翰威特人才测评业务方法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍适用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素定义要素三：解决问题/制定决策该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。
工作分析工具翰威特岗位评价系统
翰威特咨询公司
6
职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素评级
水准 A
+ B
+ C
+ D
+ E
+ F
+ G
要素二：影响/责任 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ▪ “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ▪ “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
▪ 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ▪ 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
▪ 因素应反映公司的价值取向 ▪ 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ▪ 因素应与职位相关 ▪ 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多
任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。
翰威特--人才测评业务方法
评估程序
一个典型的人事决策咨询项目
纸笔测验I： 基本能力
候 选：34人 初次筛选
纸笔测验II：
性格及管理风格
候 选：18人 最终筛选
任用分析：10人
情境测试 I：
无领导小组讨论
情境测试 II：
文件筐作业
半结构化面谈
翰威特--人才测评业务方法
评价结果－市场经营部
一个典型的人事决策咨询项目
翰威特--人才测评业务方法
翰威特--人才测评业务方法
跨国公司对胜任特质模型的研究
构建评估系统项目
• 管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管 理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和 领导者的胜任特质模型。
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型 所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关 联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争 形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己 的错误承担责任。
• 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、 市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。
翰威特--人才测评业务方法
对职位要求的理解（续）
一个典型的人事决策咨询项目
• 环境适应性 • 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识； 工作风格与环境的配合程度；
• 沟通与协作 • 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通； 与不同部门协同工作的意识和主动性；
• 运作执行 • 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。
评价中心
... ... ... ...
翰威特全面薪酬评估介绍
翰威特为该公司设计了全面的薪 酬评估方案，并为其提供了一系 列的培训和指导。同时，翰威特 还帮助该公司对原有的薪酬制度 进行了改革，使其更加符合市场 和企业的实际情况。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工流失率有了明显的降低，员 工的工作积极性和创造力也有了 显著的提高。同时，公司的生产 效率和产品质量也有了明显的提 升，企业的竞争力得到了加强。
成熟期企业
在成熟期的企业中，全面薪酬评估可以用于优化薪酬结构，提高员 工的工作积极性和创新能力，维持企业的稳定发展。
衰退期企业
在衰退期的企业中，全面薪酬评估有助于发现薪酬管理存在的问题， 提出针对性的改进措施，帮助企业度过难关。
不同行业企业的应用
高科技企业
在高技术企业中，全面薪酬评估 可以用于设计具有竞争力的薪酬 体系，吸引高技术人才，促进企 业的技术创新。
全面薪酬评估的历史与发展
起源
全面薪酬评估起源于20世纪90年代的美国，当时企业为了应对全球化竞争和人才市场的 挑战，开始探索更加灵活和个性化的薪酬管理方式。
发展
随着人力资源管理理念的不断演进和实践的深入，全面薪酬评估逐渐成为主流的薪酬管理 方法，被广泛应用于各类企业和组织。
未来趋势
未来，随着科技的发展和人才市场的变化，全面薪酬评估将更加注重数据分析和个性化定 制，以更好地满足员工的需求和期望。同时，企业也将更加注重薪酬与员工职业发展的结 合，为员工提供更多的培训和发展机会。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工满意度和留任率都有了显著 的提高。员工的工作积极性和创 造力也有了明显的提升，公司的 业务发展更加迅速。
案例二：某制造企业的全面薪酬评估改革
背景介绍
实施过程
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
该要素经过下述两个维度来停止职位评价：
▪ 详细行为对完成组织、运营单位或部门目的并最终促进企业成功的潜在影响； ▪ 详细职位在完成相关结果的进程中所承当的职责。
影响的评价目的包括财政支出、资产、预算权、方案或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评价参数。
责任指对最终决策或举动的控制或影响力度。该要素旨在评价某个职位能否承当主要责 任、或共同承当责任、或仅仅是发扬直接影响。
要素六：任务环境
该要素旨在剖析可估量的正常任务环境下的肉体压力状况。该要素评价由外部所施加的 最前期限对此职位所展开的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的任务搅扰、 任务重点转移及无法确切估量的任务量。该要素还思索到繁重的差旅义务或不活期的工时布 置所形成的不同压力类型。此外，该要素思索四处置疑问或顺手社交局面的必要性，诸如在 惯例任务活动中遇到怀有〝敌意〞或不满心情的客户。
在该项要素的较低评级中，职位担任有限的举动，因此着重评价被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不时维护高效业绩方面所起到的明晰而继续的监管职责。较高 评级表达了在完成一级部门/运营单位/或组织总体目的与详细目的进程中的普遍职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次严密相关。但应留意明确实践任务职责。尤其是应经过〝定性〞 而非〝定量〞规范来对监管职责加以评价，即活期监管的员工人数不应作为关键的决议 要素。
总之，职位评价的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而增强公司的外部公正。
要素定义
要素一：知识与技艺
该要素旨在评价经过各种途径所取得的一切必备〝技术〞，从而愈加有效地完成任务义务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着清楚差异，因此我们并未经过详细的正轨教 育年限来对知识与技艺运用加以说明。阅历、固有技艺或经过培训而取得的技艺以及正轨知 识均被视为促进团体任务才干的潜在要素。
翰威特薪酬设计的因素评分法
翰威特薪酬设计的因素评分法薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节，是为了激励员工发挥潜力和提高绩效而设计的。
翰威特薪酬设计的因素评分法可以帮助企业全面评估和设计薪酬制度，使其更加科学合理和符合企业的战略发展目标。
下面将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法和其2000字的详细解析。
翰威特薪酬设计的因素评分法，主要分为四个评估因素：工作价值、人员需求、比较价值和薪酬能力。
其中，工作价值指的是根据工作的重要性和贡献度来评估薪酬的水平；人员需求则是基于企业内部对某些特定职位的需求程度来确定薪酬；比较价值是与同行业的竞争对手进行比较，参考市场行情和行业标准；薪酬能力则是根据企业的经济状况和财务能力来决定薪酬水平的高低。
首先，工作价值评估。
企业应该对各个职位进行分析，确定工作的价值和重要性，进而评估薪酬的水平。
这一评估因素需要综合考虑多个因素，如工作的专业性、难度、贡献度、对企业的影响力等。
企业可以根据工作岗位的级别、技能要求、责任与权力等因素，结合内外部市场数据进行权重评分，以确定薪酬的水平。
其次，人员需求评估。
不同企业对人力资源的需求程度不同，因此在设计薪酬时需要考虑到该因素的影响。
企业可以根据不同岗位的需求程度来确定薪酬水平，如某些技术性岗位的短缺程度较高时，可以考虑提高薪酬水平来吸引和留住相关人才。
同时，人员需求评估也需要结合企业自身的战略发展目标和竞争环境来进行综合分析，以确定薪酬设计的合理性。
第三，比较价值评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到行业标准和市场行情。
通过与同行业竞争对手的比较，可以了解到相关岗位在市场上的薪酬水平，从而确定企业的薪酬竞争力。
通过比较价值评估，企业可以了解到自身的薪酬水平是否合理，是否与行业标准相符。
如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能会导致人才流失等问题，因此通过比较价值评估，可以及时针对性地进行调整。
最后，薪酬能力评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到自身的经济状况和财务能力。
翰威特职位评估体系培训
运运营营执执行行 将将运运营营计计划划 转转化化为为日日常常 运运作作，，负负责责 计计划划的的具具体体 实实施施
45
运运营营计计划划 将将中中长长期期战战 略略转转化化为为短短 期期内内可可执执行行 的的具具体体运运营营 计计划划
60
15
战战略略计计划划 将将公公司司愿愿景景 转转化化为为中中长长 期期战战略略
高级管理层对某一主要的只能部门或业务部门的短期或长期的经营决策起着重要的作用。 指导和协 调两个或更多主要部门的活动，制定业务部门或主要只能部门的经营政策，对业务单元或主要职能 部门的目标的实现负有重大责任。典型的职位包括：副总经理，销售经理Ⅲ，高级人力资源经理，
样 高级运营经理等。
中层管理人员为第一线的管理人员，管理某一主要部门的活动，制定标准工作程序和政策，领导会
因素打分法 Point Factor
2009年3月5日
10
因素打分法 职位职责
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
11
因素打分法的步骤
11..
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
22..
定义每一要 素内的层级 描述及分值
9
市场上职位评估的方法
非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素
正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素
市场定价法 Job Pricing
市场排序法 Rank to Market
归类法 Classification
要素比较法 Factor Comparison
配对比较法 Paired Comparison
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• 化解担忧 • 艰苦谈判 • 战胜拒绝 • 赢得合同
进入项目执行
项目线索说明
▪ 客户项目 ✓ 广东移动中层管理人员测评（20万） ✓ 新疆移动360度评估（1.5万）
▪ BD活动 ✓ 中国移动集团建立评价中心（40万） ✓ 摩托罗拉招聘测评系统（15万） ✓ 北京移动胜任力模型研究（30万） ✓ 神州数码测评系统转让（8万） ✓ 亚信科技测评系统转让（8万）
▪ 内部工作内容 ✓ 测评工具软件研发
▪ 培训或接受培训
主要内容
1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目
人才测评的基本假设
1. 个体差异 2. 行为有因——行为一致性 3. 人心可知 4. 完整的人
人才测评的基本假设与评价技术
10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养
决策者之间难以达成一致 ➢缺乏明确的价值取舍 ➢决策者个人因素
工作对人的要测评业务分类
人才测评业务存在的理由
人事决策咨询 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展
➢ 提供信息和建议，帮助客户决策 ➢ 项目周期短 ➢ 按照人数和测验项目数收费，单个
项目金额小
构建评估系统 从现有测验、工具出发 从岗位工作特质出发
➢ 通过建立系统帮助客户决策 ➢ 项目周期长 ➢ 按照工作时间收费，单个项目金额
较大
现有项目及项目线索
•中国移动系统
•老客户（结合 测评系统升级）
•新客户（主要 来自网站）
•中国移动集团 •北京移动 •新疆移动 •广东移动 •摩托罗拉 •天津家世界 •神州数码 •亚信科技
人才测评业务存在的理由
“知人知面不 知心”——缺 乏必要信息
人才测评业务存在的理由
通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息
确定目标职位 获取候选人 初步筛选 测验/测评
发展 / 提拔建议 跟踪/反馈
岗位需求分析／确认 技术方案设计／确认 实施方案设计／确认
测评实施
决策者和拥有信息或 拥有时间分析信息的 人之间的分离
通过明确职位要求对价值取舍形成共识，人才测评业务存在的理由 通过委员会评估屏蔽决策者个人因素
判断力
6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局
5 4
3 协作性 2 进取心 1 责任感
3 2
内驱力
推动力
6
7
8
9 CMCC Leadership
10
11 1 12
凝聚力
7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果
人本身的复杂性
“知人知面不知 心”——缺乏必 要信息
决策者之间难以达成一致 ➢缺乏明确的价值取舍 ➢决策者个人因素
决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离
人才测评业务存在的理由
通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清
能力
人本身的复杂性
风格
动力
人的心理特征结构
判断力
6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局
人才测评业务方法论介绍
2003年1月25日
主要内容
1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目
人才测评业务存在的理由
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许 就不是一分为二，而是一分为三了。
测评结果分析的方法论
人才测评的基本假设与评价技术
从组织的角度分析、把握信息的价值
整合评估结果
三
级
分 结合岗位胜任力要求 析
体
结合企业环境特性 系
个体特性分析 人—职适合度分析 人—组织适合度分析
人才测评常用方法
人才测评的基本假设与评价技术
1. 个人历史资料 (Biodata) 2. 面谈 (Interview) 3. 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 4. 人格测验 (Personality Test) 5. 工作样本测验和情境模拟练习
——柳传志
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。 但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一 般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决 策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
——Peter Drucker
人事决策的难度来自于多方面
人才测评业务存在的理由
(Work Sample / Situational Exercise)
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
不合适
不录用
合适 录用
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
不合适 不录用
录用
合适
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
5 4
3 协作性 2 进取心 1 责任感
3 2
内驱力
推动力
6
7
8
9 CMCC Leadership
10
11 1 12
凝聚力
工作对人的要求
7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果
10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养
通过多种评价技术了解人
1. 心理测验 2. 面谈 3. 情境模拟技术 4. 360度评估 5. 履历调查
错误接受
预测好
正确接受
实际不好
正确拒绝
错误拒绝
实际好
预测不好
两种基本的测评思路
人才测评的基本假设与评价技术
1. 行为有因——探求行为的原因 心理测验
心理特征A 心理特征B 心理特征C 心理特征D
管理行为A 管理行为B 管理行为C 管理行为D
评价中心
•北京移动 •摩托罗拉 •神州数码 •亚信科技
目标对象
初级 线索
有效 线索
•中国移动集团
•新疆移动
项目
项目合同 •广东移动
建议
创发线索
过滤线索
发展机会
谈判合同
￥￥ ￥合同￥
￥￥
• 营造关系网络 • 会议/讲座 • 网站 • 发表文章/书籍
• 决策者 • 有需求/问题 • 我们可以解决 • 有预算
• 深入理解需求 • 展示能力 • 战胜拒绝 • 提交建议书
... ... ... ...
2. 行为一致性——观察行为 情境模拟技术
评价中心的常用方法
人才测评的基本假设与评价技术
心理测验
面谈
评价中心
情境模拟
人才测评的基本假设与评价技术
评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法
各种方法的预测效度比较（工作绩效）
评估方法 评价中心 行为面谈 工作样本测验 能力测验 现代人格测验 个人履历 非行为性面谈