某公司流程管理培训课程
公司业务流程培训ppt课件
确定流程主持人是设计流程的前提
流程主持人 的责任
设计： •流程的设计和文字说明 •训练流程执行人员，使他们熟悉流程结构和操作 •不断更新设计流程，使之适应情况的变化 指导 •解决团队合作中出现的问题 •充分发挥每个执行环节的功能 提倡 •创造学习的气氛 •宣传以流程为中心的理念
流程设计的四个实施矛盾：
4.1 分析优化后流程与业 5.1 功能需求
务模式的一致性
5.2 数据
4.2 从公司整体分析优化 后流程的整合性、可
•结构
操作性
•集成
4.3 根据问题对各级流程 5.3 权限
进行必要调整
•权限分类
4.4 系统功能及技术实现 可能性
•权限管理
5.4 技术
6.1 系统开发 监理
6.2系统实施 监理
6.3 配合房地 产公司系 统各阶段 验收
典型案例 同属一个管理机关的： A机场
B机场
两个 平行业 务部门 互不干 涉、各 自为各 自的经 济着想， 导致全 局受损！
A
B
出现故障，请求
增援工程师，争
取当晚修好
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆
常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理
• 房地产公司没有建立有效的成本控制体系
• 对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；
• 融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、 经验不足也是主要原因
支持体系
资源配置
管理制度
4. 流程重组要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合
5. 组织机构和流程不能太频繁的调整， 更多要注重培养员工的客户 为中心的和跨部门协作的意识
流程管理培训课程试题答案
流程管理培训课程试题答案一、选择题1. 流程管理的核心目标是什么？A. 提高工作效率B. 降低成本C. 提升客户满意度D. 所有以上选项答案：D2. 以下哪个不是流程图的基本元素？A. 活动B. 事件C. 决策点D. 资源分配答案：D3. 在流程管理中，PDCA循环指的是什么？A. 计划-执行-检查-行动B. 准备-部署-收集-分析C. 预测-决策-执行-评估D. 项目-定义-控制-调整答案：A4. 关于流程再造，以下说法正确的是：A. 仅对现有流程进行小幅改进B. 对现有流程进行彻底的重新设计C. 只关注成本降低，不考虑其他因素D. 仅适用于大型企业答案：B5. 在流程管理中，KPI的作用是：A. 衡量流程的效率B. 衡量流程的质量C. 衡量流程的成本D. 所有以上选项答案：D二、判断题1. 流程管理只适用于制造业。
（错误）2. 流程优化可以提高组织的灵活性和响应速度。
（正确）3. 流程管理的目标是消除所有形式的变异。
（错误）4. 六西格玛是一种旨在减少流程变异的管理策略。
（正确）5. 流程管理不需要考虑员工的培训和发展。
（错误）三、简答题1. 简述流程管理的定义及其重要性。
答：流程管理是指对组织内各项流程进行系统化、标准化的规划、执行、监控和改进，以提高组织的运作效率和服务质量。
其重要性体现在能够帮助组织明确目标、优化资源配置、提升客户满意度、降低成本和提高竞争力。
2. 描述流程再造的基本原则。
答：流程再造的基本原则包括：以客户为中心，关注流程的整体性能而非单个任务；消除不必要的步骤和延误，简化流程；利用信息技术提高自动化水平；将决策点下放，赋予员工更多的自主权；以及持续改进和优化流程。
3. 解释KPI在流程管理中的作用。
答：KPI（关键绩效指标）是衡量流程管理成功与否的关键指标。
通过设定和跟踪KPI，管理者可以量化流程的效率、效果和质量，及时发现问题并采取改进措施，确保流程目标的实现。
四、案例分析题某制造企业的生产流程中存在效率低下和质量问题。
流程管理基本知识培训
持 继 改 进
客 户 满 意
产品实现
输出产品
虚线代表信息流；实线代表产品流
ISO与流程管理的关系
规范 提升 流程管理和ISO9000体系是相互穿插的关系
ISO要求流程表述的文档标准化
• 3、程序说明书(包含内容）
– Ø 目的 – Ø 范围 – Ø 权责 – Ø 定义 – Ø 作业内容 – Ø 相关文件 – Ø 附件/使用表单
流程管理基础 知识
目录
一、流程管理的基本概念
流程的概念及 构成要素
流程管理的 概念及必要
性
流程管理与
IT技术之 间的关系
1、流程的定义及基本要素
流程（Process）
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 ——迈克尔· 哈默
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ——ISO9000(2000)
好流程的评价标准：更快、更好、更省、更稳
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间 • ...
流程时间
流程成本
更省
• 降低运作成本 • 提高投资回报 •…
更好
• 降低次品率 • 提高服务质量
流程管理
流程质量
流程风险
更稳
• 降低商业风险 • 提高应变能力 •…
流程关键点的识别
活动、活动的相互作用、业务规则（活动的实现方式）和资源（特别是完 成活动的人）从概念上是四个相互关联的要素,但在不同的企业流程里,其地位 是不一样的,但其中至少有一个是关键因素。
输出 价值 客户
资源
▪ 活动之间的逻辑关系
➢ 串行： 活动1
活动2
活动3
➢ 并行：
活动1
流程管理培训课程大纲
流程管理培训课程大纲课程简介：流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！课程背景：实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。
面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标。
目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
为了弥补流程管理专业人才的空缺，特此推出《流程管理》证书课程，采用了国际先进的理念、方法和工具，这些已广泛的应用在企业和政府中，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行、海尔、福田汽车、国家开发银行、北京建设银行、中石化等。
课程特色：流的理念方法——已被世界上千多家知名企业采纳；案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）；课程价值：帮助实现组织整体绩效而非部门绩效帮助企业将战略通过流程落地帮助解决指标与流程的挂接问题理清流程、战略、指标和IT系统关系系统化流程体系建设及改进方法通过清晰的流程体系理清管理问题认识精益流程管理的价值认清组织发展和设计的问题提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系理解核心流程与价值链的关系了解企业管理的发展趋势—流程型组织课程大纲：第一单元认识流程及流程管理价值您所在的企业不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程……什么是流程流程观念及带来的影响流程与工作流对比流程管理及价值案例分享第二单元精益流程管理概念及与传统流程管理比较您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您企业的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做……精益流程是什么样的精益流程管理理念精益流程管理特征流程管理发展阶段与传统流程管理的比较第三单元流程架构体系设计您企业的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是企业内部的责权利不清晰导致？企业有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……流程架构的概念设计流程架构的意义和作用建立基于战略的流程架构体系流程架构体系的内涵和设计方法世界知名企业的流程架构介绍第四单元流程设计与优化您企业现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？流程老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程……业务流程描述流程的分析与诊断流程的持续优化与改进如何实现精益流程管理案例分享第五单元流程管理体系规划与实施您企业的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力……流程管理体系的内涵流程管理体系规划流程管理体系实施方法论流程审计和持续改进案例分享第六单元流程型组织建设步骤与方法论您的企在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……流程型组织概念流程型组织特征及组织架构流程型组织的建设步骤和方法什么组织适合建设流程型组织世界上第一家打造流程型组织的经典案例打通组织脉络,让精益流程在实践中前行！通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！讲师简介：刘新华先生清华大学全国知名教授、博导、学术委员会委员；具有多年流程管理实践经验的实战派专家。
流程管理制度培训内容
流程管理制度培训内容一、培训目的1. 了解流程管理的概念、重要性及优势；2. 掌握流程管理的基本原则、方法和工具；3. 学会制定、优化和改进组织流程；4. 提升组织内部协调、沟通和协作效率；5. 提高业务执行效率和质量；6. 促进组织持续改进和创新。
二、培训内容1. 流程管理概念1.1 流程管理的定义1.2 流程管理的重要性和优势1.3 流程管理与质量管理、绩效管理的关系2. 流程管理原则2.1 客户导向原则2.2 制度性原则2.3 持续改进原则2.4 知识管理原则3. 流程管理方法和工具3.1 流程图绘制3.2 流程分析与改进方法3.3 流程优化工具及应用3.4 流程自动化和信息化工具介绍4. 流程制定与改进4.1 流程设计原则与方法4.2 流程标准的制定与管理4.3 流程改进的步骤和技巧4.4 流程管理的关键指标5. 组织能力建设5.1 流程管理团队的建立与培训5.2 流程管理文化的塑造5.3 流程管理奖惩机制的建立5.4 流程管理制度的建立与完善6. 案例分析与练习6.1 实例分析：明星公司的流程管理实践6.2 练习：制定和改进组织内部流程6.3 讨论：如何应用流程管理提升工作效率7. 课程总结与展望7.1 总结本次培训的收获和体会7.2 展望未来的流程管理发展趋势7.3 提出改进建议和建议三、培训方法1. 理论讲解：以PPT、讲义等形式讲解流程管理的概念、原则、方法和工具；2. 互动讨论：组织小组讨论、案例分析和练习，加强学员之间的交流和互动；3. 实践操作：通过实际案例演练和仿真实验，锻炼学员的实际操作能力；4. 展示交流：学员互相展示成果，进行经验分享和交流，促进共同成长；5. 考核评估：通过考试、作业、练习等方式对学员的学习效果进行评估和反馈。
四、培训师资本次培训将邀请具有丰富实战经验和专业知识的流程管理专家或顾问进行授课，确保培训内容的权威性和实用性。
五、培训时间和地点培训时间：一般为2-3天，根据实际情况调整培训地点：公司会议室或专业培训场所六、培训对象公司内部各级管理人员、流程管理团队成员、质量管理人员等相关人员为主要对象，也欢迎任何对流程管理感兴趣的员工参与。
流程管理培训资料
流程管理培训资料90年代以来,在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。
在西方国家,企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。
这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。
ﻫ企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考,彻底改造业务流程。
其中,衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务）为终点的一系列活动。
在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
ﻫ企业再造是一次彻底的变革。
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。
企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”,专家们为“显著改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低４０％，顾客满意度和企业收益提高４0%,市场份额增长25％。
企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。
企业再造是组织的再生策略,它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。
通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。
ﻫ在传统的企业组织中,传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。
企业再造之所以要从重新设计业务流程着手,是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。
ﻫ业务流程是企业再造的核心领域。
企业再造的关键技术就是重整业务流程。
在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。
业务流程经过改造以后,将具备一些新功能和新特点,从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。
ﻫ流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
流程管理培训
业务流程改进
虚拟企 业 模型 流程绩效监测 知识管理 企业应用集成(EAI) 应用程序开发
13
流程管理的层次
流程标准化是流程优 化和流程改进的基石。
流程再造 （ BPR ） 公司 战略 流程改进 （ BPI ）
业务模 式设计 流程 设计 流程 实施
组织模 式设计 流程 控制
流程标准化 （ BPS ）
9
什么是流程管理
流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系
认识流程
建立流程
运作流程 再认识流程
优化流程
10
为什么需要流程管理
组织规模较小时，流程管理的迫切度并不高
◆以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程
◆人比流程更重要，成败的背后是个人 ◆靠相互适应、长期默契进行协调
通过流程建设打造规范的例行业务 运作平台
有利于吸引广大业务人员真正参与到 流程优化活动中，成为流程优化的责 任主体。
25
流程设计步骤
界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一
段）； 识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据
此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；
根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来 区分不同的业务场景； 针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来 设计流程的活动及活动间的逻辑关系； 定义流程的输入 定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；
根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据
业务需要而定。
26
目录
第一章：流程概述
第二章：流程管理概述 第三章：流程设计 第四章：流程优化 第五章：经典案例 第六章：参考资料
某公司订单流程管理概述
计划
交付
采购
制造
交付
采购
制造 华为公司
交付
采购
制造
交付
采购
供应商的供 应商
供应商
内部或外部
客户
内部或外部
客户的 客户
如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争第13页供应链管理部流程优化处
为什么要对供应链进行集成 - ISC
如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去集成供应链的管理，但 是，供应链不同环节的管理人员有不一致的目标，例如. ……
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订 单履行率
3.库存周转天 数 /周转率
4.订单履 行提前期
5. 供应链 响应周期
功能优秀
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
20个KPI
11个KPI
11个KPI
10个KPI
了解华为订单产生和履行的全过程及相关重点业务
第3页
供应链管理部流程优化处
目
录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍
第4页
供应链管理部流程优化处
两个重要的概念
顾客？
接受产品的组织或个人， 如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工 序就是我们的顾客）。
第15页
供应链管理部流程优化处
理论基础：供应链运作参考模型
SCOR 模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考模型(Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model)。 Supply-Chain Council (SCC，
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• 收款凭证 • 银行对帐单
总帐管理
• 月末/年末
• 总帐处理
固定资产管理
• 固定资产 新增/折旧/ 报废需求
• 固定资产 新增/折旧 /报废财务 处理
流程负责人
• 财务 部
流程设计出发点
• 由财务部整体 负责付款的单 据匹配工作
• 财务 部
• 财务 部
• 由财务部整体 负责付款的单 据匹配工作
• 由财务部负责 应付帐款的跟 踪
页）
流程编号：2.3.5
流程拥有者：财务部
时间
财务部
8 生产成本-采购 成本/应付帐款 /成本更新核算
业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成 特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从 而达到共同的目的。
业务流程图例
开始
流程步骤 信息文档
决策 点 A
结束
流程开端 - (一个客户致电客户服务中心) 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 - (企业年度经营目标) 决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程迁移 - (转向流程的另一个部分) 流程终点 - (来自客户的付款单据)
供应商
财务会计
财务部副总
开始
1 付款申请/预付款申请 采购订单/合同 2
入库单
2 入库单
2 确认入库单
2 设备验收单
3 发票
4 单据匹配
是否匹配
是 5
审核采购 资金计划
8
否 及时通知 相应部门
是否计划内 否
是 6 入帐
7 审核
是 是否通过 否
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商务部
• 各分类帐记录
• 会计报表
• 会计报表 • 财务分析报表
• 财务记录
• 报税表格
员工报销
领取备用金 备用金－付出
• 采购合同 • 入库单 • 发票 • 付款申请
• 货款支付 计划
• 备用金申领单 • 备用金申请 单
• 财务记帐
• 审批的申 请单
流程负责人
• 财务 部
流程设计出发点 • 财务记帐规范
9
10
上页)
流程编号：2.3.1
流程拥有者：财务部
财务会计
相关领导(根据权限)
A
定期编制供应 商余额结算表
供应商余额结算表
11
根据采购合同条款 编制货款支付计划
与供应商对帐
货款支付计划
否
12
是
审批
14 付款
15 帐务处理
资金中心
否 13
审批付款时间 是
结束
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流程名称：收款管理流程
流程编号： 2.3.4
流程拥有财务部者：财务部
银行进帐单
预收款
2 应收应付会计出 具收款凭证 收款凭证
1 出纳判断收款类型
现销
合票
赊销
合同／订单 银行进帐单
4 登记财务帐
5 每月月底资金中心依 据银行对帐单编制银 行调节表
银行调节表
6 财务主管审阅银行调 节表
流程编号：2.3.1 流程拥有者：财务部
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流程编号：2.3.1 流程拥有者：财务部
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流程名称：付款管理流程
流程编号： 2.3.2
流程拥有者：财务部 财务部
经批准的付 款申请审批
单
1 应收应付会计/费用会 计制证交出纳进行付 款操作
承兑付款、以 货抵账付款
2 应收应付会计 办理付款手续
支票付款 3 出纳登记支票领
用本并开具支票
5 加盖印鉴
已盖章支票
汇票付款等
4 出纳填写相应凭 证和票据
6 经办人在支票领 用本上签字后领 用支票 支票领用本
7 出纳付款汇款
8 会计主管核对支付 凭证及相关单据 支付凭证
9 更新财务帐 © 2002 BearingPoint, Inc.
业务应收帐龄分析表
客户在指
是
定时间内
是否付款
否
4 销售员催款,并 作为销售考核 的依据
8 财务部应手 人员催帐
5
6
7
制作销
记财务 销售款
售发票
应收款
入帐
客户在指
是
定时间内
是否付款
否
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9
法务部人员开 始法律诉讼
流程编号：2.3.3 流程拥有者：财务部
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• 财务 部
• 会计规范
• 财务 部
• 更合理的缴税 和利用税收优 惠政策
• 财务 部
• 财务 部
• 财务 部
• 会计操作规范 • 会计操作规范 • 会计操作规范
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流程名称：处理应付帐款流程
流程编号：2.3.1
流程拥有者：财务部
采购执行部门
储运部
采购部门
7 责成相关会计改正
是 是否有 异常
否 8
返回资金税务会计存 © 2002 BearingPoin档t, Inc.
流程名称：收款管理流程说明 流程编号：2.3.4
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流程名称：总帐管理流程
流程编号：2.3.5
流程拥有者：财务部
时间
财务部
每天
开始
1 收集原始凭证
2
制作会计凭证并 登帐
每月末26日
应收帐款
应付帐款
固定资产
采购
生产
销售
7 在总帐中调整
7 在分类帐中调整
4 继续分类帐操作
3 否 是否除成本帐 以外分类帐是否已结？
是 5
汇总过帐
是
是否在总帐中 调整？ 否
是 6 是否异常？ 否
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库存
应缴税金
对外投资
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流程系列－会计/报表 (2.3)
流程输入 流程输出
处理应付帐款
付款管理
• 采购合同 • 入库单 • 发票 • 付款申请
• 货款支付 计划
• 付款申请 书
• 支付凭证
处理应收帐款
收款管理
• 出库单 • 销售合同
• 应收帐款 • 客户付款
• 合同 • 出库单 • 银行进帐
结束
流程编号：2.3.2 流程拥有者：财务部
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流程名称：处理应收帐款流程
流程编号：2.3.3
客户
流程拥有者：财务部 储运部
事业部商务
财务应收
法务部
财务会计
开始
备货发货流程
1 执行后的出库单 执行后的发货单 客户签收的随 货通行单
2 记业务应收帐款
3 业务应收帐龄分析
• 销售部负责催 款
• 财务 部
• 财务 部
• 由财务部负责 应付帐款的跟 踪
• 销售部负责催 款
• 总帐管理原则
• 财务 部
• 固定资产管理 的基本原则
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流程系列－会计/报表 (2.3)
流程输入 流程输出
编制财务报表
关帐
报稅
• 物资收付存表 • 物资按货龄库存表 • 工程施工进度表