管理层将进一步年轻化，1957年前生的都将考虑新的安排。
当前的3名执行董事中，董事长董文标，副董事长、行长洪崎出生于1957年，副董事长梁玉堂出生于1958年，目前董文标已将党委书记一职交由洪崎，梁玉堂也不再担任副行长职务。
民生系平安银行
民生系平安银行作者：文晖来源：《英才》2013年第04期如同中信银行（601998.SH）押宝在从招商银行（600036.SH）挖来的团队一样，而今平安银行和深发展合二为一的新平安银行（000001.SZ）把自己的未来，交给了民生银行（600016.SH）的旧部。
只是在成绩单面前，出身险企的平安人不得不承认，未来难测，银行难做。
高管阵容庞大平安银行形成“一正八副三行助”的高管格局，阵容之庞大，创下国内银行业之最。
2013年1月10日，平安银行召开第八届董事会第二十四次会议，通过聘任赵继臣为副行长、孙先朗为副行长、张金顺为行长助理的议案，三人分别分管风险条线、运营和财务、科技和人事。
行长邵平，副行长队列包括胡跃飞、陈伟、冯杰、吴鹏、叶望春、谢永林、赵继臣、孙先朗，行长助理陈蓉、都江源和张金顺，分别来自原深发展、原平安银行和民生不出所料，邵平履任后，很快就传出他带走民生银行多名中高层管理人员的消息，包括原民生银行风险管理部总经理赵继臣、科技部总经理张金顺、运营部总经理孙先朗等人。
目前，这些人已在平安银行近期召开的部门总经理、分行行长内部讨论会上亮相，赵继臣将出任平安银行副行长，分管风险条线；张金顺则将出任平安银行行长助理，分管科技和人事；孙先朗也将出任行长助理，分管运营和财务。
邵平带来数十人团队，再加上早前已从民生加盟平安的小微金融事业部总监郭世邦、平安银行广州分行行长杨志群、上海分行副行长蔡冬等人，平安内部的“民生帮”正在不断扩大。
据传闻，邵平从民生带来的团队规模近50人之多。
而邵平1995年参加中国民生银行筹建，1996年至今，历任民生银行总行信贷部副主任、副总经理、总经理，上海分行党委书记、行长，总行党委委员、行长助理，总行党委委员、副行长，总行风险管理委员会主席。
此外，2006年至今，受聘担任美国沃顿商学院董事会亚太地区执行董事。
只是这样大规模的人员整合，对于一家成熟的大型银行而言多少有些不可思议，但回顾平安入主深发展的这几年就不难发现，这是迟早的事情。
跳出银行做银行
文/邵平（平安银行行长）近年来，银行业市场竞争的加剧以及传统金融模式局限性逐步显现，而结合实体经济特性和产业发展趋向，并在此基础上深入挖掘产业金融价值的全产业链金融模式有望成为商业银行未来的市场发展战略。
新兴产业的起飞和传统产业结构升级、转型需要新的金融模式助力。
商业银行必须向深度参与产业链经营转型，以“跳出银行做银行”的思路，满足客户不断提升的需求层次。
在全产业链金融经营过程中，银行作为产业链的核心方，要为产业链上的各个企业客户提供综合金融、产融结合、产业联盟、结算和数据等多项服务平台。
银行要超越过去单纯的资金提供方角色，成为企业的金融和咨询服务提供商；要帮助没有条件成立结算中心、财务公司的中小企业持续发展，帮助企业降低管理成本，提高资金使用效率；要为产业链内部企业提供数据信息的整合、交互和处理的服务，改变传统供应链金融中信息缺失、信息不对称等弊端，从而推动整体产业链内部企业的对接效率和整个产业链的凝聚力；要结合行业特征，对内部企业进行整合，以服务产业为导向，以共享资源为基础，搭建产业联盟平台，实现关联方增值。
坚持全产业链开发，实现专业化经营。
以全产业链的方式介入客户的金融需求，通过精选产业链，并对产业链横向、纵向的行业特点、金融需求、资金流向进行深入研究，对产业链金融服务进行全局的规划，设计出有针对性的商业模式，实现全方位的金融服务和资金流的闭合循环。
此外，还要开发区域特色行业。
特色行业应具有以下特征：国家、区域政策鼓励和支持发展，具有区域优势、独特的资源基础，行业内目标客户数量分布较多，企业资源相对丰富，行业成长稳定，在风险可控的情况下能够为商业银行带来长期稳定的收益等等。
在此基础上，银行还应建立“主动经营风险”的理念和适应业务特点的信贷风险管理模式。
银行引入经济资本限额管理，在足够的风险调整资本收益下容忍适度不良率，根据市场的需求和变化趋势制定具有针对性和可操作性的风险政策，有效引导业务合理发展；建立适应重点业务特点的信贷风险管理模式，简化审批流程，通过考核机制增强目标协同性、提高审批效率。
探秘平安银行“邵氏”冲击波 重塑利益格局
探秘平安银行“邵氏”冲击波重塑利益格局2013-09-052013年9月3日发布来源：《上海证券报》记者：颜剑“真的不一样！”平安银行行长邵平如此强调他所领导下的这家银行的发展策略与模式。
上周一，平安银行酝酿已久的事业部制，在经过一段时间试运行之后正式全面实施。
这迅速引起了外界的高度关注。
上周五，在中国平安集团业绩发布会后，上证报记者就事业部制改革以及今年上半年业绩等热点问题专访了邵平。
无论邵平如何解释其所制定的平安银行发展策略与民生银行没有关联，舆论却始终没有忘记其原民生银行副行长的身份。
邵平在民生银行期间，曾是该行事业部改制的主要参与者与执行者，事业部制被认为是促进民生银行迅速增长的重要制度因素之一。
那么，邵平在平安银行所主导的“不一样”的事业部制改革，会给平安银行带来什么？今年年初，平安银行正式对外确立了其“三步走”的规划，依据该规划，希望在五到八年内进入到股份制银行的第一梯队。
截至今年6月末，平安银行在上市股份制银行总资产规模中排名仅高于华夏银行，与招商银行的差距有近两万亿。
要想实现其目标，邵平要走的路还很长。
事业部制改革:重塑利益格局8月26日，平安银行召开事业部启动大会，宣告3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部正式成立。
邵平表示，事业部是平安银行实施专业化、集约化经营最重要的组织架构，也是目前在国际银行业界非常通行的组织形式。
“平安银行的事业部已经超越了此前其他银行所实施的事业部体制，实施的是真正专业化和集约化经营，以让客户通过这样的体制得到高标准、一致的服务。
”作为民生银行此前事业部改制的主要参与者与执行者，邵平是否会把原有的经验复制到平安银行？对此，邵平予以否认。
他说，“平安银行事业部制强调要把平安集团综合金融资源整合到银行来，为客户提供更专业的服务。
”他一再强调，要用事业部制的专业化、集约化经营把平安集团8000多万价值客户迁徙到平安银行来。
“只有专业化的经营才能提升竞争力，才能提升客户服务的水平，才能提高我们的风险控制能力，提高平安银行的盈利能力。
平安银行将发战互联网金融平台
平安银行将发战互联网金融平台
随着平安银行管理层搭建完毕以及整合后的业务系统上线，平深恋顺利收官。
然而，收官又意味着是一个新的开始，平安银行作为平安集团三大业务板块之一，对内，将在集团内承载着何种功能，对外又以何种路径赶超其他股份制银行？
昨日，在中国平安召开的2013 年第一次临时股东大会上，其总经理任汇川和首席财务官姚波分别从不同角度勾勒了一幅平安银行的发展蓝互联网金融将成平安银行竞争力所在
事实上，此次股东大会审议议题是延长260 亿元可转债的有效期，虽然目前这260 亿可转债的发行已取得保监会的批准，但尚未获得其他有关监管部门的最终批准。
然而股东们似乎更加关注刚刚整合结束的平安银行。
在今年1 月10 日平安银行召开的第八届董事会第二十四次会议上，邵平民生旧部赵继臣、孙先朗、张金顺获批正式加入平安银行，标志着平安银行管理层基本搭建完毕。
在一位行长、八位副行长、三位行长助理的人事框架之内，原平安系、原深发展系和民生系相互交织在一起，不同的治理风格也有待磨合。
新的管理层到位之后，一个新的发展策略也就提上日程，现如今，平安银行无论是在业务规模还是盈利能力方面，均处于股份制上市银行排名相对靠后的位置，如何迎头赶上同业成为其接下来的主要任务。
在业务发展战略方面，据姚波介绍，平安银行短期还是以对公业务为主，未来将实现零售业务和对公业务并驾发展，更长的一段时间会依托平安集团在零售业务方面的优势来着重发展零售业。
平安银行行长邵平：融合创新 打造互联网时代的“新金融”
平安银行行长邵平：融合创新打造互联网时代的“新金融”作者：庆改来源：《投资者报》2015年第05期刚刚获评“2014年度中国互联网金融领军人物”的平安银行行长邵平表示：“正是互联网金融的蓬勃发展，促进了传统金融行业转变理念、创新模式，从而更快地跨入新常态，这也使得客户体验更有尊重感和满意度。
”“正是互联网金融的蓬勃发展，促进了传统金融行业转变理念、创新模式、变革服务、拓宽渠道，从而更快地跨入新常态；也正是互联网金融的发展，使金融服务更加多样化、细分化、特色化和人性化，客户体验也更有尊重感、愉悦感、舒适感和满意度。
”在第二届中国互联网金融高层论坛暨中国电子金融年会上，刚刚获评“2014年度中国互联网金融领军人物”的平安银行行长邵平表示。
互联网技术已全面渗透并深入发展邵平表示：在过去的一年里，互联网金融备受市场瞩目。
在政策层面，互联网金融首次进入政府工作报告范畴，明确并入央行、银监会的监管版图；在实践领域，传统金融业借力互联网变革创新，移动金融日新月异，线上线下融为一体。
与此同时，互联网巨头重拳出击金融领域：O2O电商模式快速扩张，众筹平台频繁涌现，阿里成立蚂蚁金服集团，京东推进消费者金融战略，腾讯获批开业前海微众银行。
2014年，互联网技术为金融业带来了深刻变革和巨大变化。
在面对互联网金融是否正在挑战甚至颠覆传统银行业的问题时，邵平表示，互联网金融固然带来了新的竞争，但更重要的是，它带来了融合与创新，并在以下四个领域推动了传统银行业的创新和变革：一是夯实基础设施建设。
互联网技术推动银行革新支付清算手段，升级客户管理、客户服务和运营管理模式，重构风险评估体系，使金融交易成本大幅降低。
二是拓宽服务渠道。
移动互联网的迅猛发展正在推动银行“以客户为中心”，创建多元化服务渠道：物理网点与电子渠道并存，近场服务与远程服务并进，线上服务与线下服务融合，社交场景与生活场景交互。
三是创新产品体系。
移动互联网为商业服务和金融服务彼此融合提供了契机，优秀的银行正在发展成集金融与非金融服务于一体的综合提供商。
平安银行换帅
“ 所情新兴行业事业部 ．基本部是地产项
” ・ 位平安
银行事业部原副总对财新 ｝ 己 者表示 ．不 管是医疗健康 ，还 是文
本应 于 ２ ０ １ ６年 末到 期
一
但是 ，如 果不出意 外．邵平可 以每 年 值得注意的是 ，邵平一直并未兼任集
银行 ”的战略 目标 一邵平也于 ２ ０ １ ６ 年初公 开表示 ．下一个 三
续约 ，一直做到 ２ ０ １ ８年，即 ６ ３岁才退休—— 这也是当时马
明哲对邵平的 口头承诺 团职 务
所渭的 “ 三年之约” ，是指在第九＿ １ 日 ｊ 董事会期 ，邵平 率 领的经营 队完成硬性的关键绩 效指标考核 ，使平安银行在营 业收 入 、盈利能 力 、资产规模 、业 务结构 、资产质量等方面均 实 董事会拟定的战略 目标 ２ ０ １ ３年 ３月 ８日．邵 平在 ２ ０ １ ２年度业绩 发布会 上表示 ， 未来平安银行将围绕 “ 三步走”战略 目标进行组织架构的洲整 ， 即三至五 年Ｉ 太 Ｊ 以对 公业 务为主 、发展零售业务为基础 ，进入股 份制银行 第二梯队 ；Ⅱ至八年 ．对公和零售业 务并重 ，进入股 份制银行第 一 梯队 ；八年以后 ，以零售业 务为主 邵平在该业绩 会上强调 ，平安银行未来的发展绝 对不是简 单拷 是生银行 ，平安银行的事业部经营模式将与众不同 ．目 标市场 、战略和产品均 有区别 ２ ０ １ ３年 ５月 ．平安银 行正式 渊整组 织架 构 ，总行 一级 部 ¨ 由原来 的 ７ ９个精 简至 ５ ２个 其 中 ．作 为成本 中心 的总 行 管理 部门压缩至 ： ８个．新建或整合形 成了 ９个产品事业部 、５ 个行业 事业部 ２ ０ １ ３年 ８月 ２ ６日．平 安银行 ｉ Ｅ 式 全面 实施 事
平安银行“邵氏方法论”：调结构,必然是有所为,有所不为
平安银行“邵氏方法论”：调结构，必然是有所为，有所不为2012年平安银行新管理层到任后，对该行业务上的战略调整坚决而明确：包括适度收紧个人房贷业务，并加大对中小、小微、个人经营性贷款等高收益业务的投放力度。
平安银行行长邵平认为，2014年上半年业绩的爆发增长，得益于批发、零售、同业、投行四大业务线的齐头并进，是“平安银行发展活力的全面释放”。
但他同时提到，“实际上，我们实施的激励考核机制起到很大的作用。
”平安银行于去年起在全行推行“两率”考核（费用利润率和工资奖金利润率），目前成效已逐步释放。
当然，仅对行内考核、汇报机制的重新理顺，仍是远远不够。
这位甚具魄力的空降兵，在任职行长数月后推行了一系列卓有成效的改革：包括精简成本部门，增加利润中心，业务流程再造、成立行业、产品、平台事业部等等。
但在与笔者多次的交流中，邵平反复强调，要为平安银行夯实基础，关键在于重新配置资产负债表。
“很多人觉得，经济下行周期银行的日子会很难过。
但我认为，趁势把淤血挤出来，轻装好上阵；藉此机会，调整存款、贷款结构，眼下正当时。
”邵平如是称。
“去年我们已经着手把一些亏损的资产腾挪出去，把打肿脸充胖子的业务去掉，包括对大部分业务进行重新定价，为未来的发展奠定了良好的基础。
”他补充道。
据邵平向媒体透露，此前为调整业务与客户结构，平安银行在广东地区损失了存款40多个亿，“客户经理都急得嗷嗷叫”。
重塑贷款结构逾期贷款增长，是平安银行主动调整的一个结果。
“目前我们采取的策略是，（逾期贷款）一概不予展期，目的在于完成对客户结构的调整，退出一部分风险较大的市场和客户。
”2014年半年报显示，截至6月末，该行个人住房贷款的余额为602亿元，同比减少了48亿元，在整个零售贷款余额中的占比从27.2%降至23.6%。
5月22日，邵平在股东大会上表示，“传统个人按揭贷款业务的确是银行留住个人客户的最好产品，但市场在变，资金价格在变，我们必须因势作出调整，没有银行能做利率下浮的贷款。
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邵平在平安银行的使命已经完成
10 月14 日，平安银行行长邵平会见了来访的华邦控股集团有限公司董事局主席苏如春一行，双方就基础设施建设、养老地产、金融领域的合作进行了深入交流。
邵平在平安银行的工作已接近尾声，他在用实际行动站好最后一班岗。
因为十一后，他递交了辞职申请，此次辞职的还有平安银行董事长孙建一。
孙建一辞职是因为年龄的关系，邵平辞职的原因就有很多种说法，比较靠谱的是他的使命已经完成，思路不太适合未来平安银行的发展。
接近平安集团的人士对时代周报记者说。
邵平2012 年9 月接任平安银行行长一职时，平安银行的总资产1.48 万亿元，营业收入295 亿元；截至今年上半年，平安银行资产总额达到2.8 万亿元，营业收入548 亿元。
在短短的四年时间里，邵平再造一个平安银行。
平安银行会成为集团客户交叉销售、综合金融很重要的一个落子，一个入口，马明哲(平安集团董事长)更倾向于用这种做法的人，之前是做大平安银行的规模利润等指标。
据接近平安集团的人士对时代周报记者说。
孙建一、邵平离任后，他们的继任者也浮出水面。
消息称，现任平安集团副总经理谢永林拟出任平安银行董事长、平安银行副行长胡跃飞拟出任平安银行代行长。
10 月13 日，平安银行公告称，第九届董事会即将届满，正筹划董事会换届事宜，目前，董事会及管理层全体成员均正常履职，经营管理一切正常。
民生系离职。