沃尔玛的核心信息管理系统

沃尔玛的核心信息管理系统

本文以世界零售行业巨头美国沃尔玛(Wal-mart)百货连锁集团公司整体信息系统管理及操作的成功模式为例，剖析其核心信息系统管理技术对于零售连锁行业渠道管理的重要性。希望本文能够给国内零售连锁行业经营者一些启发。

信息系统结构及其职能范围

沃尔玛总部信息中心共有员工近3000名，其中约有300、400名从事项目管理工作：约800名从事应用软件开发；还有300--400名系统维护人员。员工人数通常根据任务变化进行合理调配，一般约1020人分为一组。例如组建有国际财务组、会计组、跨部门业务Netmeeting组、e-mail组等。

公司所有业务和信息系统管理完全按照高度中央集权方式进行矩阵式的组织管理。信息中心各职能部门负责提供项日资源需求，信息应用分部负责开发软件。例如，沃尔玛公司的客户关系管理系统开发项目由市场部同调查公司拟定40、50项指标，制成调查表交给IT 部门，通过e-mail等散发到各门店来完成客户调查。如果开发新项目时公司信息中心开发小组技术力量不够，通常会采取业务外包的形式，特殊情况下也会请咨询公司帮助改进业务并提出软件开发需求，然后外包给软件公司。

在一套庞大复杂的系统下，沃尔玛的良性经营运转是需要完全契合的一套内部管理体制和操作流程相配套的。因此从某种意义上说，沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的CIO，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理模式工作。例如沃尔玛的销售额比凯玛特高，但是信息部门的用工人数不到3000人，而凯玛特为5000多人；美国某家零售公司，8位专业人员管理50多台NT服务器和8台UNIX服务器，而沃尔玛的NT服务器组却是1520人管理6000~7000台NT服务器。通过对公司信息系统的开发管理，充分体现出沃尔玛公司整体特别是一个优秀CIO严谨的行事流程及管理风格。

及时补货系统

沃尔玛实行的“天天平价”以及“最低利润销售”的经营原则，曾经导致公司与其供应商合作伙伴之间的关系一度非常紧张。1986年，由于美国国内的成衣制造周期过长(平均生产周期约125天)，造成生产供应存货成本、市场及零售终端缺货率过高，加剧了沃尔玛在行业内的不利位置。为了解决这一系列问题，沃尔玛开始研究如何从制造、配销、零售的过程中缩短中间运转周期，以降低存货成本、增加回转率及降低零售店的缺货率。为了减少不必要的中间采购环节，沃尔玛重新整合了采购供应链，直接与生产商建立供应关系。最关键的是，沃尔玛与IBM合作开发出自己专用的EOS系统，并同时采用了商品条码代替了大量手工劳动。与合作伙伴之间架设起的EOS系统调整了当年美国国内制衣产业结构，也使原来商品的产销时程从125天减至30天。

今天，供应商坐在自己的办公室里，便可对其在沃尔玛店铺内的各类货物库存和销售情况了如指掌。他们可以随时通过网络发送补货单，实现商品销售情况跟踪以及无纸化下采购订单等。这不仅方便了供应商对商品市场终端销售的掌控，大大降低了其物流通路的成本，同时也使沃尔玛商品货架空货率降低。

例如，沃尔玛与宝洁公司之间建立了及时补货系统(Key Accoust Replenishment System，KARS )，如图一所示。KARS将正式订单反馈进入ASI(American Software Inc.)的内部订单产生系统，自动进行批次作业，其中包括发票与交货明细通知单等相关文件。方便的系统维护管理功能和系统良好的接口能力，也是沃尔玛整套信息系统管理中最为关键的因素。

图一：与宝洁建立的及时补货系统

1、订单流程

一般来讲，店面每周一次下单给配送中心；对于常规商品，配送中心按照公司规定，每周一次下单给供应商，供应商每周交货给配送中心。店铺事业管理部根据促销内容规定，在固定日期下单给供应商，配送中心在固定日期送货至各店铺。

2、系统缺货分析

依各店缺货率的高低，系统分析缺货商品状态与周期性，分析正常品/促销品的缺货原因和促销品的交货是否影响到正常品，分析不同产品缺货的百分比。系统为采购员提供并保存两年的销售历史记录，包括所有商品，并具体到每一个规格、颜色的单品销售数据，和最近各周的销量、存货：系统可自动计算分析并存储店铺内所有销售记录及商品品类管理资料，提供单品的当前库存、已订货数量、由配送中心送货的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及销售终端所能提供的信息资料；系统提供相同的数据给供应商与沃尔玛采购员，使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。

表1所示为沃尔玛应用了无缝连接即时补货系统以后，其商品管理方面的细化，以及与合作供应商之间在商品管理跟踪方面及时与紧密的互动关系。对交易伙伴而言，最重要的是规范彼此的商业行为，以实事求是地评估双方的业务表现。因此，无缝连接即时补货系统的应用不仅完全改善了沃尔玛与其合作伙伴之间的关系，最重要的是明显降低了沃尔玛的销售管理成本，使销量提高了20%左右，保证其“天天平价”、“让利客户’，宗旨的体现。

为了保证被收购公司的经营管理正常运做，沃尔玛原则上允许所有被收购公司店铺在一年内使用原有系统。期间沃尔玛会对这些公司员工进行沃尔玛式的统一培训，包括系统应用及企业文化等方面的共融。通常在一年之内逐步更换为沃尔玛系统管理。

沃尔玛对新开张店铺系统申请复制的程序通常是：公司事业管理部门给新店一张表，表格的主要内容是总部统一规定的备件要求，如服务器、打印机和网络的品牌和规格等；新店按照规定确定软硬件后，向总公司报告，由总公司事业管理部直接指派专门人员来安装软件，试运行正常后，将此店铺名称直接添加进整个管理系统中。当总部根据不同区域市场重新设立新的经营业态时，将进行系统重新开发。

POS与条码应用系统

沃尔玛公司的POS与条码系统是相辅相承、缺一不可的，其功能包括：商品流通管理、客户管理、供应商管理、员工管理。

1、商品流通管理

商品流通管理功能如图2所示。沃尔玛盘点系统主要分抽盘和整店盘点两部分。其中，抽盘分几次进行，由负责人根据需要了解的商品销售情况，通过公司统一的信息系统直接输入指示，营业员通过店铺内的电脑收到指令后，用无线手提终端扫描指定商品的条码，确认商品后对其进行清点。然后，资料通过无线手提终端直接输入公司系统内。系统可以根据相关的分析快速得到商品的存货资料，并产生订货，再利用EOS系统向物流中心下订单。

整店盘点是门店按照总部统一的管理操作规定，定期对店铺内的所有商品进行盘点。由负责该区域的营业员通过无线手提终端得到主机上的指令，按指定的路线、顺序清点货品，然后把清点资料传输回主机。盘点期间不影响店铺内的正常运作。

2、客户管理：

以沃尔玛山姆会员店为例，新加入会员必须先到会员服务中心填写入会表格并办理相关手续，服务中心立刻通过条码影像制卡系统为客户照相，并在8秒钟之内把条码影像会员

卡发到客户手上。卡上有客户的彩色照片、会员编号及其条码、入会时间、类别、单位等资料。会员凭卡进入山姆店选购，在结账时必须出示此会员卡，收款员通过扫描卡上的条码确认会员身份，并可把会员的购货信息储存到会员资料库，方便以后使用。采用这种方式的主要优点是成本低、效率高、资料准确，而且会员丢失卡后不必担心会被其他人冒用。

3、员工管理：

在员工管理上，沃尔玛用条码影像制卡系统为每个员工制作员工卡，卡上有员工的彩色照片、员工号、姓名、部门、ID条码。员工工作时必须佩带员工卡，并使用员工卡上的条码记录考勤。所有员工的资料信息以及作业情况全部进入公司的信息系统，作为员工工作的基础考核数据。利用各种先进信息技术，沃尔玛在人力资源上的管理成本己经降到了很低的水平。

系统最大特点是舍弃了较多厂商使用的客户机/服务器结构，采用较为先进的浏览器/服务器结构，运用COM+技术，实现了三层结构模式，其中间应用层的数据访问、处理能力和灵活的伸缩性等特点为超市大型应用提供了高性能和高扩展性的保证。

卫星控制专用通讯系统

在沃尔玛庞大的集团式购销渠道网络中，卫星通讯系统花费近6亿美元，租赁的一颗人造卫星帮其实现即时通讯。目前沃尔玛将这部分工作全部外包给AT&T负责，沃尔玛总公司直接与各管理事业部、远程虚拟办公室、本地卖场店铺、海外各地区卖场店铺、各配货中心、生产及供应商等，通过卫星通讯运行统一的补货系统、EDI系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统等。

沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍，还可以了解到任意一家门店的资料并进行管理调配。总部各事业管理部每天通过卫星通讯网，对全球各个地区的不同分店实行沃尔玛核心经营体制管理。总部不会由于管理面积庞大，业务信息传递不畅而被悬浮在上层，通过卫星通信系统可以达到对公司战略发展过程的灵活掌控和实际直接参与中央集权管理控制的目的。卫星通讯系统的采用，是沃尔玛未来永续发展的战略性里程碑。

库存配送控制

1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送控制中心，应用交叉入库作业(Cross-docking)和电子数据交换(Electronic Data Exchange，EDI)两项技术进行商品配送管理。目前，公司总部在全球己建立了62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。配送中心提供的专业化物流服务，包括客户订单处理、供应商到货入库管理、仓库保管管理、补货管理、发货配送作业等。总部配送控制中心的IT系统具备支撑大范围物流整体运做的能力，支持沃尔玛全球不同区域多配送中心、各类配送中心的协同商务处理等。供应商把商品送到配送中心后，活尔玛的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验，以杜绝假冒伪劣商品进入卖场。

沃尔玛的配送中心从业务上看，主要是通过信息系统与供应商(制造商)直接联系，进行商品的采购与运输，并且负责商品的检验、储存、分拣、再加工或包装、重组以及商品到各店铺的配送等一系列工作。因此从功能上看，沃尔玛的配送控制中心实际上是一个设施先进、配套完整，将商品仓储从静态变为动态的转送站。

供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UPC(统一产品码，Universal Product Code)条码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运到另一侧准备送到各个店面里，也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备几英里长的激光制导的传送带，货物成箱地被送上传送带，运送过程中条码被扫描，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心自动找到将要装运自己的卡车，而无需在配送中心停留存货。

配送中心共有5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每天24小时不停地作业。总部对此一目了然，可以根据实际情况合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，提高工作效率。卡车每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里，物流成本被压到最低。内部供应链管理

沃尔玛内部供应链管理主要由四部分组成：顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。其主要特征

是投入大、功能全、速度快、智能化和卫星中心通讯全球联网：是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力。整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

沃尔玛供应链信息系统对商品的退货、打折、赠送等实行严格的管理，具备完整的痕迹追踪功能。它主要分成前台POS和后台管理两大模块，是一个集查询、分析、报表为一体的企业级智能化供应链管理系统。前台POS系统不仅在Web环境中具有强大的查询和报表功能，而且可以通过可配置的业务流程和模块进行有效分析，如进货分析、供应商分析、销售分析、库存分析、促销效益分析、客户购买行为的关联分析等：可利用第三方的数据表达工具和在线分析工具，满足超市进、销、存管理和财务管理的要求。其配置的中央账务结算和清算系统(内部银行)有效地解决了以往人工运做效率慢和手续繁多等问题，并且可脱网收银，因此在网络故障下仍可保证数据的完整性。

沃尔玛针对全面的现金流和资产管理开发出一系列结算、清算报表体系，并通过SCM 和内部网与配送中心、银行系统、财税系统建立了接口，实现统一对账、统一资金调度、统一存货补货管理等。沃尔玛还与银行建立了银企联盟系统，全面降低资金分散使用造成的占压，有效地防止供应商账期失控。

后台信息系统根据不同业务需求，可以解决一品多供应商、一品多条码、多规格、多品组装和一品拆分销售等问题，并进行严格的安全权限管理。

最好的信息系统也隐藏危险

沃尔玛能够长期立于同业无法模仿的现代化科技管理模式，并保持绝对优势来源于两项具有战略意义的重要步骤：公司自行开发信息管理系统和卫星通讯。

但是，再先进的技术和管理也有问题存在，因此对于沃尔玛来说，它的最大危机隐患就来自于这套成熟完整的信息系统。

入侵检测系统(IDS)技术是安全界富有争议的一个话题。IDS是一种集检测、记录、报警、响应在内的动态安全技术，不仅能检测来自外部的入侵行为，同时也监督内部用户的未授权活动，是近十多年发展起来的新一代安全防范技术。它通过对计算机网络或系统中的若干关键点收集信息并对其进行分析，从中发现是否有违反安全策略的行为和被攻击的迹象。

沃尔玛目前采用的安全防护系统是IDS。面对新的黑客攻击手段、大规模程序化攻击，以及智能程度较高的手工入侵，即使采用最昂贵和最领先的IDS产品，也不过是个摆设。因此，未来威胁沃尔玛的最大潜在危机就是其完美成熟的管理信息系统。因为沃尔玛庞大的电子信息系统巨链，一环紧扣一环，这样的管理系统在正常状态下的运行效率极高，其成本相对于原始的管理系统要低，对人员的要求以及依赖不高，但是一旦任何一个环节遭遇网络安全侵袭出现故障，将会直接影响到整体系统的运行，甚至造成系统瘫痪。

一、沃尔玛在中国的三个核心部门：采购部、运营部及负责选址开店的商业发展部；

二、沃尔玛中国经营管理：

计算机管理——管理高度规范化，经营理念科学化，营业员到管理层工作全部由计算机完成；

促销技巧——迎合消费者的心理，合理利用促销策略；

健全的培训体系——员工职前培训不低于三个月，保障员工的专业化水平，保障客户服务质量；

“天天平价”的源泉——庞大的采购量，保障了价格优势；

全球联网——公司有软件设计人员2000多名，所有数据均由卫星传送美国总部，还具备了电子数据交换系统（EDI）；

供应商联系系统——通过供应商联系系统，随时共享供应商的商品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息，掌握商品信息变化，制定合理采购计划；

管理团队的本土化——本土化的管理团队可以更好的服务于本地市场；

经营方式的本土化——本土化的经营方式能够更好的适应当地的消费水平与习惯；

政府公关——树立良好的企业形象，遵守相关法律法规，服务于当地经济，受到当地政府的大力支持，可更好的进行运作。

三、沃尔玛采用的信息技术：

数据库管理系统（DBMS-Data-Base Management System）

借助先进的数据库，沃尔玛对其标准店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及全球5300多家连锁门店，实行全面数据管理与分析，每件单品记录保持时间65个星期。

信息对象记录的具体内容

顾客购买频率、商品和服务品种、平均购买量、人口统计数据和主要付款方式

供应商零售商每期总采购量、每期对顾客总销售量、最畅销产品、零售商的毛利

产品品种所有品种每期销售总量、各品种每期销售量、零售商毛利和打折商品比例

沃尔玛的数据库自信共享，主要实现以下三方面功能：

1、在库位置、库存补足率、补货的正确性、前置时间、销售利润；

2、新商品的开发、外部委托、定价与商品销售规划相关的决策；

3、与营销有关的决策，如促销、广告、商品陈列等。

沃尔玛数据库实行24小时同步更新，保证数据分析的真实可靠。

联合预测补货系统（CFAR-Collaborative Forecast And Replenishment）

联合预测补货系统主要是零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换，将这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售预测的决策，并以此为基础进一步制定商品生产、销售、规划、库存和物流等计划。

联合预测补货系统正在向联合计划预测补货系统（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment CPFR）发展，后者是在前者的共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定。通过基本信息化技术的快速、准确、完整和及时的信息处理，对于物流乃至整条供应链进行整合优化，实现成本的有效控制。

射频技术（RF-Radio Frequency）

技术组成包括1个扫描器，1个体积小、功能强并带有存储器的计算机，1个显示器及1个供人工输入的键盘。射频技术接收传发装置通常安装在运输线的检查点、仓库、车站、码头、机场等处的关键点，货物无论到哪个环节，都能通过射频识别标签，并将相关数据传入系统，各级工作人员都能够完全掌握所有信息。

条形码（BC-Bar Code）

商品条码技术在1984年不足15000家企业使用，1987年有75000家，采用商品条形码技术可以代替大量手工劳动，不仅缩短顾客结账时间，而且有利于系统跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出全过程，及时掌握商品销售和补货信息，加快商品流通速度。

条形码分物流条形码与商品条形码两类；

条形码有关生产商、批发商、零售商、运输商进行订货和接受订货、销售、运输、保管、入库验货、出库验货、分货、盘点、退货等活动信息源，在这些活动发生时点即能自动读取信息，及时捕捉到消费者的需要，提高了商品销售和物流系统的效率。条形码技术实际上也是一种国际通用语言，省却了不同国家语言文化的转化，有力支持了物流国际化。

自动补货系统（AR-Automatic Replenishment）

自动补货系统是连续补货系统（Continuous Replenishment ,CR）的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。

自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。

一种商品一旦被大量采购，就会促使该商品的制造商大量生产此种商品，也会使该商品在供应链中快速流动起来。随着供应链管理的进一步完善，补货到零售店的责任，如今已从零售商转到了批发商或制造商的身上。对于制造商和供应商来说，掌握了零店的销售量和库存，可以更好好安排生产计划、采购计划和供货计划，这是一个互助的商业生态系统。

从库存管理角度看，在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格、供销变化及其它变量。订货点与最低库存之差保持一定的距离，是为了防止产品脱销等不确定性情况的出现。为了快速反映客户“降低库存”的要求，供应商通过与零售商缔结伙伴关系，主动向零售商频繁交货，并缩短从订货到交货之间的时间间隔。这样就可以降低整个货物补充过程（从工厂到门店）的存货，尽理切合客户的要求，同时减轻存货和生产波动。

自动补货系统的成功关键在于，在信息系统开放的环境中，供应商和零售商之间通过库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数据实时交换，使得供应商从过去的单纯执行零售商订购任务转而主动为零售商分担补充库存的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货物库存。

为了确保数据能够通过EDI在供应链中畅通无阴地流动，所有以参与方（供应链上的所有节点企业）都必须使用同一个通用的编码系统来识别产品、服务及位置，些编码是确保自动补货系统实施的唯一解决方案。而之前的条形码技术正是这套解决方案的中心基础。

要使连续补货有效率，货物的数量还需要大到有运输规模经济效益才行，而沃尔玛的销售规模足以支撑连续补货系统的使用。

沃尔玛成功地应用自动补货系统后，有效地减少了门店的库存量，并提高了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率，为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。

销售时点数据系统（Point of Sale,POS）

沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（Point of Sale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。

在门店完善前台POS系统建立的同时，后台的管理信息系统（Management Information System，MIS）也同时建立，在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。

POS销售时点系统，是指通过自动读取设备（如：收银机）在销售商品时，直接读取商品的销售信息（品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通信网络和计算机传送到有关部门（如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等），进行分析加工以提高经营效率的系统。

POS的作业流程相对标准化，零售商在售出商品时，所售商品的条形码经过条形码阅读机的阅读，自动输入电脑和收款机，后台电脑就从数据库中得知物品的品名、价格等数据，并立即显现在收款机上，再经过网络传送到总公司，供那里的管理人员分配销售货物类别和数量，最后将订单数据传送到物流配送中心，由物流配送中心对零售点进行及时准确的补货。

POS系统的运行有以下5个步骤：

1)店铺上销售的商品都贴有条形码；

2)收银机打印出顾客购买的详细清单；

3)清单上的信息通过在线连接传送到总公司；

4)总公司分析后发现畅销品和滞销品，并以此进行货物调整、品种配置、商品陈列、价格高速等作业；

5)将信息传送给供应商、生产商、物流商等供应链上的相关企业。

应用POS系统可收到六大明显效果：

1) 收银台业务的省力化，商品检验时间缩短，误差少，核算购买金额时间短，票据少；

2) 数据收集能力大提高，在信息发生时点收集数据，准确可靠，速度极快；

3) 店铺作业合理化，提高收银管理水平，检查输入数据作业简单；

4) 店铺运营高效化，容易即时把握库存水平，容易测定销售目标的实现度，可快速做出销售报告，容易发现不良商品；

5) 提高资金周转率，提前避免出现缺货现象，可以将库存控制在一个合理水平，提高商品周转率；

6) 商品计划高效化，可准确分析促销效果，可直接把握顾客的购买动向，基于销售动态制定采购计划和高效的店铺空间管理。

电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）

电子自动订货系统是指企业间利用通信网络（如互联网）和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。

EOS按应用范围可分为：

1) 企业内部EOS（如连锁经营中各个连锁门店与总部之间建立的EOS系统）；

2) 零售商与批发商之间的EOS系统；

3) 零售商、批发商与生产商之间的EOS系统。

EOS在物流配送中有如下三大作用：

1) 相对于传统的订货方式（如上门、邮寄、电话、传真订货等）而言，EOS缩短了订货商品的交货期，减少了商品订单的出错率、节省了订货的日常费用；

2) EOS有利于减少企业的库存压力，提高库存资金周转速度，有效地防止销售缺货现象（避免了销售良机错失）；

3) 对于供货厂商和批发商来说，EOS可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销品和滞销品，有利于企业高速生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。

EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各个订货的门店。

应用EOS必须具备以下三方面前提条件：

1) 商品条形码是EOS系统的实施基础；

2) 订货商品目录账册（Order Book）是EOS系统成功实施的重要保证；

3) 计算机及订货信息输入和输出终端设备的添置和EOS系统的精心设计是企业实施EOS的必备条件。

在零售场地，尤其是市口较好的商铺，由于是寸土寸金，已没有多少空间可用于存放货物了，在要求供应商及时补足商品数量且不能有缺货的前提下，更必须使用EOS系统。EOS 内涵了许多先进的管理手段，因此在国际上的使用非常广泛，越来越受到商界的青睐。

EOS的最大优势不仅在于操作简便，更在于能快速准确地帮助零售、批发和制造业掌握订购和批发的趋势以及紧销商品等相关信息，使订货业务的管理走向规范化、电子化、标准化，并使企业的日常订货作业更迅速、更准确，成本更低。

电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）

电子数据交换系统是企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订单和发票，通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的订单、存货和配送状况，使得数据传输的准备性与速度大幅提高，减少了纸张在商业交易过程中所扮演的角色，进而实现“无纸化贸易”。

EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，《财富》杂志评出的全球500强企业绝大多数都已应用EDI与其主要顾客和供应商交换商业信息，应用EDI的总体效率为：

商业文件传送速度提高81%

文件成本降低44%

由差错造成的商业损失减少40%

文件处理成本降低38%

竞争能力提高34%

EDI的间接效益可达到全部贸易额的3%~5%，这些效益主要来源于将原来分散和业务加以整合的整体规模经济效益。

1990年，沃尔玛就已与其5000多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入，EDI处理单证有四大类：

1)运输单证：包括海洋提单、托运单、多式联运单、陆运单、空运单、装箱清单、集装箱单、到货通知单等；

2) 商业单证：包括订单、发票、装箱单、重量单、尺码单和装船通知单等；

3) 海关单证：包括进出口货物报关单、海关转运报关单、船舶进出港货物报关单、海关发票等；

4) 商检单证：包括出入境通关单、各种检验检疫证书等。

企业通过EDI运作，不仅加快了通关、报检速度，而且减少了电话、传真等方面的费用，避免因人工抄写文件而造成的差错，可及时利用运输资源降低运费和减少运输时间。通过EDI，制作业减少了待料时间和生产成本，零售业、配送业提高了订单和发票的传输速度，

减少库存量与空架率，加快了资金周转，有利于建立产供销一体化的供应链。

沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货，主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。

由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终客户之后的结算非常迅速，这种物流信息的连动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。

有效客户反馈系统（ECR-Efficent Customet Response）

有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。

有效客户反馈系统的信息流，在所有供应链的节点上，都是双向的，使信息和货物的交换更快捷、更有效、更可靠，不只增加了个别企业的效率，更增加了整条供应链的效率，在降低物流成本的同时，使客户有更多的选择高质量、新鲜货物的机会，大大提高了客户的满意度和忠诚度。

有效客户反应系统具有四大策略：

1) 使零售店铺的空间最大化

2) 使新产品的导入效果最大化

3) 使补货系统的时间和成本最佳化

4)使交易和促销系统的效率最大化

有效客户反应系统具有四大要素：

1)快速的产品引进，最有效地开发新产品，制定产品的生产计划，以降低成本；

2)快速的门店分类，通过二次包装等手段，提高货物的分销效率和库存使用率；

3)快速的促销，提高仓储和运输效率，使促销系统效率最大化；

4)快速的补货，以需求为导向通过EDI系统进行自动连续补货，降低订货成本。

应用有效客户反应系统具有五大原则：

1)ECR要求必须以低成本向消费者提供高价值服务；

2)ECR要求供需双方必须从传统的输赢交易关系转变为双赢的联盟伙伴关系；

3)ECR要求及时准确的信息必须在市场营销、生产制造、物流配送等决策方面起重要作用；

4)ECR要求必须建立与供应链匹配的绩效评估体系，进行公开利益分配；

5)ECR要求即时配送（Just In Tme Distribution ,JID）、交叉配送（Cross Docking,CD）、自动的连续补货和店铺直送（Direct Store Delivery ,DSD）等。

快速反应系统（QR-Quick Response）

1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。具体的运用过程是：沃尔玛设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供货商传送POS数据，供货商基于这些数据，及时了解商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和物料采购计划等。

供货商利用EDI系统在发货之前，向沃尔玛传送预先发货清单ASN（Advance Shipping Notice），这样，可省去货物数据输入作业，使商品检验作业效率化。

沃尔玛在收货时，用扫描读取机直接读取商品包装箱上的物流条形码，把扫描读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单进行核对，判断到货与发货清单是否一致，并做到单单相符，单货相符，简化了检验作业，在此基础上，利用电子支付系统EFT（Electronic Fund Transfer）向供货厂商支付货款。

同时，只要把ASN与POS数据进行比较，就能迅速知道商品库存信息，这样不仅使沃尔玛节约了大量的事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。同时，沃尔把零售店的商品进货和库存管理职能转移给供货厂商，供货商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即采用供货厂商管理的库存方式（Vendor Managed Inventory,VMI）。

快速反应系统成功的六大前提：

1)必须改变传统的经营方式，革新企业的组织结构，企业不能局限于依靠自己的力量来提高经营效率与效益，要树立通过供应链各方建立合作伙伴关系，利用各方资源来共同提高经营效益的现代化经营意识；

2)零售商在QR系统中起主导作用，零售店铺是QR系统起始点，通过POS数据的相互公开和实时交换，来提高供应链上各企业的经营效率；

3)必须明确QR系统中相关企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架；

4)必须改变传统的事务作业方式（如电话、传真、邮寄、上门等），而要通过EDI、EOS、CR、BC、RF等信息技术来实现作业的无纸化和自动化；

5)必须改变传统的对企业商业信息的保密做法，而要将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在些基础上，要求各方一起发现、分析并解决问题。

6)供应链合作的目标应确定为消减库存的同时避免缺货，避免大幅度降价、逐步减少作业人员，简化作业流程。

沃尔玛通过快速反应系统取得的五大显著成效：

1)需求预测的误码差大幅度减少；

2)商品周转率大幅度提高；

3)销售额大幅度提高；

4)顾客满意度大幅度提升；

5)供应链上各企业经营成本大幅度降低