房地产公司多项目管理体系设计
房地产管理中的多项目开发模式研究
房地产管理中的多项目开发模式研究摘要：随着市场经济的发展和我国住房制度改革的深入，房地产业正在迅速的成长壮大，已成为国民经济的支柱产业。
而随着房地产市场的日趋成熟，房地产开发的市场集中度和专业化也在得以不断提高，而在新的市场政策下，房地产项目开发的成本越来越高，而利润率却越来越低，房地产开发企业要想持续、稳定的发展，就必须在项目管理和开发上下功夫，追求规模效益。
多项目开发正成为许多房地产公司做发展壮大所要走的必由之路。
关键词：房地产管理；多项目开发；管理模式研究在新的地产市场形势下，房地产企业要想继续保持快速健康的发展势头，应尽快确立产品模式和管理模式。
房地产多项目开发，作为当前形势下最有效的管理模式，各企业应根据自身特点，有效的开发和利用。
增强企业的竞争力、提高市场的占有率。
这也是企业实现战略目标的必然选择。
1多项目开发的必要性1.1多项目开发管理模式是房地产企业自身发展的需要当前，我国的房地产开发企业普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配现象，整个行业的发展处于比较松散的阶段，资源集中度低、抗风险的能力差，缺乏有影响力的大型企业或企业集团引导整个行业的发展。
所以，房地产只有扩大企业的经营规模，进行多个项目的开发，才能提高企业的抗风险能力，整合资源，必将有利与企业的长足发展。
1.2多项目开发管理模式是适应激烈的市场竞争的必然要求当前，我国房地产市场已经进入到了买方市场，消费需求正在不断变化，而去适应这种变化是房地产企业的生存之本。
由于房地产市场竞争的不断加剧，房地产企业开发项目的风险不断增大，这就要求开发企业有较强的抵抗风险的能力。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须投入大量人力、财力，同时进行开发和管理的创新，形成企业自身的竞争优势。
但没有一定的企业规模和资金实力，是根本不可能进行新产业研究与管理创新的。
1.3多项目开发管理模式是国民经济和行业发展的迫切要求房地产业是我国国民经济的支柱产业，为适应经济发展的需要，同时也为了实现产业的可持续发展，这就需要一批实力雄厚的大企业发挥市场的主体作用，在为市场提供有效的市场供给的同时，根据市场的变化和政府宏观调控政策，及时调整企业的行为，确保市场稳定平衡。
房地产管理中多项目开发模式分析论文
房地产管理中的多项目开发模式分析【摘要】随着我国人口的不断的增加，经济的迅速发展，近几年，人们对于住房的需求量也越来越大。
这直接刺激了我国的房地产事业的进步。
最近几年房地产一直炙手可热，发展很迅速，令世界瞩目。
但是在其飞速发展的同时，也出现了一些不足之处。
房地产在以往的经营模式下，获得了相当可观的经济收入，但是目前的市场趋向饱和，房地产商家的经济利益值越来越小，这就刺激了房地产商家不断地拓展新的业务，以获得更高的经济利益。
因此多项目开发的模式应运而生，下面本文将对这种模式的特征和优势进行简单的分析，为房地产商家提供未来决策发展的依据。
【关键词】管理模式；房地产管理；多项目开发模式改革开放以后，市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。
房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。
伴随着“炒房”现象的不断攀升，住房制度的管理和发展也日趋成熟。
为了持续的发展和更广阔的利润空间，企业就必须推进管理模式的创新，多项目的开发也因此而迫在眉睫。
1 房地产企业多项目开发的必要性目前，我国房地产企业遍布各地，随处可见正在修建中的高楼拔地而起。
但事实上并非常人所看到的那样风光无限。
一些小的施工单位由于资金的管理不够，资金的运营不够，再加上本身的水平和技术的制约，难以履行是定的合同，常常会中途停工或者是延误工期，施工单位、房产商、用户之间的矛盾不可调和。
任何一个环节的差池都可能影响到整个的施工，因此必须规范管理制度。
企业单一的依赖自身已有的土地单一的项目开发带来的资金收益已经不能满足企业的运营成本，一次多项目的开发成为一种必然，只有利用这种发展模式才能提高企业的经济利益，然后不断地增加市场的占有额，在扩大的市场中，通过多种项目提高经济利益。
如今，许多大的房地产企业都开始进行多项目开发，多个项目连续推出，甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式（如万科），项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。
房地产开发项目设计管理
房地产开发项目设计管理经济管理代杨，孙慧2贾博s赵丽英4(1．恒大地产集团沈阳公司，辽宁沈阳110000；2．辽宁经纬工程招标有限公司，辽宁沈阳l10000；3．沈阳翔风房地产集团有限公司，辽宁沈阳l10000；4．中国奥园地产集团沈阳区域公司，辽宁沈阳110001)喃翻项目管理是一种新兴的管理方法。
在房地产开发项目设计管理阶段引入成熟的项目管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化及贾量和戍苯控制起到积极的促进作用。
洪键词]项目管理；质量管理；沟通管理—般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和女虹图设计阶段。
这两个鼢段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。
这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工(有些项目需做扩初设计，并报批。
这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段)。
可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终威果而展开的。
由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。
方案设计阶段的重要性是不言而喻的。
其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。
一、方案施工阶段方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。
大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。
这两种方法各有利弊。
房地产公司在取得项目后，—般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。
而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。
在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。
对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所刨新的房地产公司，—般采用招投标的方式，集众家所长。
房地产企业多项目计划管理优化设计
延 该 企业根据计 划关 注 重 点 不 同， 为三 级 管 控 ， 别 为 决 策 成 、 误 完 成 三 种 情 况 ， 项 工 作 的 得 分 按 完 成 情 况 分 别 有 分 分
扣 层， 负责对战略 规划 、 目总 体计 划 、 键 节点 计 划及 分 解 加 分 、 分 措 施 。 项 关
的公司年度 、 度 计划 进 行决 策 ； 月 审议层 ， 责对 项 目主项 ４ 新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施 负
计划 、 门年度 、 度 计 划进 行 审议 并提 交 总经 理 决 策 ； 部 月 执 （ ） 的体 系 运 行 时 的 阻 力 。 由 于 受 到 制 度 规 范 化 约 １新 行 层 负 责 对 分 解 形 成 的 专 项 计 划 、 位 年 度 、 度 计 划 进 行 束 ， 划 目标 与 绩 效 考 核 挂 钩 ， 员 工 的 工 作 压 力 增 大 ， 岗 月 计 使 新
１ 引 言
基 于 我 国 对 房 地 产 市 场 调 控 政 策 ， 地 产 企 业 生 存 压 房 力 日益 增 大 。 中 小 房 地 产 企 业 面 临 的 生 存 压 力 更 大 ， 要 需 不 断 优 化 其 管 控 模 式 ， 升 多 项 目运 作 计 划 管 理 控 制 能 力 ， 提 进 行 规 范 化 地 管 理 。 流 程 优 化 ， 般 是 指 采 取 循 序 渐 进 的 一 策 略 对 现 有 流 程 进 行 系 统 的逐 步 的 改 进 。 一 般 优 化 对 企 业
房地产开发公司质量管理体系(带图)
xx房地产开发有限公司质量管理体系⽬录⼀、质量管理体系的构成 (1)（⼀）质量管理体系的定义 (1)（⼆）质量管理体系的内容 (1)（三）质量管理体系部⻔构成 (1)⼆、部⻔职责 (3)三、⼯作流程 (6)四、项⽬质量管理的主要内容 (9)五、开发质量管理相关制度 (12)六、现场管理程序⼿册 (30)七、“质量⼀票否决权”的使⽤规定 (35)⼀、质量管理体系的构成（⼀）质量管理体系的定义管理体系是建⽴⽅针和⽬标并实现这些⽬标的体系。
质量管理体系是在质量⽅⾯指挥和控制组织的管理体系，是⼀个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。
（⼆）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是我公司为实现质量管理⽬标，在相应的管理⼯作中进⾏分⼯协作，在职务范围、责任、权⼒⽅⾯所形成的结构体系。
组织结构的本质是公司各部⻔员⼯的分⼯协作关系。
这个结构体系的内容主要包括：职能结构:即完成成本管理⽬标所需的各项业务⼯作及其关系，包括机构设置、业务分⼯及相互关系。
层次机构:⼜称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。
我公司管理层次分为公司层次，项⽬层次，岗位层次。
部⻔机构:⼜称组织的横向结构，即各管理部⻔的构成。
与质量管理相关的部⻔主要有总⼯办、⼯程部、采购部、事业发展部、⼈⼒资源部、项⽬部等相关部⻔。
职权机构:即各层次、各部⻔在权⼒和责任⽅⾯的分⼯及相互关系。
我公司的职权分级：质量第⼀责任⼈--公司总经理，质量第⼀执⾏⼈—公司总⼯程师，质量监管部⻔—⼯程管理部、采供管理部，质量执⾏部⻔—各分管项⽬部。
其他相关部⻔与上述部⻔相协调、配合。
（2）具体程序程序是为进⾏成本管理活动所规定的途径。
这个“途径”应该是最简捷的途径。
程序⼀般应形成⽂件，称为“程序⽂件”。
编制书⾯的或⽂件化的程序，其内容通常包括：活动的⽬的、范围、职责、权限和⼯作程序；在⼯作程序中⼜要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使⽤什么材料、设备和⽂件做?做到什么程度?如何对活动进⾏控制和记录。
房地产规范化设计管理体系建立
房地产规范化设计管理体系建立引言随着城市化进程的不断推进，房地产行业得到了长足的发展。
然而，由于行业内竞争激烈、管理不规范等原因，也存在着一些问题。
为了提高房地产项目的设计质量，规范项目管理流程，建立规范化的设计管理体系势在必行。
本文将探讨如何建立房地产规范化设计管理体系，以实现项目的高效管理和优质设计。
1. 规范化设计管理体系的意义规范化设计管理体系的建立对于房地产行业有着重要的意义。
首先，它能够提高设计质量，确保项目的功能性、美观性和可持续性。
其次，通过规范化的管理流程，可以提高项目的开发效率，减少资源浪费和成本。
最后，规范化设计管理体系能够增加项目的竞争力，提升企业形象和市场份额。
2. 设计管理体系的核心要素建立房地产规范化设计管理体系需要考虑以下几个核心要素：2.1 设计流程设计流程是设计管理的基础，它包括项目立项、需求分析、方案设计、施工图设计、审批等环节。
在建立设计管理体系时，需要明确每个环节的具体步骤和责任人，确保流程的顺利进行和信息的及时传递。
2.2 设计标准与规范设计标准与规范是确保设计质量和安全性的重要依据。
在建立设计管理体系时，应制定并执行相关的设计标准和规范，包括建筑设计、结构设计、电气设计等方面的要求。
2.3 设计人员管理设计人员是设计管理的核心，他们的素质和能力直接影响项目的成败。
因此，建立设计管理体系时，需要加强对设计人员的招聘、培训和评价，提高他们的专业水平和综合能力。
2.4 项目管理与控制项目管理和控制是设计管理的重要环节，它涉及进度管理、质量控制、成本控制等方面。
在建立设计管理体系时，需要明确项目管理和控制的流程和指标，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 建立房地产规范化设计管理体系的步骤3.1 制定设计管理手册设计管理手册是建立设计管理体系的依据，它包括设计流程、标准与规范、设计人员管理等内容。
制定设计管理手册时，应该考虑行业标准和企业实际情况，确保制度的科学性和可操作性。
房地产企业项目工程设计管理规范
房地产企业项目工程设计管理规范第1章总则第1条为保证规划设计工作的进度，提高规划设计的质量，确保得到符合要求的设计成果，以加快工程建设进度，特制定本制度。
第2条本制度适用于公司所有工程设计管理工作。
第2章设计招标管理第3条对于每一项工程设计任务，总建筑师负责组织制订该项目的“设计控制计划”，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求以及阶段性交付件等。
第4条总建筑师根据收集到的资料，组织拟定“建筑工程设计任务书”，报总经理批准后实施。
第5条收到政府部门的规划方案审批意见后，总建筑师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本，最终形成“初步设计说明书”，经总经理审批通过后实施。
第6条规划设计部应根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按公司规定的程序执行。
第7条规划设计工作结束后，规划设计部应筛选出有实力的设计部门，向其发送“招标邀请函”，并及时统计参加投标的设计单位。
第8条总建筑师组织相关人员，对接受邀请的设计单位进行考察。
考察内容包括设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果确定最终入选的投标单位，并报总经理批准。
第9条投标单位确定后，规划设计部应向其发放“招标书”。
“招标书”中应详细说明投标的日期、投标须知、招标项目简介、评标方法和标准等。
第10条投标工作结束后，总建筑师拟定评委名单，按照“投标书”确定的评标方法及标准进行评标。
第11条经评标确定中标单位后，评委应填写“标书评审记录”和“合同推荐书”并报总经理批准，经批准后，总建筑师向中标单位发放“中标通知书”，拟订“委托设计合同书”并报总经理审批。
第12条“中标通知书”发放后，总建筑师应代表公司与设计单位签订“委托设计合同书”。
第3章设计过程控制管理第13条 “委托设计合同书”签订后，规划设计部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，形成“设计管理配合要求”，并发放至设计单位。
房地产项目公司管理规划大纲
房地产项目公司管理规划大纲1. 引言1.1 背景随着城市化的不断推进，房地产项目的数量和规模不断增加，对项目公司的管理提出了更高的要求。
本文档旨在对房地产项目公司的管理进行规划，以确保项目的顺利进行和高效运营。
1.2 目的本文档的主要目的是定义房地产项目公司的管理框架和规范，明确各个管理层级的职责和权限，确保项目公司内部的协调一致。
1.3 目标受众本文档主要针对房地产项目公司的管理团队和相关人员。
2. 公司组织结构2.1 组织架构图根据房地产项目公司的规模和业务特点，构建合理的组织架构图，明确各部门的职责和上下级关系。
2.2 键职位描述针对关键职位，进行详细的职责描述，包括公司总经理、市场部经理、招投标部经理、设计部经理、施工部经理、财务部经理等。
3. 公司管理流程明确公司内部的各项管理流程，包括但不限于项目立项审批流程、市场开发流程、招标投标流程、设计流程、施工流程、财务流程等。
4. 人力资源管理4.1 人员招聘与选拔制定合理的人员招聘与选拔流程，包括简历筛选、面试评估和背景调查等环节，确保各部门招聘到具有相关能力和经验的人才。
4.2 培训与发展建立完善的培训与发展体系，包括新员工培训计划、岗位培训计划、管理人员培训计划等，提高员工的专业水平和管理能力。
4.3 绩效考核与激励建立科学的绩效考核体系，确保员工在工作中能够享受到公正公平的激励和奖励。
5. 质量管理体系根据相关标准和法规，建立健全的质量管理体系，包括质量控制流程、质量检查与验收流程、质量记录与报告等。
6. 项目风险管理制定详细的项目风险管理计划，明确各类风险的识别、评估和控制措施，确保项目能够稳定运行并达到预期目标。
7. 公司文化建设培养良好的公司文化，包括价值观、行为准则和企业精神等，提高员工的凝聚力和归属感。
8. 信息化建设建立完善的信息化系统，包括项目管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统等，提高工作效率和数据准确性。
9. 风险与问题管理建立风险与问题管理机制，及时识别和解决可能产生的风险和问题，确保项目的顺利进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
多项目管理体系设计
一、 背 景
2002年12月，我公司市场研究室对300家 三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的 情况进行了抽样调查。
调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同 时运作着两个以上的项目，有4 %的房地产企业 在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地 产企业有异地开发项目。
公司对项目部的管理涉及以下方面：
（一）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理 （二）以项目制为核心的公司组织机构设计 （三）项目运作模式选择 （四）项目部的组建 （五）目标与计划管理 （六）保障服务与项目开发流程管理 （七）项目部内部管理
公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：
（1）投资管理 （2）财务管理 （3）人力资源管理 （4）行政事务管理 （5）法律事务管理 （6）研发与设计管理 （7）目标与计划管理
——是否象炮弹一样升得快，也炸得快？
产品开发模式可以复制， 但企业管理模式不能沿袭！
——您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着 50KG时的衣服的感觉吗？
二、单项目管理与多项目管理的异同
1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总 经理、职能部门经理、主管、办事员， 几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。 直线职能制的垂直管理模式是单项目管 理的最实用、最有效的管理模式。
异 地 项 目
合 作 项 目
图示：
代表“公司必须直接管理” 代表“公司必须进行服务和指导” 代表“公司必须主控或监控” 代表“公司根据合作章程可以主控或监控”
多项目管理有七种情形：
（1）本地独资项目部 （2）本地控股合作项目公司 （3）本地参股合作项目公司 （4）异地独资项目公司 （5）异地控股合作项目公司 （6）异地参股合作项目公司 （7）承建项目
——因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合 的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是 最合理、最事会
副总经理
副总经理
副总经理
办 资研 设工 材 造 策 品 客 公 金发 计程 料 价 划 牌 服 室 部部 室部 部 部 部 部 部
本 地 项 目
离职会造成工作严重脱节； C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏
有别 D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高； E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成
为不断开会和协调的机器。
——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。
独立项目公司优点：
A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司 内部人员对项目会有很深的认识；
多项目开发存在的“成长的烦恼”
与预期利润率偏差率较大 对品牌贡献率不大
与合作单位关系紧张 公司指令执行变异 资金链出现问题 内部制度不健全
接口关系不明确、争权普遍
同时运作3个项目最能实现资金、 人员配置的最优化，最易实现自有资金 的投资价值最大化。
在快速扩张下，企业的资金、 人员、资源等已明显出现极限状 态下的不适应性！
华新国际 ：在沈阳、北京、成都、重庆、上 海、广州等现有12个开发项目。
阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重 庆等城市现有8个开发项目。
大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南 京、昆明等城市共有20多个项目在运作。
天津顺驰 ：在天津、北京、南京等地现有5 个开发项目。
2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对 南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。 几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职 责划分不合理，接口关系不明确”的状况。异 地进入南京的开发情况中，项目经理的任职时 间平均不足2年，项目成本核算偏差率平均高 于20%。
B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策；
C、易实现本土化经营。
独立项目公司缺点：
A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高； B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给
项目造成重大的影响和损失； C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，
易造成重复浪费； D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格； E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，
组织机构示意图 ：
决策委员会
总经理
管理者代表
副总经理
副总经理
销
客
前
工
采
造
办
财
售
服
期
程
购
价
公
务
部
部
部
部
部
部
室
部
项目
岗位示意图 ： 董事会 总经理 副总经理 部门经理 主管 办事员
2、多项目管理
多项目同时运作开发的特点
多项目同时运作开发，各项目在地点、物业 类型、产品品质、客户定位、价格、营销策 略等方面均有不同性，所以在投资管理上、 人力资源管理上、产品设计上、销售上都会 有所不同。而公司希望能通过项目的开发销 售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合 公司的品牌发展战略。
——我公司正在运作着几个项目？
调查同时显示——
对于多项目开发的目的，有94%的企业 选择了“实现资本、规模的快速扩张”， 87%的企业选择了“整合资源，使资源利用 充分化”，83%的企业选择了“创建知名品 牌，提升品牌附加值”。
部分明星企业多项目开发情况：
万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武 汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开 发项目。
垂直管理
几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作， 各部门同时负责所有项目该阶段的工作。 优点： A、有利于节省人力；
B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源， 降低重新公关的费用； C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。
垂直管理的缺点：
A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”； B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦
（8）招投标与采购管理 （9）工程管理 （10）销售管理 （11）客户关系管理 （12）供方管理 （13）品牌管理 （14）信息管理 （15）企业文化管理
公司品牌的统一性会受一定影响。
——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。
公司希望（挑战点）：
——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控； ——充分利用公司既有的公共关系资源； ——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资
源； ——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决
策迅速、正确； ——实现公司规模的快速扩张； ——建立连锁运营、持续发展的公司品牌……