职级体系的建立与应用 PPT
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职位及职务体系PPT课件
• ＊第二种情况：企业期望严格界定专业和非专业工作，相应配置不同素 质要求的人员，并建立拉开差距的价值分配体系。这种情况下，可将会 计和出纳划分在不同的职务类型（如会计属于专业类型，出纳属于服务 类型）。 由此可见，管理目的不同，职务体系的划分各异
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
第1页/共15页
职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
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职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
任职资格体系建立步骤和方法概述(PPT51页)
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
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I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
腾讯公司职业发展体系介绍专业职级PPT课件
自愿 申报
基本资格审核
+ 能力评审
4级
绩效 + 资历
各通道/各职级能力标准
3级
实现职级晋升：
1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
2级
1级 专业通道发展
1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还 要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；
2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的 发展。
实现职级晋升标准： 1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
评估标准： 结合业绩与能力
评估组织： 鼓励充分参与
评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举证， 为员工提供充分的评估指引 与准备
评估过程： 客观公正公平
评估质量： 专业、规范性
评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境；
•1级：能做好被安排的一 般性工作
在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道
6级
技术人员 （Ｔ1-6）
产品/项目人员 （P1-6）
市场人员 （Ｍ1-6）
专业人
软技设游质 技 安 游 产 项 战销 营 客 内企 财 人 法 公
1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件
2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页 ）
3. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的
员工
第5页/共10页
公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道/职 位建立了能力标准
该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同
任职资格体系构建思路PPT课件
人力资源管理的重要依据 任职资格体系做为人力资源管理的基础工作， 贯穿于人力资源管理的全过程，为招聘、晋升、 薪酬、培训、绩效管理提供重要依据
2021
3
任职资格（胜任力）模型 样本
行为
必备知识
技能
天道酬勤
领 导 创
核心
品 德
绩效 新 追求卓越
素质
专业经验
2021
4
任职资格（胜任力）模型
任职资格标准的结构
干部发展 计划
培训计划 工作计划
拟定行动
yoooooooo亽ff
方案 方案拟定行动方案
实实施施
2021
季度、年终 评估
沟通
13
2021
6
任职标准的应用 作为对员工培训 的依据，提高员 工任职能力
任职资格 标准
指导日常工作改 进绩效
2021
任职资格的认证 和复核，需对照 任职资格的标准
招聘可依据任职 资格标准确定考 察标准
7
资格认证流程
•任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池 •以技术岗位为例
技术专家/主任工程师
干部梯队发展 规划
人资部
干部发展 建议
人才委 员会
干部发展 计划
跟踪改进 2021
•后备人才提出个人
发展意愿
•结合公司发展需要
和个人发展意 愿， 拟定人才发展建议 并提交人才委员会
•委员会根据公司发
展目标综合公司整 体情况制定个人发 展计划
实施
评估 12
梯队干部培养实施
确定后备干部 发展目标，建 立人才档案
技术五级
高级工程师
技术三级/四级
2021
8
2021
3
任职资格（胜任力）模型 样本
行为
必备知识
技能
天道酬勤
领 导 创
核心
品 德
绩效 新 追求卓越
素质
专业经验
2021
4
任职资格（胜任力）模型
任职资格标准的结构
干部发展 计划
培训计划 工作计划
拟定行动
yoooooooo亽ff
方案 方案拟定行动方案
实实施施
2021
季度、年终 评估
沟通
13
2021
6
任职标准的应用 作为对员工培训 的依据，提高员 工任职能力
任职资格 标准
指导日常工作改 进绩效
2021
任职资格的认证 和复核，需对照 任职资格的标准
招聘可依据任职 资格标准确定考 察标准
7
资格认证流程
•任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池 •以技术岗位为例
技术专家/主任工程师
干部梯队发展 规划
人资部
干部发展 建议
人才委 员会
干部发展 计划
跟踪改进 2021
•后备人才提出个人
发展意愿
•结合公司发展需要
和个人发展意 愿， 拟定人才发展建议 并提交人才委员会
•委员会根据公司发
展目标综合公司整 体情况制定个人发 展计划
实施
评估 12
梯队干部培养实施
确定后备干部 发展目标，建 立人才档案
技术五级
高级工程师
技术三级/四级
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职级体系的建立与应用.PPT文档74页
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
职级体系的建立与应用.
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，审容膝来自之易安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
职级体系的建立与应用.
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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名
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若
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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，审容膝来自之易安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
职级体系的建立与应用介绍ppt课件
33
职位评估项目小组的工作流程
1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略
34
职位评估中的常见问题
140400
159700
展现能力
P50
P75
34700
38000
51300
58900
79900
95200
125400
145000
18/9200
22650
标杆典范 P90
42600 67900 108300 180300 261300
40
薪资宽带设计的目的与考虑因素
同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异
36
职位等级在薪酬中的应用
基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析
37
案例讨论：问题在哪里？怎么改？
合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。
副总经理
副总经理
职位评估项目小组的工作流程
1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略
34
职位评估中的常见问题
140400
159700
展现能力
P50
P75
34700
38000
51300
58900
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标杆典范 P90
42600 67900 108300 180300 261300
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薪资宽带设计的目的与考虑因素
同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异
36
职位等级在薪酬中的应用
基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析
37
案例讨论：问题在哪里？怎么改？
合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。
副总经理
副总经理
职级体系的建立与应用介绍
职级体系的建立与应用介绍职级体系是一个组织内部用来对员工进行分类和管理的体系。
它可以帮助企业对员工的职务、职责、权责、能力、薪资等进行统一规范和管理。
一个完善的职级体系对于一个企业的组织结构、人力资源管理和员工激励都有着重要的意义。
首先，建立职级体系可以帮助企业合理规划和优化组织结构。
职级体系提供了一种合理的分类和层级化的机制，通过对员工的职务、职责和能力进行评估和排名，企业可以更好地确定每个员工的岗位职责和权限，并合理分配组织资源。
从而避免了组织结构混乱和权责模糊的问题，提高组织的协调性和执行力。
其次，职级体系可以帮助企业进行人力资源管理。
在职级体系中，不同职级的员工具有不同的权责和能力标准，这样可以更好地为员工提供个人发展的方向和机会，满足员工的个人需求，提高他们的工作积极性和满意度。
同时，职级体系也为企业提供了对员工的绩效评估和考核的依据，通过与薪酬体系结合，可以更加公平和客观地进行员工激励和薪资管理。
最后，职级体系对于企业的人才培养和选拨也具有重要意义。
通过对员工进行职级评估和排名，企业可以更好地发现和培养优秀的人才，为企业的长远发展提供有力支持。
职级体系还可以为企业提供招聘和选拔人才的参考依据，根据不同职级的需求和标准，有针对性地进行人才选拔和培养。
职级体系的建立和应用应该注意以下几个方面。
首先，职级体系要与企业的战略目标和组织文化相一致，要根据企业的发展阶段和人力资源需求进行合理设计和调整。
其次，职级体系要具有科学性和公正性，评估和排名的标准和方法要透明、客观和可操作，避免个人偏好和主观因素的干扰。
第三，职级体系要与其他人力资源管理制度相衔接，如薪酬体系、绩效考核和培训发展等，形成一个有效的人力资源管理体系。
在应用职级体系时，企业需要做好以下几方面的工作。
首先，需要明确职级体系的政策和流程，向员工进行宣传和解释，让员工明确体系的作用和原则。
第二，需要进行职级评估和排名工作，可以采用自评、上级评和同事评等多种评价手段，确保评价结果的客观性和准确性。
任职资格体系建设ppt课件
团队成长贡献
10
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
参与者
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
职位信息
工作描述（职位 说明书）
人力资源管理职 能
外部专家 员工 管理者
人力资源部
搜 集 问卷调查法、访谈法、工作 日记法、文献分析法等等
担直接责任
对公司产品品牌的认知度 营销系统 、忠诚度、美誉度以及市
场占有率承担直接责任
支持系统
对公司日常运营活动提供 后勤支持
对产品的产量、质量、生 操作系统 产成本与交货位类 经营 监督 执行
研发 品质 工艺 工程 IT 人力资源 财务
采购类
销售 品牌 服务 文职 安防 操作 维修 辅助
目
成
果
审
核 团
委员：各职位类负责人
队
项目经理：
4
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
项目组织架构及职责
项目总指挥：
项 目
成员：
开
发
组
架
构
项目经理：
5
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技 能等
是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责 任心等
为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、 客户服务导向等素质
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职级体系的建立与应用 PPT
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
完整的薪酬体系包含
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
基准职位组织图举例说明
练习：厘清组织架构，找出基准职位
*对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
产出 □ 职位描述
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
专有系统
什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
职位排列
利 容易实行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊 过于主观 可能会忽略一些职位的重要因素 不同职位可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
职位对比
利 迅速容易理解 比排序更系统 适合所有类型的职位
弊 难以公正—仍然相当主观 如果职位数量很多，则不实用
因素评分法的优缺点
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型型型来自策策策
策
略
略
略
略
90分位 50分位
50分位 以下
高
高
调
弹
稳
和
性
定
型
结
结
结
构
构
构
策
策
策
略
略
略
固定少 变动多 固变比 60%/40%
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的 薪酬结
构
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
职位评估
职位等级
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
职位描述的用途
薪酬 管理
职业 发展
招聘
职位描述
培训
职位 评估
绩效 管理
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
职位评估的流程
标准确定阶段
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
Long-term Incentives 长期激励
职位评估
个人评估
绩效评估
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
等级薪酬模式
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
系的内部公平性和外部竞争力
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责
*选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
02
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
职位评估的四种方法
职位评估
整体职位评估法
因素评分法
职
职
位
位
排
对
列
比
统专
特
业
定
系
因
素
*整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业； *因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；
专业系统：一般指顾问公司评定方法；
特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定
整体职位评估法的优缺点
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
评价个人胜任能力的“MAP”模型
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
职位分析的操作程序
投入：
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
完整的薪酬体系包含
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
基准职位组织图举例说明
练习：厘清组织架构，找出基准职位
*对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
产出 □ 职位描述
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
专有系统
什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
职位排列
利 容易实行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊 过于主观 可能会忽略一些职位的重要因素 不同职位可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
职位对比
利 迅速容易理解 比排序更系统 适合所有类型的职位
弊 难以公正—仍然相当主观 如果职位数量很多，则不实用
因素评分法的优缺点
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型型型来自策策策
策
略
略
略
略
90分位 50分位
50分位 以下
高
高
调
弹
稳
和
性
定
型
结
结
结
构
构
构
策
策
策
略
略
略
固定少 变动多 固变比 60%/40%
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的 薪酬结
构
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
职位评估
职位等级
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
职位描述的用途
薪酬 管理
职业 发展
招聘
职位描述
培训
职位 评估
绩效 管理
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
职位评估的流程
标准确定阶段
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
Long-term Incentives 长期激励
职位评估
个人评估
绩效评估
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
等级薪酬模式
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
系的内部公平性和外部竞争力
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责
*选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
02
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
职位评估的四种方法
职位评估
整体职位评估法
因素评分法
职
职
位
位
排
对
列
比
统专
特
业
定
系
因
素
*整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业； *因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；
专业系统：一般指顾问公司评定方法；
特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定
整体职位评估法的优缺点
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
评价个人胜任能力的“MAP”模型
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
职位分析的操作程序
投入：
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员