房地产集团多项目管理_615
房地产开发多项目管理体系
（8）招投标与采购管理 （9）工程管理 （10）销售管理 （11）客户关系管理 （12）供方管理 （13）品牌管理 （14）信息管理 （15）企业文化管理
多项目管理体系设计的注意要点
A、明确定义服务、指导、监控、管理的含义防 止理解上的歧义；
B、要明确界定公司和项目部在每一个方面的服 务、指导、监控或管理的职责权限。如设计 管理方面，包括如设计委托、设计过程控制、 设计评审、设计变更评审、设计单位评价、 设计改进统计等要分别明确公司和项目部的 职责权限、工作流程等。
公司对项目部的管理涉及以下方面：
（一）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理 （二）以项目制为核心的公司组织机构设计 （三）项目运作模式选择 （四）项目部的组建 （五）目标与计划管理 （六）保障服务与项目开发流程管理 （七）项目部内部管理
公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：
（1）投资管理 （2）财务管理 （3）人力资源管理 （4）行政事务管理 （5）法律事务管理 （6）研发与设计管理 （7）目标与计划管理
公司各职能部门
业务
★ 监控与管理体系 ——项目经理对业务的管理（一级） ——各职能部门对项目的服务与管理 ——业务决策委员会对项目经理的管理和对关键点的 审议、纠偏与决策；对各项目之间的总体安排和资源 调整。
★ 信息反馈体系 ——项目经理直接反馈到决策委员会；
——各项目将项目信息汇总到决策委员会。
示例：销售部
1．参与项目的可行性研究，提供市场特别是同质物业的数据资料， 进行销售价格预测，为项目投资决策提供依据。
2．提出项目《产品建议书》，参与设计方案的评审，提出设计改 进意见。
3．协助测算房屋单位的销售面积。
4．负责业主房屋权属证的办理，协助办理土地出让手续、销售预 售许可手续。
房地产集团多项目管理
房地产集团多项目管理论文报告：房地产集团多项目管理之探讨一、引言随着城市化进程加快，房地产市场发展日趋繁荣。
而对于一个房地产集团而言，各种项目的管理和协调变得尤为重要。
如何实现多个项目的有效管理和资源分配，已成为业内人士一直探讨的话题。
本文将从多个角度出发，分析房地产集团多项目管理的实现与困境，并结合实际案例进行深入分析。
二、多项目管理的重要性1. 降低成本在一个房地产集团内部，由于存在各种类型的项目，其业务范畴较为广泛且繁杂。
如果各个项目独立运作，会存在很多冗余和重复的工作。
而在多项目管理的框架下，可以实现资源共享和协作，从而降低成本，提升效率。
2. 优化资源配置多项目管理能够优化资源配置，使得各种资源能够充分利用。
对于不同的项目来说，它们所需要的资源是不同的，因此在整个管理过程中，应该注意合理配置资源，充分利用优势资源。
3. 统一管理在一个房地产集团中，不同项目由不同的管理团队负责，管理团队的理念和管理风格很有可能不同。
多项目管理能够将不同的项目整合在一起，实现统一管理，提高公司执行力。
4. 资源可持续利用在多项目管理的框架下，资源是可以可持续利用的。
对于一个房地产集团而言，随着项目的不断扩张，项目的生命周期越来越短。
但是在多项目管理的框架下，一些资源可以被可持续地利用，降低浪费率。
5. 切实提高企业竞争力房地产集团的业务变得越来越复杂，各种项目涉及面广泛，管理难度大。
而通过多项目管理的方式，可以快速响应市场变化，实时调整资源分配和计划，从而保持企业的竞争力。
三、多项目管理的实现与困境1. 组织结构设计房地产集团多项目管理需要组织结构设计更为灵活，以应对不同项目类型和市场需求。
同时，组织结构设计还需要具有足够的决策能力和灵活性，以便在项目运作过程中能够快速做出相应调整和改变。
2. 信息管理房地产集团多项目管理需要准确的信息管理，以便各个项目能够及时地了解集团整体的经营情况和市场动态，同时可以快速做出相应决策。
房地产集团多项目管理
房地产集团多项目管理在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。
房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。
集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。
多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。
因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。
一、多项目管理的内涵房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。
多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。
企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。
房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。
二、多项目管理的特点房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。
两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。
房地产多项目管理体系
房地产多项目管理体系引言随着房地产行业的发展，项目的复杂性与规模不断增加。
在这样的背景下，房地产企业需要建立一个高效的多项目管理体系，以确保项目按时、按质量、按成本完成。
本文将介绍房地产多项目管理体系的基本概念、重要组成部分以及实施步骤。
什么是房地产多项目管理体系房地产多项目管理体系是指在房地产企业内部建立的一套包含组织结构、流程、方法和工具的体系，用于协调和管理同时进行的多个项目。
它的目标是通过统一管理、资源协调和风险控制，提高多项目的整体绩效。
房地产多项目管理体系的重要组成部分1.多项目组织结构：房地产企业在实施多项目管理时，需要建立一个适应多项目的组织结构。
通常，多项目组织结构包括项目管理办公室、项目经理和项目团队。
项目管理办公室负责制定项目管理政策、提供培训和支持，项目经理负责具体项目的规划和执行，项目团队协同工作，共同完成项目目标。
2.项目选择和优先级管理：在房地产多项目管理体系中，项目选择和优先级管理是一个关键环节。
房地产企业需要根据战略目标、市场需求和资源限制等因素，选择适合的项目，并确定项目的优先级。
通过合理的项目选择和优先级管理，可以最大化资源的利用和项目的整体绩效。
3.项目规划和控制：在房地产多项目管理体系中，项目规划和控制是确保项目按时、按质量、按成本完成的重要环节。
项目规划包括确定项目目标、制定项目计划和分配资源等工作；项目控制包括监控项目进度、管理项目风险和问题解决等工作。
通过有效的项目规划和控制，可以确保项目的顺利执行和目标的实现。
4.知识管理和经验积累：在房地产多项目管理体系中，知识管理和经验积累是提高项目整体绩效的重要手段。
房地产企业需要建立一个知识库，记录和分享项目管理经验和最佳实践。
通过共享知识和经验，可以避免重复工作和错误，提高多项目的管理水平和效率。
实施房地产多项目管理体系的步骤1.建立项目管理办公室：房地产企业需要建立一个专门负责多项目管理的项目管理办公室。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
成本控制方法及应用
制定成本控制目标
根据项目预算和盈利要求，制定明确的成本控 制目标。
实施全过程成本控制
从项目立项、设计、招标采购、施工到竣工验 收等各个环节实施成本控制。
运用先进成本控制方法
如挣值管理、价值工程等，对项目成本进行科学管理和优化。
风险防范与应对措施
01
识别项目风险
通过风险识别会议、专家调查等 方式，全面识别项目潜在风险。
规范制定
制定各阶段的工程管理标准和操作规范，确保各项工作的标准化和规范化。
信息化平台建设与应用
信息化平台
建立多项目群工程管理信息化平台，实现项目管理信息的集中管理、共享和协同。
应用功能
信息化平台应具备项目管理、进度管理、质量管理、成本管理、安全管理等模块，支持移动应用和数 据分析功能，提高工程管理效率和决策水平。
绿色环保和可持续发 展将受到更多关注
在全球环保意识的日益增强下，绿色 环保和可持续发展将成为房地产行业 的重要发展方向，项目管理也将更加 注重环保和节能方面的要求。
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进度控制与风险管理
不同项目群的进度计划和风险控制 要求各不相同，需要建立统一的管 理标准和协调机制，确保各项目群 按期完成并降低风险。
信息沟通与协同
多项目群管理涉及大量信息沟通和 协同工作，需要建立高效的信息平 台和沟通机制，提高信息传递效率
和协同工作能力。
组织文化与团队建设
不同项目群可能存在文化差异和团 队磨合问题，需要加强组织文化建 设和团队建设，提高员工归属感和
规划设计与报建管理
规划设计管理
01
组织专业团队进行项目规划设计，确保设计方案符合公司战略
和市场需求，优化产品功能布局和建筑风格。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着房地产开发行业的不断发展和进步，项目数量和复杂度也在不断增加。
因此，房地产集团需要建立一套科学有效的多项目群工程管理体系，以实现对多个项目的管控和协调，提高房地产企业效益，降低风险，提高质量和效率。
1、确定管理体系的目标和任务根据房地产集团的目标、发展战略和管理要求，制定多项目群工程管理体系的相关目标和任务，明确管理体系的职能和作用，从而为建立科学的管理体系打下基础。
2、制定群管标准规范和流程建立多项目群工程管理标准和规范，制定各项管理流程和程序，建立完善的管理体系，为实现房地产集团多项目群工程管理的标准化和规范化提供保障。
3、建立群管组织架构和职能根据多项目群工程管理的需要制定群管组织架构和职能，明确各岗位职责和职能，建立合理有效的管理层次和体系。
4、建立群管考核评估体系建立群管考核评估体系，明确评估指标和标准，保证多项目群工程管理效果的评估和有效实施。
1、统筹协调管理通过建立跨项目协调机制和制定集团标准，保证各项目协同作战，确保多项目群工程的总体计划和进度的执行，保证项目群的整体目标的完成。
2、风险控制和质量保障建立全面的风险控制体系和建设项目质量保障机制，通过对多项目群工程的统一管控、监督和管理，提高工程建设的品质，降低风险。
3、资源共享和协同管理建立跨项目的资源共享机制，整合各项目之间的资源和设施，实现资源的优化配置和协同管理，提高资源利用效率和实际效益。
4、项目管理信息化建立集团级项目管理信息化平台，实现多项目工程的信息化集中管理和数据统一管理，大幅提高项目管理的效率和透明度。
结语：随着我国经济的快速发展和城市化进程的推进，房地产市场竞争也越来越激烈，房地产企业需要建立科学合理的多项目群工程管理体系，提高管理效率和企业竞争力，实现创新发展。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着房地产行业的快速发展，房地产集团和开发商在建设多个项目的同时管理和协调各项目的工程施工、质量控制、成本控制和安全管理等工作，成为一项关键的挑战。
为了更好地应对这一挑战，各大房地产集团纷纷开始构建多项目群工程管理体系，并在实践中不断完善和应用。
本文将从房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用方面进行探讨。
一、多项目群工程管理体系构建在房地产集团管控下，需要构建一个健全的多项目群工程管理体系，以实现各项目之间的资源整合、信息共享和风险控制。
一个完整的管理体系应该包括以下几个方面的内容：1.组织结构和管理体系在多项目群环境中，房地产集团需要建立一套有效的组织结构和管理体系，以实现各项目之间的协同工作和资源整合。
组织结构应该明确各项目的职责和权限，管理体系应该具备快速决策和信息共享的能力。
2.项目管理流程和标准化为了提高工程管理的效率和质量，在多项目群环境中需要建立一套项目管理流程和标准化体系。
这包括工程施工、质量控制、成本控制、安全管理等方面的流程和标准，以确保各项目的管理工作得到规范和标准化。
3.信息系统和技术支持在多项目群环境中，信息系统和技术支持是非常重要的。
需要建立一套高效的信息系统和技术支持体系，以实现各项目之间的信息共享和协同工作。
这包括项目管理软件、数据中心、通讯设备等方面的建设和应用。
4.资源整合和协同化在多项目群环境中，资源的整合和协同化是非常关键的。
需要建立一套有效的资源整合和协同化体系，以实现各项目之间的资源共享和交换。
这包括人员、设备、材料、资金等方面的协同化。
1.项目管理和协同工作通过多项目群工程管理体系的应用，可以实现各项目之间的项目管理和协同工作。
可以通过信息系统和技术支持实现各项目之间的信息共享和协同工作，实现工程管理的统一化和标准化。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建和应用具有重要意义。
通过构建健全的管理体系和应用有效的管理方法，可以实现各项目之间的资源整合、信息共享和风险控制，提高工程管理的效率和质量，实现企业的可持续发展。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着我国经济的快速发展和城市化进程的加速，房地产行业在我国经济中占据着举足轻重的地位。
随之而来的是房地产项目的规模不断扩大、数量不断增多，项目之间的交叉影响和关系也变得越来越密切。
如何有效地进行多项目群工程管理成为房地产集团所面临的一项重要挑战。
本文将从构建多项目群工程管理体系的视角出发，探讨房地产集团在实际操作中的应用和经验。
一、多项目群工程管理体系构建1. 规划阶段在多项目群工程管理体系的构建中，规划阶段是至关重要的。
在这个阶段，集团需要进行全面的项目规划和分析，确定项目间的关联性和合作方式，制定统一的项目目标和管理标准。
也需要对资源进行整合和规划，保证资源的最优配置和利用。
在规划阶段，集团需要建立起一个完善的管理架构和组织体系，明确各级管理人员的职责和权限，以确保多项目群工程管理体系的有效实施。
2. 沟通协调多项目群工程管理体系的构建离不开沟通协调的重要性。
在多项目群管理模式下，各项目之间需要保持密切的沟通与协调，共同商定项目计划和进度，以及解决项目间可能出现的冲突和问题。
集团需要建立一个高效的沟通平台和信息分享机制，确保项目之间信息的及时传递和共享，以促进项目间的协作和配合。
3. 风险管理在多项目群管理中，风险管理是一个至关重要的环节。
由于项目众多，项目间的风险传导和扩散速度快，一旦某一个项目出现问题，很容易引发整个项目群的风险。
集团需要建立完善的风险管理机制，对项目进行全面的风险评估和分析，以及及时的预警和应对措施，确保项目群的整体风险控制在可接受的范围之内。
1. 项目协同管理项目协同管理是多项目群工程管理体系的核心内容之一。
为了实现多项目群之间的协同管理，集团需要建立起一套完善的信息化管理系统，实现对多个项目的统一监控和管理。
通过这个系统，集团可以对各个项目的进度、成本、质量等方面进行及时的监控和分析，为集团高层管理提供决策支持。
也可以实现对项目资源的共享和交换，提高资源利用率和效率。
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房地产集团多项目管理
3.高层项目管理——首席项目官
没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。
对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。
但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。
设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。
在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。
它在组织中的地位必须具有战略性。
项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。
传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。
设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。
跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中有一名是主管或副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。
4.项目组织的设立
项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。
项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。
项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。
为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。
四、多项目管理实施要点
1.建立企业资源库
资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。
企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。
2.工作程序标准化
⑴健全项目选择程序。
在项目启动初期，选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。
项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
⑵健全项目工作程序。
在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。
包括采用项目管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理，在这九个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
⑶健全项目资源配置程序。
项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。
企业必须逐步建立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。
⑷企业可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
3.建立有效合理的授权体系
多项目管理的运作是通过集团高层管理者对项目经理的授权进行的，由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。
在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。
因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。
项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。
不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。
授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。
项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。
4.建立信息化沟通平台
多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。
企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时
还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。
5.应用项目管理专业技术
企业可采用MIS系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递和项目进度的跟踪，这些软件系统使用了项目管理中绝大部分的常用技术，对于多项目管理的实施通常能起到事半功倍的作用。
房地产集团所属的项目组织则可根据实际情况选择最合适自身情况的系统，如Project系列项目管理软件进行项目运作，在项目管理实践中广泛应用众多成熟、先进的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，提高房地产项目的管理水平。