大公司发展中公司小作坊优劣势比较
公司优劣势分析
优劣势分析与建议（个人见解供参考）进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。
根据个人了解的情况对公司现状分析如下：一、公司的优势分析1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”）3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商4、有一定的经济基础5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广）6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近）二、现阶段公司的发展目标1、属于企业产业升级的投资阶段2、产业品牌化、正规化、规模化发展3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划4、资金的再次积累三、公司全局分析与建议1、公司中层、基层管理、基础管理方面a、公司中层管理方面优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。
劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。
对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来）分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。
因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。
因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。
反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。
同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面）都可以随手交给相关人员处理（因有专人处理对细节掌控较好），而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了（个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。
餐饮业小企业SWOT评估
餐饮业小企业SWOT评估在现如今竞争激烈的餐饮市场中，小企业面临着许多挑战和机遇。
为了更好地了解其竞争优势和不足之处，进行SWOT评估是非常重要的。
SWOT评估涵盖了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过全面分析这些方面，帮助企业做出明智的决策和发展战略。
1. 优势（Strengths）优势是指企业内部具备的强项和核心竞争力。
餐饮业小企业的优势可能体现在下述几个方面：a. 独特的菜品和口味：小企业可以通过研发创新的菜品和独特的口味，吸引顾客并与竞争对手区分开来。
b. 灵活且迅速的决策机制：相较于大型餐饮集团，小企业可以更快地做出决策并作出灵活调整。
c. 个性化的服务：小企业能够更好地关注顾客需求，提供更加个性化的服务，增加顾客黏性。
d. 低成本运营：小企业通常有着更灵活的成本控制能力，能够有效降低经营成本。
2. 劣势（Weaknesses）劣势指的是企业内部相对薄弱、不利于竞争的方面。
餐饮业小企业的劣势可能包括以下几点：a. 有限的品牌知名度：相较于大型餐饮品牌，小企业在品牌知名度上可能处于劣势，需要加大市场推广力度。
b. 人员和设备限制：小企业可能面临人力资源和设备方面的限制，这可能影响到生产效率和服务质量。
c. 经验和专业知识不足：相较于行业老牌企业，小企业的管理层和员工可能缺乏经验和专业知识，需要不断学习和提升。
d. 评估不足：由于资源限制和经验不足，小企业在市场环境评估和战略规划方面可能存在不足。
3. 机会（Opportunities）机会是指外部环境中为企业带来潜在利益的因素。
餐饮业小企业的机会可能包括以下几点：a. 健康饮食的需求增加：随着人们对健康饮食的关注度提高，小企业可以通过提供健康、有机的食品来满足这一需求。
b. 地方特色和文化旅游发展：在旅游业兴起的地区，小企业可以打造地方特色菜品和餐饮体验，以吸引游客。
大公司、发展中公司、小作坊优劣势比较
华都公司经营对策
经销商利益第一：产品结构要有针对性，产品定价要
合理，优质优价，赚取利润不高于市场平均水平，有返 利政策。
提高供应商、经销商及用户对企业的满意度。 加强对员工、经销商的培训、关爱、管理、以德 治人。 树立学习型企业。 事实上对于华都公司而言，现在的市场环境， 是挑战，更是机遇，用一句话说就是：现状是压 力，是挑战，发展是成长，是见证，华都公司先 求市场，后求利。
请广大经销商思考一下
扬长避短、发挥自身优势。 制定切实可行的中长期战略目标及实施具体计划 品质至高，服务至上，营销至胜。 高档产品定位，中档价格进入市场，推动市场占 有率 搞好员工、客户培训，提高竞争能力，加速企业 成长。
目前饲料行业经营现状
竞争加剧、产品利润率下降。 经营能力的欠缺，经营理念的缺位、错位。 急功进利思想严重，信用资源管理工作滞后。 人力资源管理工作滞后，人才跳槽严重。
大公司、发展中公司、小作坊
优劣式 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 较
大公司优劣势
大公司优势 A—品牌好、知名度高。 B—资金、技术实力比较 雄厚 C—人力资源丰富、外部 支持力度大 劣势 A —管理上会犯机械主义错 误 B —经营上不灵活、死板。 C —政策上呆板，不容易变 通 D —内部勾心斗角多不利于 团结及稳定。 E —费用开支大，浪费多， 产品价格高。 F —信用度差，承诺难以兑 现，互相推诿。
结论
一流的企业卖的是品牌。 二流的企业卖的是质量和服务。 三流的企业卖的是技术。(骗术) 只有二流的企业，也就是发展中的企业 才是最适合我们消费，为我们着想的企 业。 ＆ 华都公司，我们最明智的选择!
综上所述： 大公司有大公司的优缺点，发展中公司也 有它的优缺点，这几年饲料行业也如雨后春笋 般呈现出了好多饲料厂家，那么发展中公司如 何以小博大，获得良性发展呢？
南康SWOT分析
南康“草根产业”—化蛹成蝶中的SWOT分析及战略选择背景：南康的家具产业属于一种“草根产业”，随着家家具产业的不断发展，南康产业也需要不断地转型，本文主要针对南康家具企业转型问题，分析了南康家具企业转型道路的SWOT及其如何选择其转型道路上的策略，在上个世纪90年代初，许多南康人在广东打工，当时乐从有几万名南康人，主要是油漆和木工；而在顺德，业内有这样一种说法：“没有南康的工人，就成就不了顺德家具”。
在广东呆久的南康人，早已明白了“哪里买设备，什么产品好销”。
南康人勤劳、聪明，包容心比较强，不排斥外来人和外来技术，人多地少又不安现状，并且加上家具生产本身技术含量不高，南康人又具备木工手艺，通过打工摸清了家具行业从设备采购、生产到销售等一系列环节。
加上当时家具行业利润比较高，具备创业素质的南康人陆续返乡，建立起自己的“草根产业”。
“草根产业”的SWOT 分析：SWOT分析即“强弱机威”综合分析法。
其中的字母则分别代表了企业自身存在的优势S （Strengths）、劣势W（Weaknesses）以及在竞争市场所面临的外部机会O（Opportunities）与威胁T（Threats）。
如图1所示，而南康家具产业从初期发展至今，也面临也许多优势、劣势，机会与威胁，因此在发展中，更应该认清自己本身的强弱机威。
图1 SWOT微观环境分析法Strength:存在即是合理的。
“草根产业”之所以能发展至今，也存在许多利于自身发展的方面，具体如下：1. 处于中国南方橡胶木家具集散基地，使得橡胶木原材料议价能力较强，因此，南康的家具企业可以很好的对材料进行控制；2. 低成本，低利润。
据了解，南康生产一张床，其最底的利润一度只有15元。
在家具市场上，一张全实木床的售价不到一千块钱；其产品物美价廉，适合主打中低端市场3. 靠近二三类消费市场，物流、地理、交通方便；江西，东邻浙江、福建,南连广东、西靠湖南、北毗湖北、安徽而共接长江，为长江三角洲、珠江三角洲和闽南三角洲地区的腹地，与上海、广州、厦门、南京、武汉、长沙、合肥等各重镇、港口为直线距离，大多在六百至七百公里之内。
界定企业的大小的方法及优劣
界定企业的大小的方法及优劣1.引言1.1 概述企业的大小是一个重要的概念，它可以影响到企业的资源配置、组织结构以及市场竞争力等方面。
然而，要准确地界定一个企业的大小并不是一件容易的事情。
在实际应用中，人们通常会使用一些特定的方法来衡量企业的大小。
本文将探讨两种常见的界定企业大小的方法：员工数量和年营业额，并对其进行优劣比较。
首先，一种常见的界定企业大小的方法是根据其员工数量进行划分。
这种方法相对简单直观，它可以通过统计企业的雇员人数来确定其大小。
通常情况下，员工数量越多的企业被认为越大。
这种方法的优势在于易于操作和理解，对公众和政府等外部利益相关方具有较高的透明度和可信度。
然而，这种方法也存在一定的局限性。
员工数量并不能完全反映企业的实际规模和资源配置情况，因为不同企业的员工素质、工作效率等存在差异。
此外，随着企业管理体系的不断优化和技术的不断进步，企业的员工数量并不是一个稳定的指标，可能会随着时间的推移而发生变化。
另一种常见的界定企业大小的方法是根据其年营业额进行划分。
年营业额是企业在一定时间内所实现的总收入，它可以反映企业的经营规模和市场竞争能力。
通常情况下，年营业额越高的企业被认为越大。
这种方法的优势在于能够较好地反映企业的财务状况和市场地位，对投资者和金融机构等利益相关方具有较高的参考价值。
然而，这种方法也存在一些缺点。
年营业额可能会受到季节性因素、市场波动以及会计政策等因素的影响，导致数据的不稳定性。
此外，不同行业和不同地区的企业之间，年营业额的参照标准可能存在差异，难以进行直接的比较和排序。
通过对以上两种方法进行比较，可以发现它们各自具有一定的优势和局限性。
在实际应用中，人们通常会根据具体的需求和背景选择合适的方法来界定企业的大小。
另外，需要注意的是，企业的大小并不是一个孤立的指标，它与企业的发展阶段、市场地位以及行业特点等因素密切相关。
因此，在界定企业大小时，需要综合考虑多个指标和因素，才能得出一个更准确、全面的结论。
小企业的优势和劣势
小企业的优势和劣势小企业的优势和劣势小企业的优势1、个别接触消费者通常为人性化服务支付额外的费用。
事实上，在许多行业，产品和价格的差别很小，人的因素已经成为主要的竞争优势来源。
2、较强动力小企业成败的关键通常在于企业主本人，他们工作比较努力、工作时间长，投入的个人精力也比较多。
与大企业员工的薪金和红利相比，小企业的盈亏对小企业主的意义要重要得多。
3、较强灵活性小企业的一个主要竞争优势是机动灵活。
面对竞争环境的变化，小企业能做出快速反应。
小企业的沟通路径短，产品线较窄，工厂和仓库就在市场附近，它可以迅速发现问题和机会并做出适当的反应。
4、较少官僚性对于大企业的管理者来说，要把握企业全局是较为困难的。
这就是所谓的“管理短视”。
“管理短视”会造成多余的行为，并导致管理失效。
在小企业里，很容易了解全部的问题，可以快速做出决策，而且也很容易核查执行情况。
4、不太招摇由于不太引人注目，小企业在尝试新的销售策略或退出新产品时，不会引起太多的不良反应甚至反对，大企业却要持续不断地面对控制权争斗、反托拉斯和政府规定等。
大企业要想有点变化和调整也比较困难。
小企业的劣势1、资金局限小企业常常会遇到资金问题，尤其是在扩张的时候。
向银行申请贷款时，大企业主可以享受“贵宾”待遇，小企业主却往往感觉像“二等公民”。
小企业不可能使用像那些实力雄厚的大企业一样的信用工具。
另外，等待市场接受企业产品的过程，通常是小企业要过渡的艰难时期。
2、员工问题对于相同的职位，小企业能为员工提供的工资、福利、机会以及地位，通常无法与大公司相比，因此对优秀员工的吸引力较差。
小企业经营者由于必须集中精力应对企业的日常事务，往往没有足够的时间去考虑企业发展的目标等重要问题。
3、直接成本较高由于小企业在进货时很难享受到与大企业一样的优惠价格，也没有大企业的规模经济效益，所以，其产品单位成本通常较高，但其间接成本有时或许能低一些。
4、所有的鸡蛋都放在一个篮子里一个多元化的大公司在某类业务失败后，仍然可以屹立不倒。
规模化生产和小批量精品生产模式比较分析
规模化生产和小批量精品生产模式比较分析规模化生产和小批量精品生产都是两种不同的生产模式，每种模式都有其优点和缺点。
本文将从生产效率、产品质量、灵活性、成本和消费者需求方面比较这两种生产模式。
首先，规模化生产是指大规模生产相同产品的生产方式。
这种生产模式有很高的生产效率，可以通过大规模生产来实现成本效益。
生产设备可以连续运作，减少了生产时间和人力资源的浪费。
此外，规模化生产还可以通过经验和标准化流程来提高产品质量。
由于大规模生产，企业可以享受到规模经济，从而降低成本，提供竞争力。
然而，规模化生产也存在一些问题。
一方面，大规模生产的产能很高，但要求生产设备长时间运作，这可能导致设备的磨损和维修成本的增加。
另一方面，大规模生产意味着生产相同产品，这可能导致市场饱和和价格竞争的加剧。
此外，这种生产模式不灵活，不能适应市场变化和快速变化的需求。
如果产品需求发生变化，企业可能需要更长的调整期，才能满足市场需求。
与规模化生产相比，小批量精品生产是一种灵活的生产模式。
这种生产模式可以根据消费者的需求进行定制和个性化生产，以满足不同消费者的需求。
小批量精品生产可以提供高质量的产品，因为生产过程更加注重细节和质量控制。
此外，这种生产模式可以给消费者一种独特和个性化的体验，从而提高消费者满意度和忠诚度。
然而，小批量精品生产也有其限制。
首先，这种生产模式通常需要更多的工人和手工操作，因此生产效率较低。
其次，小批量精品生产往往需要更多的创造力和设计能力，因此对企业团队的要求较高。
此外，由于个性化生产，成本较高，可能导致产品价格较高，限制了市场的规模。
综上所述，规模化生产和小批量精品生产都有其优势和劣势。
规模化生产适用于需求量大、价格竞争激烈的产品，可以实现成本效益和高生产效率。
而小批量精品生产适用于客户需求多样化、追求个性化产品和高质量的市场。
企业应根据自身产品特点、市场需求和资源状况选择适合的生产模式。
同时，随着技术和市场的进步，规模化生产和小批量精品生产之间的界限也逐渐被模糊，可以通过机器自动化和柔性生产线来实现规模化生产中的一些个性化需求，从而达到生产效率和产品质量的平衡。
中小型企业管理及业务管理知识分析优势
中小型企业管理及业务管理知识分析优势首先，中小型企业在管理方面具有一些独特的优势。
一方面，中小企业通常规模较小，决策过程相对简单，灵活性高。
这使得企业能够更快地应对市场变化和竞争压力，更好地适应外部环境。
相比之下，大型企业往往面临着繁琐的层级和复杂的决策程序，导致反应迟缓。
另一方面，中小企业的管理团队相对较小，决策权集中在少数人手中，使得企业能够更迅速地制定和执行决策。
这可以避免大型企业中的决策惯性和拖延的问题，大幅度提高企业的响应速度和执行效率。
在业务管理方面，中小企业也具有一些优势。
首先，中小企业通常拥有更加灵活的生产和供应链管理系统。
相比之下，大型企业往往面临着复杂的生产线和供应商网络，这使得它们在调整和改变业务模式时面临较大的困难。
中小企业可以更加灵活地根据市场需求进行产品定制和供应链调整，从而更好地满足客户的需求。
另外，中小企业在利用新技术方面也具有一定的优势。
由于规模较小，中小企业在引入新技术和管理系统时通常更加灵活，更容易实施和推广。
相比之下，大型企业由于规模和组织结构的复杂性，实施新技术常常面临更多的阻碍和困难。
尽管中小企业在管理和业务管理方面具有一些优势，但也存在一些挑战和问题。
首先，中小企业的管理团队通常缺乏专业知识和经验，可能面临着管理能力不足的问题。
这就需要中小企业加强管理团队的培训和提升，以提高管理水平和执行能力。
其次，中小企业的资金和资源有限，往往面临着融资难题。
相比之下，大型企业通常能够更容易地获得融资和资源支持，从而更好地开展业务。
中小企业需要积极寻求融资渠道，开展合理的资金规划和管理，以确保企业的健康发展和可持续竞争力。
此外，中小企业在市场营销和品牌建设方面也面临着一定的挑战。
相比之下，大型企业往往具有更强的品牌影响力和市场份额，中小企业需要加大市场营销和品牌建设的力度，提升市场竞争力。
综上所述，中小企业在管理和业务管理方面具有一些独特的优势。
通过灵活的决策过程和快速的执行能力，中小企业能够更好地适应市场环境，并快速响应变化。
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＆ 华都公司，我们最明智的选择!
• 综上所述： 大公司有大公司的优缺点，发展中公司也有
它的优缺点，这几年饲料行业也如雨后春笋般 呈现出了好多饲料厂家，那么发展中公司如何 以小博大，获得良性发展呢？
请广大经销商思考一下
• 扬长避短、发挥自身优势。 • 制定切实可行的中长期战略目标及实施具体计划 • 品质至高，服务至上，营销至胜。 • 高档产品定位，中档价格进入市场，推动市场占
• 优势：
• 费用低，价格低
• 老板一人说了算，办 事果断。
• 劣势：
• 质量不稳定，没有竞 争优势
• 资金、技术实力差经 不起大风大浪，说关 门就关门。
• 没有远景发展目标， 急功进利。
• 信誉较差，不可靠， 没发展。
结论
• 一流的企业卖的是品牌。 • 二流的企业卖的是质量和服务。 • 三流的企业卖的是技术。(骗术) • 只有二流的企业，也就是发知名度高。
B—资金、技术实力比较 雄厚
C—人力资源丰富、外部 支持力度大
• 劣势 A —管理上会犯机械主义错
误 B —经营上不灵活、死板。 C —政策上呆板，不容易变
通 D —内部勾心斗角多不利于
团结及稳定。 E —费用开支大，浪费多，
产品价格高。 F —信用度差，承诺难以兑
有率 • 搞好员工、客户培训，提高竞争能力，加速企业
成长。
目前饲料行业经营现状
• 竞争加剧、产品利润率下降。 • 经营能力的欠缺，经营理念的缺位、错位。 • 急功进利思想严重，信用资源管理工作滞后。 • 人力资源管理工作滞后，人才跳槽严重。
华都公司经营对策
• 经销商利益第一：产品结构要有针对性，产品定价要
现，互相推诿。
发展中公司的优劣势
• 优势：
• 劣势：
•
政策灵活、经营以顾客、 服务以客户为中心
•
品牌、知名度不如大 公司
•
价位合理，产品质量好、 稳定。
•
人力资源缺乏，没有 大公司丰富。
• 企业文化较差。
• 内部团结好，发展速度
快
• 信誉好向经销商一诺千 金。
• 有切实可行的战略目标
小作坊优劣势
合理，优质优价，赚取利润不高于市场平均水平，有返 利政策。
• 提高供应商、经销商及用户对企业的满意度。
• 加强对员工、经销商的培训、关爱、管理、以德 治人。
• 树立学习型企业。 事实上对于华都公司而言，现在的市场环境，
是挑战，更是机遇，用一句话说就是：现状是压 力，是挑战，发展是成长，是见证，华都公司先 求市场，后求利。
市场比利润更重要：
• 对于企业来说，利润确实很重要，它是企 业得以生存和发展的基础，又是企业追求 的目标，但是，我们也就看到，利润来自 于市场。如果企业失去了市场，那就无从 取得任何利润，正所谓有“皮之在荐，毛 之焉附”，企业应将市场占有率摆在首位， 先占领市场，然后再考虑通过有效途径降 低成本，增加利润的问题。