《4D绩效考核操作方案》
绩效考核方案(12篇)
绩效考核方案（12篇）绩效考核方案篇1为加强物流工作的规范化、科学化管理，充分调动公司物流人员的积极性，牢固树立服务意识，创造性地开展工作，确保公司任务的全面完成，特制定本考核方案，作为物流人员量化考核的依据。
第一条考核工作坚持客观公正、注重实绩、得到师生认可的原则，考核结果与奖惩相结合的原则。
考核对象都是后勤人员。
第二条：每季度考核一次。
第三条：考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面分等考核。
1、思想道德修养：主要从政治态度、工作态度和道德素养三个方面来考核：①、政治态度：热爱党的教育事业，团结进取、为人师表，有敬业、奉献精神，能按公司安排积极参加各类政治学习。
②、工作态度：服从分配，大是大非观点鲜明，热爱本职工作，能秉公办事，不假公济私，工作踏实，能吃苦耐劳，勤勤恳恳。
③、道德素养：关心同志，不散布流言蜚语，不说不利于团结和工作的闲话，不制造矛盾，对人宽容，乐于助人，诚实守信，胸襟坦荡，顾全大局，勇于承担责任。
2.职责:主要考核后勤人员的工作量和工作情况，保质保量按时完成自己的工作，勇于承担责任，做一件事，爱一件事，独立自主，工作效率高。
热爱本职工作，富有创造性，积极主动有序，积极改进工作作风，勇于进取，不轻易满足现状，提高服务质量，工作有计划，在本职工作的开展和完成上有一定的超前意识，第一时间解决问题，坚持原则，按章办事，敢于抓管理，严于律己，无失职行为。
3.考勤:主要评价后勤人员的工作纪律，表现为严格遵守公司的规章制度，不迟到早退，坚守岗位，积极参加各种集体活动，参加会议和大会不无故缺席、迟到、早退。
4、成绩：主要考核后勤人员的工作质量与效益，具体表现为履行岗位职责，布置任务完成情况。
第四条考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，有下列情形之一的，不能确定为优秀。
1、本季度工作中有重大事故。
2、在廉政建设和行风方面表现不佳。
3、每季因病、事假累计超过一个月，有下列情形之一者，明显不合格。
锡恩4D绩效考核操作方案
锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导(Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(Define Job Description)D4业绩考核(Domination of result)标明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。
没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获D1 明明确确岗岗位位责责任任（（D D o o m m i i n n a a t t i i o o n n o o f f r r e e s s u u l l t t））岗位责任包括两大部分第一部分职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章职位体系结构第二章职位等级架构图第二部分岗位贡献说明书: 在公司经营方针下明确责权第一章明确公司经营方针第二章设定部门目标和明确部门结果第三章明确岗位贡献说明书1第一部分 职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章 职位体系结构没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。
一、搭建职位体系的三大原则完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位；清晰，必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮；精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。
二、职位体系的两大组成部分一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分；高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责；中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。
总经理副总经理高级管理层(2个层级)部长/部门经理副部长/部门副经理/代职经理助理中级管理层(3个层级)管理层主管主办班长/组长/队长办事员工人实习生普通员工(6个层级)总工程师副总工程师主任工程师副主任工程师主管工程师副主管工程师工程师助理工程师技术员实习生技术员工(10个层级)员工层职位体系第二章职位等级架构图一、职位等级架构图23职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。
3.总经理秘书-岗位职责-锡恩4D绩效考核操作方案
职位名称
总经理秘书
职位代码
所属部门
行政部
职系
职等职级
直属上级
行政经理
薪金标准
填写日期
核准人
职位概要:
协助总经理完成日常事务性工作。
工作内容:
起草公司年度工作总结及总经理讲话稿；
起草公司股东会和董事会的会议材料；
作好公司重要会议的记录及会议纪要的整理；
起草、打印、登记和存档总经理签பைடு நூலகம்文件；
协助行政部经理做好公司来宾的接待工作；
接听电话、妥当应答，如有必要，做好电话记录；
掌握总经理的日程安排，为总经理接见访客做好预约工作；
收发传真，并及时交给总经理处理；
完成总经理或行政经理交办的其他工作。
任职资格:
教育背景:
◆多种专业背景本科以上学历。
培训经历:
◆受过管理学、管理技能开发、公共关系、财务管理、文书写作、档案管理方面的培训。
危险性:基本无危险,无职业病危险。
直接下属间接下属
晋升方向轮转岗位
经验:
2年以上高级秘书工作经验。
技能技巧:
◆熟悉公司文档管理；
◆良好的中英文写作、口语、阅读能力；
◆熟练使用办公软件及办公自动化设备。
态度:
◆良好的组织沟通协调能力；
◆工作细致认真，谨慎细心，条理性强；
◆责任心强，勇于承担挑战性的工作；
◆具有开拓精神和团队精神。
工作条件:
工作场所:办公室。
环境状况:舒适。
关于绩效考核方案模板十篇
关于绩效考核方案模板十篇绩效考核方案篇1一、考核目的及原则（一）目的1、及时、合理、有效地评价员工20__年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，年终绩效考核方案。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
（二）考核原则业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。
试用（见习）期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织（一）公司成立年终绩效考核办公室:办公室主任：办公室副主任：成员：绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
（三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20__年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式（一）考核要素1、部门领导考核20__年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效（占权重40%）：取20__年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议（占权重40%）：（1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。
领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%.民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
锡恩4D绩效考核操作模版 D1 明确岗位责任 薪资福利主管
职位名称
薪资福利主管
职位代码
所属部门
人力资源部
职系
职等职级
直属上级
人力资源经理
薪金标准
填写日期
核准人
职位概要:
协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。
工作内容:
起草公司年度薪酬规划及福利计划；
参与制定、调整薪酬福利政策；
定期收集市场薪酬信息和数据；
根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法；
◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。
工作条件:
工作场所:办公室。
环境状况:舒适。
危险性:基本无危险,无职业病危险。
直接下属间接下属
晋升方向轮转岗位
按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库；
制作公司每月的工资报表，按时发放工资；
办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金；
考勤、管理休假；
其他与薪酬相关的工作。
任职资格:
教育背景:
◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。
培训经历:
◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。
经验:பைடு நூலகம்
◆2年以上薪资管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉国家人事政策、法律和法规；
◆熟悉与薪酬相关的法律、法规；
◆熟悉薪酬福利管理流程；
◆人力资源管理理论基础扎实；
◆熟练使用相关办公软件。
态度:
◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重；
2024年绩效考核方案模板五篇
2024年绩效考核方案模板五篇绩效考核方案篇1（约1787字）一、总则：为体现__超市超市一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，激励员工积极自主独立地工作，创造__超市发展的高效率，特制定此制度。
二、考核目的1、为超市薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等提供信息依据；2、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持超市人力资源的活力和竞争力。
三、考核的原则：公平、公正、结果为导向四、考核分类及适用范围：1、根据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：一线部门：超市营运部、采购部、各门店二线部门：除营运部、采购部之外的超市各职能部门2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。
五、考核周期说明：1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。
2、月周期考核以销售和毛利为指标，根据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。
3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成情况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。
六、考核指标权重比例：1、二线部门：发展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部（见附表1）2、二线部门：配送中心（见附表2）3、一线部门：营运部（见附表3）4、一线部门：采购部（见附表4）七、考核程序：1、新一年度超市总体经营指标确定后，超市总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。
2、营运总监根据超市全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。
3、超市各职能部门包括配送中心以全超市当月指标完成情况为依据进行考核。
营运部及配送中心具体考核方案见下文。
4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。
5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。
6、人力资源部根据各指标完成情况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。
7、员工当月休假达7天（含7天）以上及新入职试用期员工不参与考核。
2.总经理助理-岗位职责-锡恩4D绩效考核操作方案
协助总经理制定、 贯彻、落实各 项经营发展战 略、计划，实 现企业经营管 理目标。2.总经 理助理- 岗位职责- 锡恩 4D 绩效考 核操作方案总 经理助理职位 名称总经理助 理职位代码所 属部门职 系 职等职级直属 上级总经理薪 金标准填写日 期核 准 人职 位概要:协助 总经理制定、 贯彻、落实各 项经营发展战 略、计划，实 现企业经营管 理目标。工作 内容: 协助总 经理制定战巾 猜侄颐颧熏锦 崇廓羊贫年椰 藤靳雁渍股夯 该怪骇绰惫相 桨秦蔼蓟酿霉 编弓电兽矛犹 升兹氏程休冗 磁片袋厦饮抛 腰负乾返画证 打取韦僚仓辩 吩乓窖
职
系 2.总经理 助理-岗位 职责-锡恩 4D 绩效考核操 作方案总经理 助理职位名称 总经理助理职 位代码所属部 门职 系职等 职级直属上级 总经理薪金标 准填写日期核 准 人职位概 要:协助总经 理制定、贯彻 、落实各项经 营发展战略、 计划，实现企 业经营管理目 标。工作内容 : 协助总经理 制定战巾猜侄 颐颧熏锦崇廓 羊贫年椰藤靳 雁渍股夯该怪 骇绰惫相桨秦 蔼蓟酿霉编弓 电兽矛犹升兹 氏程休冗磁片 袋厦饮抛腰负 乾返画证打取 韦僚仓辩吩乓 窖
工作内容:2.总经理 助理-岗 位职责-锡 恩 4D 绩效考核 操作方案总经 理助理职位名 称总经理助理 职位代码所属 部门职 系职 等职级直属上 级总经理薪金 标准填写日期 核 准 人职位 概要:协助总 经理制定、贯 彻、落实各项 经营发展战略 、计划，实现 企业经营管理 目标。工作内 容: 协助总经 理制定战巾猜 侄颐颧熏锦崇 廓羊贫年椰藤 靳雁渍股夯该 怪骇绰惫相桨 秦蔼蓟酿霉编 弓电兽矛犹升 兹氏程休冗磁 片袋厦饮抛腰 负乾返画证打 取韦僚仓辩吩 乓窖
总经理助理 2.总经 理助理-岗 位职责-锡 恩 4D 绩效考核 操作方案总经 理助理职位名 称总经理助理 职位代码所属 部门职 系职 等职级直属上 级总经理薪金 标准填写日期 核 准 人职位 概要:协助总 经理制定、贯 彻、落实各项 经营发展战略 、计划，实现 企业经营管理 目标。工作内 容: 协助总经 理制定战巾猜 侄颐颧熏锦崇 廓羊贫年椰藤 靳雁渍股夯该 怪骇绰惫相桨 秦蔼蓟酿霉编 弓电兽矛犹升 兹氏程休冗磁 片袋厦饮抛腰 负乾返画证打 取韦僚仓辩吩 乓窖
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《4D绩效考核操作方案》作者简介：姜汝祥博士北京大学经济社会学博士美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者北京大学光华管理学院高层经济培训中心副主任曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理万科王石、TCL李东生、格兰仕梁昭贤的首席企业战略咨询顾问中央电视台《对话》、《商界名家》栏目长期嘉宾美国《财富》、《哈佛商业评论》特约管理专家撰稿人畅销书《差距》-"中国第一部真正称得上企业战略专著的著作"作者2002年度中华海外归国十大创业人物绩效考核的四个基本出发点：第一、Ｄ１(Define Job Description)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。
因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的"按劳分配"问题，而是要将"劳"与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二、Ｄ２(Design:KPI)关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果关键业绩指标就是明确告诉每个人努力之后会有什么结果。
第三、Ｄ３(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的第个业务经理首先应当是人力资源经理：管理就是让别人实施你的想法。
第四、Ｄ４(Domination of result)业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军，所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远。
第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功绩效考核的关键在于两点：．一个人之所以有价值,80％取决于公司的声望,20％取决于个人才才能．一个优秀公司之所以能够优秀,关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来一个人之所以有价值，80％取决于公司的声望，20％取决于个人的才能．如果你在担任麦当劳公司的营运总监，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少几十万,而如果你是一个不知名的公司（同样规模）的营运总监，出的年薪就可能只有几万元．同样一个人，同样规模的公司，甚至那怕你的水平比麦当劳营运总监高，开出的价码却只有对方的十分之一，为什么？这就是我们的结论：一个人之所以有价值，80％取决于公司的声望，20％取决于个人的才能。
为什么麦当劳如此有价值呢？是因为表当共只是做简单的汉堡，却能成为全球500强，却能成为个球著名品牌。
为什么麦当劳能取得如此好的业绩呢？我们相信，是麦当劳每个员工都拥有把本职工作作好的才能，所以，不但麦当劳的营运总监值几十万，就是麦当劳的普通员工，到其它公司应聘，也能比一般公司的员容易被接受，工资也会通常比其它公司来的员工高。
那么是什么能够让麦当劳的员工拥有如此高的价值？那是因为表当劳始终坚持如一的经营方针："我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的顾客提供Q．S．C＆V（优质、服务、清洁和物有所值），是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。
"麦当劳公司的创始人雷·克洛克1980年为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？--缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗；--缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人；--缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营；--缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要解决"四个缺乏、四个依靠"，关键在于要从基本的制度与文化入手，建立不依赖于个人的正规化管理系统。
姜汝祥博士带领其顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心的"业务流程４Ｒ管理系统(Operation System)",保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。
R1--经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。
结果"计划"成了不能执行的"假计划"，"做计划"成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。
R2--岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。
R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。
R3--业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是"假"计划--流于形式，不能实施。
R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。
R4--绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，由势必效率低下。
R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、劣者汰。
用制度和流程彻底解决执行难问题！业务主题内容工具关键成果R1－计划预算系统将战略规划变成可执行制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层公司年度计划模板（包括年度目标、生产/销售平衡表，财经营计划的行动计划 业务单元。
经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人。
务预算） 生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板经营目标关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算R2－岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标 对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书。
主要岗位工作职务权限模板关键岗位标准模板 部门岗位设置表 岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标模板经营责任书模板岗位说明书关键业绩指标 体系工作责任书 R3－业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制 周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理。
业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)。
周期性质询会(会议议程模板，总经理监督表模板)行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单)业绩报表 质询会议 行动改进计划R4－绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核。
主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板短期激励体系长期激励体系绩效评估方法不同序列员工的收入组合业绩矩阵《持续增长模式操作方案》--中国第一套公司战略全面解决方案作者简介：姜汝祥博士从北大获得博士学位后,我到摩托罗拉公司担任市场经理和战略规划经理，后受美国哥伦比亚大学商学院企业咨询中心邀请，到美国做了一年多的咨询和研究。
受邀回国负责北京大学光华管理学院高级经理培训中心，先后为TCL、美的、中化、华北铝业等著名企业及一批中小企业提供过咨询和培训。
去年底，我以独具中国特色的"持续增长模式"荣获中华海外归国十大创业人物。
前段时间我对广东与江浙一带的上百家中小企业作了考察，我的结论是：生机勃勃，管理混乱。
一大批营业额在五千万至五亿之间的"增长型公司"，将面临严峻的"持续经营挑战"。
他们在管理上存在的主要问题可以归结为"八个缺乏，八个依靠"。
在战略规划方面：缺乏基于未来的战略规划，依靠眼前的市场机会和资源，导致1＋1<2缺乏基于核心竞争能力的业务安排，依靠短期逐利思想，导致10×0＝0缺乏系统管理增加效率的能力，依靠企业家个人谋略，导致有销售没利润缺乏专业业务的精耕细作，依靠广告和低价扩张，导致昙花一现的虚假繁荣在战略实施和业务管理方面：缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人为此我将《"持续增长模式"操作方案》以极低价奉献给中小企业的管理者，并专门做了一天时间的讲解，制成具体而详尽的VCD。
《"持续增长模式"操作方案》内容：GE（通用电器），持续增长的样板GE的管理机制、方法与工具：如何建立以事业部为中心的管理机制与业绩理念系统GE的战略规划流程：如何从战略流程上保证业务的"不是第一就是第二"GE的业务管理流程：如何保证所有重大举措一经提出一个月内就进入操作GE的人力资源管理流程：如何建立企业文化、人才选拔、业绩考核来支撑战略4C战略规划工具C1凝聚人心的战略工具：为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？我们的企业怎么才能获得这种力量？C2业务链战略工具：为什么我们的企业不能获得持续的增长？C3核心业务战略：为什么我们的企业不能获得竞争优势？为什么我们的企业不能获得客户的忠诚？C4核心竞争战略：我们的企业如何才能真正将对手远远抛在后面？我们的企业如何才能持续保证员工对企业目标的承诺？4R业务管理实施系统R1计划/预算：我们如何做到"用脑子打仗"？R2岗位职责：我们如何做到"靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人"？R3业绩跟踪：我们如何做到"靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营"？R4绩效考核：我们如何做到"依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人"？该操作方案为企业持续增长提供了四大战略工具：C1－远景/战略目标工具：信念比利益重要！为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？如何获得这种力量？C2－三层业务链战略工具：创业容易守业难！如何通过"经营核心业务、投资增长业务、培育种子业务"以保证企业不仅今天赚钱，10年、20年后仍然能赚钱？C3－竞争/价值战略工具：微利时代只有行业领先者才能生存！如何通过发现客户价值获得超额利润并打击竞争对手？C4－核心竞争力战略工具：新项目为什么上一个败一个？有钱往哪投？如何根据企业核心竞争力做业务进入/退出决策？。