从PMBOK Guide体系看项目管理
项目管理的概念pmbok
项目管理的概念与PMBOK指南一、引言项目管理是一个复杂的过程，涉及到多个步骤和决策，需要各种技能和知识。
它包括从开始到结束的指导一个项目的过程，以满足项目干系人的需求和期望。
在这份文档中，我们将深入探讨项目管理的概念，并详细解释项目管理知识体系指南（PMBOK）的重要性和应用。
二、项目管理的定义项目管理是一种应用知识、技能、工具和技术来满足项目需求的过程。
这个过程包括规划、执行、监控和结束项目的各个阶段。
项目管理的主要目标是在满足项目质量要求的前提下，通过协调和整合项目的各种资源和过程，尽可能地降低项目的成本和风险，提高项目的效率，以实现项目的目标。
三、项目管理的重要性项目管理在现代企业中的重要性不言而喻。
有效的项目管理可以帮助企业更好地利用资源，提高工作效率，降低项目风险，提高项目的成功率。
此外，项目管理还可以帮助企业提高客户满意度，增强企业的竞争力。
四、项目管理知识体系指南（PMBOK）项目管理知识体系指南（PMBOK）是由美国项目管理协会（PMI）发布的一套全球公认的项目管理标准。
PMBOK提供了一套全面的项目管理框架，包括项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和结束）和十个知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和利益相关者管理）。
1. 整合管理：确保项目的各个部分能够协同工作，以实现项目的目标。
2. 范围管理：定义和控制项目的范围，确保项目按照预定的范围进行。
3. 时间管理：规划和管理项目的时间，以确保项目按照预定的时间表完成。
4. 成本管理：规划和管理项目的成本，以确保项目在预算内完成。
5. 质量管理：规划和管理项目的质量，以确保项目的结果满足质量标准。
6. 人力资源管理：规划和管理项目的人力资源，以确保项目有足够的人力来完成。
7. 沟通管理：规划和管理项目的沟通，以确保项目的信息能够有效地传递。
8. 风险管理：识别、分析和应对项目的风险，以减少风险对项目的影响。
PMBOK项目管理指南
③迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于 当前阶段及其阶段成果的进展情况。适用于很不明确、很不确定 或快速变化的环境中。
2.2项目与运营
共同点 区别
项目
运营
①由人来做②受制约因素（包括资源制约因素）的限 制③需要规划、执行和监控④为了实现组织的目标或 战略计划。
。 极影响的个人或组织
项目生命周期与组织 项目干系人项目组 合经理来自其他干 系人发起人
运行 管理
职能 经理
项目集 经理
项目管理 办公室
项目管 项目 理团队 经理
较低层项
目组合
绩效报告；变更请求，
附注对其他项目组合、
项目集、项目的影响
目组合、项目集、项目变更所
带来的影响
绩效报告；变更请求，附
项目
注对其他项目组合、项目
集、项目的影响
较高层项目 集
战略与优先级；渐进明细；
治理；处理请求的变更；其
他项目组合、项目集、项目
变更所带来的影响
较高层项
绩效报告；变更请
目集
软件开发项目生命周期
项目生命周期的特征
所有项目呈现下列生命周期结构： ①启动项目 ②组织与准备 ③执行项目工作 ④结束项目 生命周期结构通常具有特征： ①成本与人力投入 ②干系人的影响力、项目的风险与不确定性 ③在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力 在项目开始时最大，并随项目进展而减弱
相关的就可以
项目组合管理重点：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序， 并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致
1.3.2项目集管理
项目集管理是对项目集进行统一协调管理，以实现项目 级的战略目标和利益。
从pmbok第六版看项目管理发展新趋势
沿的知识和实践。
这从一个侧面反映了在世界范围内项目
管理领域出现的新变化和最新的发展趋势。
1PMBOK知识体系框架
从内容上看，PMBOK识别并定义了项目管理的几个关键组成部分，这些组成部分在项目管理期间相互关联、相互作用。
项目经理和团队成员必须有效处理这些组成部分的相互关系，才能成功完成项目。
表1列出了PMBOK 中描述的这几个关键组成部分。
在第六版中，PMBOK
项目经理的角色。
在这一章中，
人才三角”是本书的一个亮点，
的三个关键技能，
理，指出项目经理应关注这三个关键技能的组合，
偏重于某一种特殊技能。
2.2调整项目管理过程
PMBOK第六版新增了三个项目管理过程，分别是管
图1PMBOK组成部分相互关系。
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第6版——笔记
项⽬管理知识体系指南（PMBOK指南）第6版——笔记项⽬管理⼗⼤知识领域，五⼤管理过程组，49个过程。
如下表格：项⽬：项⽬的定义 ： (Project Management Institute)项⽬是为创造独特的产品、服务或成果⽽进⾏的临时性⼯作。
三特点：独特、临时、渐进项⽬管理1. 项⽬管理就是把知识、技能、⼯具和技术应⽤于项⽬活动之中，以满⾜项⽬的要求。
2. 项⽬管理⼯作包括：· 识别需求· 处理项⽬相关⽅的各种需要、关注和期望；· 平衡相互竞争的项⽬制约因素(范围、进度、预算、质量、资源、风险)3. 区分项⽬管理和项⽬管理软件。
4. 渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，持续改进和细化项⽬管理计划。
项⽬管理管什么？管理资源（设备、⼈、材料），使⽤项⽬知识、技能、⼯具与技术管理资源，处理需求，以达成项⽬⽬标。
项⽬的三重制约：范围、时间、成本，质量· 在实际的项⽬管理中，三重制约各要素的优先权不同。
⽬标管理⽬标有很多种(产品⽬标、成本⽬标)。
当达到项⽬⽬标时，项⽬就认为是完成。
· ⽬标管理，是⼀种管理的哲学。
指组织通过⽬标来管理，有三个步骤：1. 树⽴⽬标（SMART）· Specific具体的· Measurable可衡量的· Achievable可达到的· Realistic现实的· Timebased基于时间的；2. 定期评估⽬标可否达到；3. 采取修正措施。
为什么要启动⼀个项⽬：我们需要改变，从⼀个状态转移到另⼀个状态。
1、经营需要，2、项⽬的新阶段开始，3、项⽬问题太多，需要重新评估经营需要。
项⽬⽣命周期（阶段）和项⽬管理过程，产品⽣命周期项⽬⽣命周期：启动，组织和准备，执⾏项⽬⼯作，结束项⽬。
项⽬管理过程：启动，规划，执⾏，监控，收尾。
产品⽣命周期：可研，研发，⽣产，运营，升级或者淘汰。
PMPPMBOK图解项目管理完整版
练习题
组织文化：
A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响
练习题
你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？
事业环境因素
项目管理 信息系统
工作 授权 系统
市场 条件
组织文化
项目与 项目经理
人事 管理 制度
基础设施
政治氛围
商业 数据库
练习题
当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了_________
A.公司信誉 B.人员管理程序，包括培训记录 C.现有设施和固定设备 D.项目干系人风险容忍度
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
项目集经理监督项目集所有组成部 分的进展，确保实现项目集的 整体目标、进度、预算和利益
项目组合经理监督综合绩效和价值指 标
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
支持战略目 标的实现
选择做哪 些项目
运营管理
支持
项目管理
练习题
涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个 原因启动项目的例子？
pmbok 对项目管理 的定义
PMBOK对项目管理的定义项目管理是现代企业中一项非常重要的任务。
它涉及到资源分配、时间规划、成本控制等多个方面的工作。
在进行项目管理时，往往需要借助一定的方法和工具来提高效率和质量。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是国际项目管理协会（PMI）发布的一本关于项目管理的指南，它对项目管理的定义和规范起着重要作用。
一、PMBOK的定义PMBOK对项目管理的定义主要包括以下几个方面：1.1 项目的概念PMBOK将项目定义为一个独特的临时性工作，为了创造独特的产品、服务或成果而展开。
这个定义强调了项目的独特性和临时性，与日常运营有所区别。
1.2 项目管理的定义PMBOK将项目管理定义为应用知识、技能、工具和技术来满足项目要求的一种系统化的活动。
它强调了项目管理的系统性和综合性，需要不断地运用各种知识和技巧来保证项目的顺利进行。
1.3 项目管理的过程PMBOK将项目管理过程定义为一系列相互关联、相互作用的活动，这些活动被划分为五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。
这个定义有效地揭示了项目管理的整体流程和阶段。
二、PMBOK的框架PMBOK对项目管理的定义构建在其框架之上，这个框架由以下几个要素构成：2.1 标准和指南PMBOK包括标准和指南两个部分。
标准部分包括对项目管理的概念、项目管理过程和输入、工具和技术、输出等方面的规定。
指南部分包括对项目管理实践的指导、建议和例子等内容。
2.2 项目管理知识领域PMBOK将项目管理知识领域划分为十大领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、交流管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个领域包括了一系列的过程和实践。
2.3 关键概念PMBOK包括了一些关键概念，如项目、项目经理、项目团队、项目干系人等，在定义和解释这些概念的基础上建立了项目管理的理论体系。
2.4 术语和定义PMBOK包括了大量的项目管理术语和定义，这些术语和定义为项目管理提供了一个统一的语言和概念体系，方便专业人士进行交流和协作。
PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点
PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）是国际上公认的项目管理领域的最权威文献之一，由美国项目管理学会（PMI）编制发布。
第六版PMBOK指南于2017年发布，对项目管理领域的知识、最佳实践和流程进行了全面更新。
本文旨在详细介绍PMBOK项目管理知识体系指南第六版的重要知识点，帮助读者了解和掌握项目管理领域的核心概念和方法。
一、项目管理概述- 项目与运营管理的区别与联系- 项目经理的角色和责任- 项目生命周期和阶段- 团队与干系人管理二、项目环境与组织战略因素- 组织系统与角色- 项目治理和组织结构- 项目与战略对齐- 项目管理与运营战略三、项目管理过程- 项目管理过程组与知识领域的关系- 规划、执行、监控、收尾等过程组的具体内容- 项目范围管理的关键步骤和工具- 项目进度管理的方法和技术- 成本管理的估算和控制方法四、风险管理- 风险管理的基本概念- 风险管理计划与风险分析- 风险定性与量化分析- 风险应对策略与控制五、质量管理- 质量管理的原则和方法- 质量规划与质量控制- 质量管理工具与技术- 质量改进与持续优化六、采购管理- 采购管理的基本过程与步骤- 采购计划与供应商选择- 合同管理与履约控制- 采购谈判与风险管理七、沟通与干系人管理- 干系人管理的重要性和目标- 干系人识别与参与计划- 干系人沟通与冲突管理- 干系人满意度与项目成功度量八、项目整合管理- 项目整合管理的核心内容- 项目章程与项目管理计划- 变更管理与项目交付控制- 项目干系人参与与项目评估九、专业与道德责任- 项目经理的专业素养和职业操守- 项目管理伦理与道德决策- 项目经理与相关方关系的管理- 倡导项目管理最佳实践的作用与意义以上是PMBOK项目管理知识体系指南第六版的重要知识点概述。
通过对这些知识点的学习和理解，读者可以建立起系统化的项目管理知识框架，成为一个优秀的项目经理。
项目管理知识体系pmbok指南
项目管理知识体系PMBOK指南介绍项目管理知识体系PMBOK指南（Project Management Body of Knowledge）是由项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）制定的一套全球通用的项目管理标准。
该指南提供了项目管理的最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
本文将全面、详细、完整地探讨PMBOK指南的内容和应用。
项目管理知识体系概述PMBOK指南是项目管理的权威指南，它由五大过程组和十个知识领域组成。
五大过程组包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
十个知识领域包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
这些过程组和知识领域相互关联、相互影响，共同构成了项目管理的知识体系。
启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，它确定项目的目标、范围和可行性，制定项目章程和项目管理计划。
启动过程组的关键活动包括项目目标的明确、项目干系人的识别和分析、项目可行性研究和项目章程的编制。
规划过程组规划过程组是项目管理的核心过程组，它制定项目的详细计划，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
规划过程组的关键活动包括需求收集和分析、工作分解结构（WBS）的制定、进度计划和资源计划的编制、风险评估和应对计划的制定等。
执行过程组执行过程组是项目管理的实施过程组，它按照项目计划进行工作的执行和控制。
执行过程组的关键活动包括项目团队的组建和管理、项目工作的分配和执行、沟通和沟通管理、质量控制和变更管理等。
监控和控制过程组监控和控制过程组是项目管理的监督和控制过程组，它对项目的进展和绩效进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
监控和控制过程组的关键活动包括项目绩效的测量和分析、问题和变更的跟踪和解决、风险的监控和控制、合同和采购的管理等。
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从PMBOK Guide体系看项目管理摘要:PMBOKGuide知识体系涵盖项目管理全阶段，重点关注项目过程中的三个基准和涉及基准调整的变更过程，同时，实施项目的组织及项目干系人也是PMBOKGuide的重要内容。
关键字：PMBOKGuide体系；项目管理；干系人Abstract:PMBOKGuidesystemcoverwholestageofprojectmanagemen t,paycloselyattentionto3baselinesandthechangeprocessrelatingchangingba selineofprocessofproject.Meanwhile,organizationofprojectimplementinga ndstakeholdersareimportantcontentofPMBOKGuide.Keywords:PMBOKGuidesystem;projectmanagement;stakeholder0.前言美国项目管理学会（简称PMI）在上世纪60年代起开始专注于项目管理方面的研究，并在1996年推出第一版AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge（简称PMBOKGuide），以后每4年会对此指南进行一次更新，至今已突出第5版。
PMBOKGuide将项目分解为5大过程组，即启动、规划、执行、监控、结束，而这5大过程组又可划分为9大知识领域的42个过程。
不仅整个项目如此，项目中的每一阶段也可按此9大知识领域、5大过程组、42个过程进行分解、描述。
本文是基于PMBOKGuide第4版内容撰写。
1.项目管理概论1.1整体性描述项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。
临时性并不一定意味着持续时间短。
项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。
大多数项目都是为了创造持久性的结果。
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。
尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
这是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。
根据逻辑关系，42个过程可被分为5大过程组、9大知识领域，即启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组，整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购9大知识领域。
项目管理的作用归结起来包括以下三个方面：>识别需求；>项目规划、执行阶段处理干系人的各种需要、关注和期望；>平衡项目制约因素。
具体制约因素会在本文后面进行讨论。
1.2项目管理与运营管理运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
当然，两者也存在共性：>实施主体是人；>受制约因素限制；>需规划、执行和监控；>目的——实现目标或战略计划。
1.3干系人干系人是PMBOKGuide体系中的重要概念，指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。
通俗来讲，干系人的范围既包括与项目有关的客户、实施项目成员、监理等，连同更广泛意义上项目成员的家人也包含在内。
只不过，针对每个干系人对项目的影响，PMBOKGuide进行了划分。
正因如此，识别干系人是唯一能与制定项目章程共同出现在启动项目过程组的过程。
1.4组织结构对项目的影响一般看来，对项目的管理应取决于项目性质、项目经理能力等因素，但在PMBOKGuide体系，组织层面的影响对项目管理会起到很大的作用。
这里所提到的组织，泛指企业、事业单位、政府机构等。
组织结构是一种事业环境因素，可能影响项目管理模式和各种资源的调用。
下表中列出几种主要的组织结构及特征。
职能型组织是一种层级结构的典型，每人都有明确的上级领导，各部门间相互独立开展各自的项目，比较典型的例子就是政府机构中，一个专业局下设的各个业务处室。
与职能型组织相对应，项目型组织中，团队成员通常集中办公，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大权利。
比较典型的例子就是家庭装修工程队，工头全权负责，每接一个项目，木工、油工、瓦工、水电工几乎始终一拨人。
介于两者之间的是矩阵型组织，此组织类型兼顾职能型和项目型的特点，因各组织实际情况又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
>弱矩阵保留职能型组织大部分特征，项目经理在其中更偏向协调员或联络员，并非真正的项目经理；>平衡矩阵中，虽然承认全职项目经理存在的必要，但并未对其授予全权和资金；>强矩阵具有更多项目型组织的特点，项目经理拥有较大职权，且拥有全职行政人员。
2.PMBOKGuide体系中的几个亮点PMI编撰的PMBOKGuide体系中可以成为亮点的东西太多，比如WBS、项目管理计划的12个组成部分等，这里只浅谈三个方面。
2.1控制项目的三角形在PMBOKGuide体系中，项目管理计划一旦被确定下来就成为基准，基准轻易是不能变动的，只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。
并不是所有项目管理计划中确定下来的全部都能成为基准，一份完整的项目管理计划应由12份子计划和3个基准组成，三个基准分别是进度基准、范围基准和成本绩效基准。
这三个基准也可合并成为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于测量项目的整体绩效，在挣值测量中使用。
项目按照既定项目管理计划执行，三个基准作为约束条件，可以保证项目达到预期质量。
当项目的变化触及基准时，需要经过整体变更控制的审批，但基准的变更可能会影响项目原有的稳定，带来新的风险。
比如现实项目中常会遇到的进度压缩，遇到此问题一般只有两个解决办法。
一个是赶工，但在缩短活动持续时间的同时会增加资源，带来成本或风险的增加；另一个是快速跟进，是指把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，可能会造成返工和提升风险。
2.1.1范围基准范围基准包括：>项目范围说明书>工作分解结构（WBS）>工作分解结构词典2.1.2进度基准进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划，该计划在项目管理团队认可与批准后成为批准，表明基准开始与完成日期。
2.1.3成本绩效基准成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。
它是每个时间段的预算之和，通常用S曲线表示。
在挣值管理技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）。
2.2繁复强大的变更流程在PMBOKGuide看来，项目的监控至关重要，而监控的目的主要针对项目的变更。
对于变更，主要有两种。
一种变更不涉及基线，项目经理可直接进行处理，如果需要，可能会动用应急储备；另一种变更就比较麻烦了，也就是涉及基线调整的变更。
对于这种变更，项目经理没有权力处置，需要交给更高级的变更控制委员会（简称CCB）处理。
CCB是由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。
CCB有权否决变更请求，由项目团队重新提交请求；如同意变更，需先和相关干系人沟通后再由项目团队执行变更。
变更过程中的所有内容均需记录在案，提交给CCB的请求必须为正式书面请求，此过程产生的所有经验教训将更新到组织过程资产。
2.3如影随形的两个成果在PMBOKGuide体系中，除了前面所说的9大知识领域、5大过程组、42个项目管理过程，每个过程还包括输入、输出和使用到的技术或工具。
技术或工具一共129个，每个过程会涉及1个或多个技术或工具，每个技术或工具会被多个过程使用，比如专家判断。
一个过程的输出可能成为另一过程的输入，因此输入和输出统称为成果，一共76个。
在这些成果中，有两项几乎涵盖所有42个过程，就是组织过程资产和事业环境因素。
2.3.1组织过程资产组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。
这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。
过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。
组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。
项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。
组织过程资产包括两大类：>流程与程序。
包括组织的标准流程、模板、变更控制程序等；>共享知识库。
包括档案数据、历史信息与经验教训知识库、配置管理知识库等。
组织过程资产几乎是所有过程的输入，并在过程中得到更新。
在PMI看来，过程资产往往比最终成果更为重要。
最终成果仅会因一个项目给组织带来收益，但组织过程资产所包含的经验、教训、文档、模板等会影响整个组织以后的所有项目，避免犯同样的错误，优化流程，带来更大价值。
在收尾过程组的结束项目/阶段过程中，有一重要步骤叫行政收尾，此活动无论项目是否执行完、是否达到预期目的，只要项目结束或终止都必须执行。
内容包括为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动等，由此可见组织过程资产的重要。
2.3.2事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
这些因素来自任何或所有项目参与单位。
事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。
事业环境因素包括法律、法规、政府或行业标准、商业数据库等。
是大多数规划过程的输入，也是整个项目的大环境限制条件，虽未被特别表述，但可视同所有过程的输入之一。
3.结束语PMBOKGuide体系是一套完整、科学的项目管理体系，还在不断发展，比如在最新的第5版中奖42个过程扩展到了47个，但这样的变化不会对其实质有影响。
项目管理的核心是对项目过程的规划->执行->收尾，监控过程贯穿始终，同时密切关注干系人对项目的影响，所有这些都作为组织以后发展的重要资源。
参考文献1.AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,FourthEdition (PMBOK?Guide).ProjectManagementInstitute.20082.HeadFirstPMP,SecondEdition.中国电力出版社.2011.5。