最新可口可乐汇源收购案例研究分析
国外企业收购法律法规案例(3篇)
第1篇随着全球化的不断深入，跨国并购已成为企业拓展市场、提高竞争力的重要手段。
可口可乐公司作为全球最大的饮料公司之一，其收购汇源果汁一案，不仅在我国引起了广泛关注，也成为了国际并购领域的典型案例。
本文将结合可口可乐收购汇源果汁的过程，分析其中涉及的法律法规问题。
一、背景2008年，可口可乐公司宣布以约240亿元人民币收购汇源果汁全部已发行股份。
这一收购案引起了我国政府的高度关注，因为汇源果汁作为国内果汁行业的领军企业，其市场份额占据半壁江山。
此外，可口可乐公司作为一家外资企业，其收购汇源果汁将对我国果汁行业产生重大影响。
二、法律法规分析1. 反垄断法可口可乐收购汇源果汁一案首先涉及的是我国《反垄断法》。
根据该法，经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
在此案中，可口可乐公司收购汇源果汁的金额超过国务院规定的申报标准，因此需要向我国反垄断执法机构申报。
2. 反垄断审查我国反垄断执法机构在审查可口可乐收购汇源果汁一案时，主要考虑以下几个方面：（1）市场集中度：可口可乐收购汇源果汁后，将占据我国果汁市场的大部分份额，市场集中度较高。
（2）市场进入壁垒：果汁行业具有较高的市场进入壁垒，新进入者难以在短时间内获得市场份额。
（3）消费者利益：可口可乐收购汇源果汁可能导致产品价格上升、产品质量下降，损害消费者利益。
（4）产业政策：我国政府鼓励国内企业做大做强，提高国际竞争力。
综合以上因素，我国反垄断执法机构认为可口可乐收购汇源果汁将导致市场过度集中，不利于市场竞争，因此决定禁止该收购案。
3. 并购监管除了反垄断法外，可口可乐收购汇源果汁一案还涉及并购监管问题。
根据我国《公司法》、《证券法》等相关法律法规，上市公司进行并购重组时，需要向中国证监会申报，并经其批准。
在此案中，可口可乐公司作为外资企业，其收购汇源果汁也需要符合我国并购监管的相关规定。
三、案例分析1. 反垄断审查的影响可口可乐收购汇源果汁一案的反垄断审查对我国并购市场产生了重要影响。
可口可乐并购汇源案例分析
可口可乐并购汇源案例分析专业领域/方向：财务管理适用课程：《管理经济学》选用课程：《管理经济学》编写目的：要求同学运用PEST模型、波特五力模型、SWOT模型等理论工具，对并购中的中国果汁市场进行宏观环境分析和行业环境分析，通过解析并购失败的原因，能够准确衡量出并购的利弊与影响，进一步阐明并购带来的启示。
知识点：公司目标；企业性质；企业环境关键词：并购；反垄断；利弊分析；策略研究中文摘要：近年来，中国果汁饮料公司的并购日益加剧。
可口可乐对汇源的并购，对汇源以及对中国市场的不良影响都会超过其良好方面。
如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位扩张到果汁行业。
在日益激烈的竞争环境中，中国应该理性面对外资并购民族品牌这一问题，实施积极应对外资并购的相关策略。
可口可乐并购汇源案例分析本文以可口可乐并购汇源为题，运用PEST模型、波特五力模型、SWOT模型等理论工具，对此次并购中的中国果汁市场进行宏观环境分析和行业环境分析，解析并购失败的原因，同时也从“如果可口可乐收购成功”这一假设出发，分析其利弊影响，进一步阐明收购案给的启示。
通过分析，认为可口可乐对汇源的并购，对汇源以及对中国市场的不良影响都会超过其良好方面。
如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位扩张到果汁行业，这样必然会使中国民族品牌汇源从此没落。
这样一个案例有很多值得深思的地方。
在日益激烈的竞争环境中，中国应该如何理性面对外资并购民族品牌这一问题，以及如何实施积极应对外资并购的相关策略，这一问题值得深思。
一、背景简介⒈大型果汁饮料跨国公司的并购趋势日益加剧近年来，世界大型果汁饮料跨国公司的并购趋势日益加剧。
中国果汁饮料市场呈高速发展态势，随之而来的是中国果汁饮料日趋激烈的竞争。
目前市场上存在三股竞争力量：以包装创新和口味取胜的统一和康师傅，以及汇源、娃哈哈等国内知名企业，还有可口可乐百事可乐等大型跨国公司。
⒉国家并购政策的出台由于大品牌的激烈竞争，使得一些大公司希望通过并购重组等形式赢得竞争优势，进而占据更大的市场份额。
可口可乐并购汇源果汁案例分析
可口可乐并购汇源果汁案例分析
可口可乐是全球最大的饮料公司之一，拥有丰富的市场经验和广泛的产品线。
汇源果汁则是中国大陆最大的果汁生产商之一，以其天然健康的果汁品质和丰富的营养成分而闻名。
2018年，可口可乐决定收购汇源果汁，以进一步扩大在中国市场上的份额。
1. 收购汇源果汁的背景
中国饮料市场正在经历快速增长的时期，消费者对健康、天然和有机产品的关注程度日益提高。
随着中国中产阶级的增长和消费观念的转变，豪华品牌和高端产品在中国市场上越来越受欢迎。
因此，对于可口可乐来说，收购汇源果汁是一个重要的机遇，可以帮助公司进一步扩大在中国市场上的份额，增加更多高端产品线并满足消费者的需求。
2. 收购的计划及其实施过程
可口可乐在2018年1月宣布正式收购汇源果汁，以合理的价格获取汇源果汁61.4%的股权。
随后，可口可乐继续展开收购行动，最终在2018年12月以价值17.20亿元人民币的价格获得汇源果汁100%的股权。
收购完成后，可口可乐将控制汇源果汁的生产、销售和供应链，并在汇源果汁的品牌之下推出全新的高端产品线。
3. 收购的影响和前景
通过收购汇源果汁，可口可乐扩大了在中国市场上的份额，增加了自身专业化和分散化的业务。
此外，收购还帮助可口可乐更好地满足消费者的需求，推出更多天然、健康、高端的产品线。
2019年，可口可乐宣布计划在中国市场上推出自己的高端成长品牌，其中包括汇源果汁产品线，以进一步扩大市场份额并满足消费者需求。
总之，收购汇源果汁是可口可乐在中国市场上扩大业务的重要步骤，与此同时，这也为中国的果汁市场增加了更多日益高端化和多样化的选择。
可口可乐并购汇源果汁案例研究及对中国企业的启示
可口可乐并购汇源果汁案例研究及对中国企业的启示第2章企业跨国并购相关理论回顾2．1并购的概念并购是企业间的兼并与收购的统称，一般称之为企业并购。
鉴于兼并和收购的动机和目的是相同的，都是通过产权交易以达到控制其他公司为目的，国内外学者在研究中习惯将两者通称为“并购”(Merger and Acquisition)。
企业兼并是指一家优势公司吸收、取得一个或多个非上市企业的全部资产，并取消其独立法人资格的行为或产权重组行为。
企业收购是指通过证券市场收购目标企业股份或购买目标企业股票达到控股，使其资产所有权和经营权有偿转让给收购方的行为。
具体而言，收购指一家公司在证券市场上用现金、债券或者股票购买另一家公司的股票或股权以获得对该公司的控股权，被收购公司的法人地位并不消失，但收购方公司须承担被收购方公司的相关债权与债务。
两者都是企业对外扩张的一种手段。
2．2跨国并购的含义顾名思义，当企业的并购行为越出国界，跨国并购就发生了。
根据联合国贸易与发展会议的定义，跨国并购是指外国企业与境内企业合并，其中收购境内企业的股权达10％以上，使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业去的行为。
①跨国并购是外资对外直接投资的一种方式。
外资进行扩张有两种方式：一种是“绿地投资’’(Greenfield)，也称新建；另一种就是兼并与收购。
从世界范围看，20世纪90年代以来，各国企业间的并购愈演愈烈，1994年全球跨国投资中，跨国并购首次超过了“绿地投资”。
在全球跨国投资中，收购兼并已成为是国际投资的主要方式。
可以预见，在新的世纪旱，随着全球经济一体化的发展，跨国界的外资并购将会大大改变国际投资的竞争格局。
联合国贸发会议甚至认为“跨国并购是直接投资的主要动力”。
按照并购双方的产业特征分类，可以将跨国并购分为三种类型：罾(1)横向并购(Horizontal M＆A)横向并购是指具有竞争关系的、经营领域相同、生产产品相同或类似的同一产业内企业间的并购。
可口可乐收购汇源集团案例分析
可口可乐收购汇源集团案例分析1. 交易双方1.1 可口可乐可口可乐公司（以下简称“可口可乐”）注册于1919年，是全球最大的饮料公司。
可口可乐旗下现有饮料品牌超过450个，涉及汽水、果汁等多种产品。
1979年，可口可乐成为中国改革开发后第一批进入中国的国际消费品公司。
目前可口可乐公司在中国投资已经超过11亿美元，建立了27家瓶装厂，雇佣员工超过15,000人。
图1 可口可乐2005年-2008年收入及利润趋势1.2 汇源集团北京汇源饮料食品集团有限公司（以下简称“汇源集团”）成立于1992年，是中国领先的果汁饮料生产商。
汇源集团旗下产品主要包括水果原浆、浓缩汁、果蔬汁、含乳饮料、茶饮料、婴儿食品等400多种。
目前，汇源集团在中国建立了24处加工厂，270个销售公司和500多个中心专卖店，总资产超过49亿元人民币。
汇源集团2007年2月在港交所挂牌上市，股票代码01886，IPO募资超过24亿港元，上市首日市值超过80亿港元，2008年9月18日市值超过120亿港元。
图2 汇源集团2005年-2008年收入及利润趋势2. 收购事件背景近年来，中国果蔬汁饮料市场增速惊人， 2006年中国境内共售出果蔬汁饮料53亿公升；2007年，这一数字增长到了97亿公升。
有预测称，2008年该数字将继续增长，有望达到120亿公升。
在中国果蔬汁饮料市场中，汇源集团是当之无愧的行业霸主。
果蔬汁饮料市场一般分百分百果汁、中浓度果蔬汁（果汁含量26%-99%）以及果汁饮料（果汁含量低于25%）三个类别。
AC尼尔森研究数据称，汇源集团在中国百分百果汁和中浓度果蔬汁的市场占有率约为40%；在果汁饮料市场，汇源集团的市场占有率也达到了6.8%。
有关汇源集团在中国果蔬汁市场占有率及排名等详细信息可参考表1 2007年汇源集团在中国果蔬汁市场占有率及排名。
在市场收入贡献方面，中国市场目前排在可口可乐全球市场第5位。
公司年报显示，可口可乐中国市场销售增长率一直保持20%左右，其中2005年增长率为22%，2006年增长率为22%，2007年增长率18%。
可口可乐公司收购汇源公司案例分析
可口可乐公司收购汇源公司案例分析案情简介2008年9月3日，可口可乐宣布以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。
收购Acquisition 定义：收购是指买方企业从卖方企业购入资产或股票以获得对卖方企业的控制权汇源公司公开资料显示，汇源已成为中国果汁行业第一品牌，汇源商标被评为“中国驰名商标”，另据汇源2008年半年报显示，汇源上半年总体销售额约12.94亿，其中百分百果汁和中浓度果汁销售额就达7.437亿。
可口可乐公司可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又重返中国。
至今已在中国投资达12亿美元。
产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。
汇源的动机赢在溢价公众股东回报丰厚并购效应力推产业升级汇源赢在溢价可口可乐对“中国汇源果汁”的全资收购出资达到25亿美元，折合约189亿元港币。
相当于收购公告发布前一天“中国汇源果汁”市值的3倍，为其上市发行价的2倍，如果此项交易能够成功，汇源集团借助股权交易将获得其中近80亿元港币。
公众股东回报丰厚法国达能集团、美国华平集团、全球三大发展银行之一的荷兰发展银行以及香港惠理基金等在汇源中都有较多持股。
这一次，借助可口可乐的参与，两年实现收益翻倍，上述股东也成功实现“套现”，完成了资本“退出”或投资价值增值的目标。
最大的赢家应该是北京汇源饮料食品集团有限公司。
因为它们通过转让下属子公司，实现了有形资产的增值和无形资产的价值变现。
并购效应力推产业升级汇源方面希望通过合作，把将近1万名员工送进了可乐的大学堂，这些人，将会为推动中国饮料工业和中国食品产业链条的发展产生深远的影响。
近年来，中国分享了WTO的经济红利，成为全球化的受益者。
以全球化的视野来看待WTO，入世、并购、投资都不是目的，而是手段。
国外并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景可口可乐公司（Coca-Cola Company）是全球最大的饮料公司之一，总部位于美国亚特兰大。
汇源果汁（Huiyuan Juice）是中国最大的果汁生产商，成立于1992年，总部位于北京。
2008年，可口可乐公司宣布以约240亿美元的价格收购汇源果汁，这一收购案引起了全球范围内的广泛关注。
二、案例分析1. 并购背景可口可乐收购汇源果汁的主要目的是为了扩大其在中国果汁市场的份额。
当时，中国果汁市场正处于快速发展阶段，消费者对果汁的需求不断增长。
汇源果汁作为中国果汁市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场占有率。
因此，可口可乐希望通过收购汇源果汁，迅速提升其在中国的市场地位。
2. 法律问题（1）反垄断审查可口可乐收购汇源果汁案引起了我国国家发展和改革委员会（NDRC）和商务部反垄断局的关注。
根据《中华人民共和国反垄断法》，任何经营者集中达到国务院规定的申报标准的，均应事先向商务部申报，未申报的不得实施集中。
在此案中，可口可乐收购汇源果汁的金额超过了申报标准，因此需要经过反垄断审查。
（2）文化差异可口可乐作为一家美国公司，其经营理念和管理方式与中国本土企业存在较大差异。
在收购汇源果汁后，如何融合两家公司的文化，保持品牌价值的同时，又不影响员工的积极性，是可口可乐面临的一大挑战。
3. 案例处理（1）反垄断审查结果经过严格审查，商务部于2009年3月18日宣布，由于可口可乐收购汇源果汁案不符合《反垄断法》的规定，因此不予批准。
商务部认为，可口可乐收购汇源果汁将导致中国果汁市场的竞争格局发生重大变化，不利于消费者利益的保护。
（2）收购失败后的影响可口可乐收购汇源果汁失败后，对两家公司都产生了较大影响。
汇源果汁失去了与国际巨头合作的机会，市场竞争力受到一定程度的削弱。
而可口可乐则失去了进入中国果汁市场的重要途径，不得不重新制定市场拓展策略。
三、案例分析总结可口可乐收购汇源果汁案是一起典型的跨国并购案例，涉及多个法律问题和复杂的文化差异。
家族企业治理结构与成长研究-可口可乐并购汇源果汁案例
家族企业治理结构与成长研究-可口可乐并购汇源果汁案例家族企业治理结构与成长研究-可口可乐并购汇源果汁案例一、引言可口可乐（Coca-Cola）是一家全球领先的饮料公司，拥有广泛的产品线和国际化的市场布局。
作为一家家族企业，可口可乐在其长期的成长过程中，不断调整和优化其治理结构，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
本文将以可口可乐并购汇源果汁案例为切入点，探讨家族企业治理结构对企业成长的影响。
二、可口可乐的治理结构可口可乐是一家由家族企业发展而来的跨国公司，其治理结构包括家族董事会、董事会和管理层。
家族董事会由家族成员组成，负责制定企业战略和决策；董事会由内部和外部董事组成，负责监督公司管理层的行为；管理层则负责实施董事会的决策并管理公司的日常运营。
三、汇源果汁的并购案例2008年，可口可乐通过并购汇源果汁进入中国果汁市场。
这次交易被认为是家族企业治理结构对企业成长的一个成功案例。
1. 战略定位和市场布局补充通过此次并购，可口可乐成功进入了中国的果汁市场，使其产品线得到了补充和扩展。
此前，可口可乐在中国市场主要以碳酸饮料为主，与果汁市场重叠度较低。
而汇源果汁是中国市场的领先企业，具备较强的品牌和渠道优势。
通过并购汇源果汁，可口可乐得以快速进入中国果汁市场，并占据一定市场份额。
2. 资源整合和管理经验共享可口可乐在并购汇源果汁后，积极与汇源果汁进行资源整合和管理经验共享。
可口可乐的全球渠道和品牌优势与汇源果汁的国内市场地位相结合，实现了资源整合和互补优势。
同时，可口可乐在管理经验方面，为汇源果汁提供了全球一流的管理实践和创新理念。
通过资源整合和经验共享，可口可乐加快了汇源果汁的成长和发展。
3. 发展战略和决策机制优化在并购汇源果汁后，可口可乐对其发展战略和决策机制进行了优化。
可口可乐的家族董事会、董事会和管理层共同参与制定战略，确保了公司的长期发展方向与家族利益的一致性。
同时，可口可乐加强了与汇源果汁管理层的沟通和合作，提升了决策的科学性和有效性。
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可口可乐汇源收购案例研究分析可口可乐汇源收购案例研究分析报告内容提要本文通过回顾可口可乐收购汇源这一案例，分析了卖汇源、买汇源的原因，收购的反垄断审查以及否决后对双方的影响，得出在民族品牌被收购的问题上要转换思维，坦然地看待品牌的归属转移问题，并借助外力平台增强自己的品牌实力，最后对外资并购中本土品牌流失的和中国企业的国际化提出了建议。
关键词：跨国收购汇源可口可乐民族品牌国际化目录本文通过回顾可口可乐收购汇源这一案例，分析了卖汇源、买汇源的原因，收购的反垄断审查以及否决后对双方的影响，得出在民族品牌被收购的问题上要转换思维，坦然地看待品牌的归属转移问题，并借助外力平台增强自己的品牌实力，最后对外资并购中本土品牌流失的和中国企业的国际化提出了建议。
. 1目录 (1)可口可乐汇源收购案例研究分析报告 (3)1、案例回顾 (3)1.1双方当事人 (4)1.1.1 Let Numbers Talk！ (4)1.1.2汇源 (5)1.1.3可口可乐 (6)1.2过程回顾： (6)1.2.1签订协议与投资上游产业 (6)1.2.2可口可乐的日子不好过 (7)1.2.3可口可乐有所行动 (8)1.2.4两大头目的交流 (8)1.2.5收购落空 (8)1.3对此次并购的不同声音 (9)1.3.1品牌岂能当“猪”卖 (9)1.3.2可口可乐“喝”了汇源又能怎样 (9)1.3.3后续影响 (10)2、汇源卖汇源的动机分析 (10)2.1汇源所面临的不利的客观现状 (10)2.1.1缺乏适合民营企业生长的土壤 (10)2.1.2国内果汁市场的竞争日益激烈 (11)2.2汇源自身存在的问题 (12)2.2.1金融风暴导致资金流紧张 (12)2.2.2企业发展遭遇瓶颈，考虑战略转型 (13)2.2.3管理机制的缺陷和先进管理理念的缺失限制了企业的发展 (14)2.3上游业务的诱惑 (15)2.4超常的收购溢价 (16)3、可口可乐收购汇源的动机分析 (17)3.1大势所趋 (17)3.2化敌为己 (18)3.3坐享其成 (19)3.4战略取胜 (20)4、收购的反垄断审查 (21)4.1国际视角 (21)4.1.1控制企业合并促进公众利益 (21)4.1.2禁止垄断协议保护消费者权益 (22)4.1.3禁止滥用市场支配地位维护市场竞争 (23)4.2垄断法与贸易保护 (24)4.3假如可口可乐成功收购汇源 (25)5、否决后对双方的影响 (27)5.1汇源 (27)5.1.1负面影响 (27)5.1.2正面影响 (30)5.2 (31)5.2.1收购失败的短期利益 (31) (32)5.2.2收购失败的影响 (33)6、案例评价与启示 (36)6.1案例评价——防守套现没什么不对 (36)6.2启示一——外资并购中本土品牌流失的对策分析 (40)6.3启示二——中国企业国际化的对策分析 (41)【文献参考】 (43)可口可乐汇源收购1案例研究分析报告1、案例回顾“中国最大的果蔬汁生产商”与“全球最大的软饮料制造商”。
“24亿美元的丰厚嫁妆”与“市场霸主地位”。
看似一桩天作之合的收购案，却备受争议，无果而终。
可口可乐公司自1979年进入中国市场，其旗下的可乐、雪碧、芬达等碳酸饮料在中国市场取得较大的成功。
随着碳酸饮料市场的日趋成熟、竞争加剧，可口可乐开始开发果汁饮料和原叶茶饮料市场，并相继推出美汁源和果粒橙，但市场反应和市场业绩都一般。
公司曾对外表示，需要通过收购来加强和拓宽无气饮料的业务。
目的在于扩大在中国的市场范围，占领果汁饮料市场。
2008年9月1日,汇源果汁突然宣布停牌。
与此同时,摩根大通也在当天发布了相关报告,预测汇源的停牌或是因为涉及向母公司收购浓缩橙汁的生产线。
根据公告,可口可乐已经对汇源果汁提出了全面收购的计划,但其所提及的全部收购建议均为可能收购建议,须待先决条件达成后方可做出。
可口可乐这次提出的收购,是历来最大的海外公司全购中国企业,收购每股现金作价12.2港元,较上周五收市价4.14港元,高出接近两倍。
注释：1由于本案收购或并购定性模糊，公开资料中两词皆有使用，本文中，如无特殊说明，将收购和并购做同义使用。
可口可乐对汇源的收购是中国有史以来最大一笔外资并购案，这起合并始于2008年9月3日可口可乐24亿美元的华丽要约，终于2009年3月18日中国商务部正式否决。
汇源股价图中，清晰的勾画出了这次注定永恒经典的并购案例。
图1. 汇源股价图1.1双方当事人1.1.1 Let Numbers Talk！汇源果汁是中国最大的果蔬汁生产商08年Q1汇源占高浓度果汁市场56.1%的份额中国是可口可乐公司的全球第四大市场2007年在中国收入的增幅达到18%汇源2007年的销售收入26亿元汇源30年才能够拿到的利润，一个交易就到手了可口可乐拥有中国软饮市场15.5%的份额是百事可乐的两倍。
汇源在中国果汁市场占10.3%的市场份额在所有果汁品牌中市场占有率第一并购之后外资在果汁市场份额将突破70%1.1.2汇源北京汇源饮料食品集团有限公司于1992年创立于山东省，1994年将总部迁至北京市顺义区，1998年开始向全国发展。
近12年来，在全国各地建立了24处现代化工厂,形成了220多万吨年设计生产能力。
建立了270个销售公司和500多个中心专卖店，形成了覆盖全国的营销网络。
拥有49亿元总资产和万名从业人员。
主要生产水果原浆、浓缩汁、果汁、蔬菜汁、果蔬汁饮料、含乳饮料、茶饮料、婴儿食品等,累计研发、生产、销售了400多个品种的产品。
水果原浆、浓缩汁出口德国、瑞士、俄国、日本、韩国、美国等十几个国家和地区，累计创汇一亿多美元。
2003年实现销售收入29亿元,利税5.7亿元,累计实现销售收入96亿元,缴纳税金8亿多元，扶持赞助社会公益事业投放现金、物资折合4000多万元。
“汇源”商标被认定为中国“驰名商标”。
汇源产品被认定为“安全饮品”、“中国消费者放心购物质量可信产品”、“中国农产品市场畅销品牌”。
汇源集团公司被授予“农业产业化国家重点龙头企业”、五连贯“中国饮料工业10强”、2003年度“中国农产品加工企业50强”、“中国食品工业(饮料制造业)100强企业”、“全国食品安全示范单位”、“全国轻工业质量效益型先进企业”、“中国成长企业100强”、“中国最具革新力企业”等称号，荣获“全国五一劳动奖状”。
汇源是一家在开曼群岛注册的公司，并在香港上市；持股比例41．53％，达能公司持股比例22．98％；“其他”股东持股比例35．49％。
这“其他”股东中，包括华平投资、荷兰银行、富达国际，三家各持股7％，其余为市场流通股。
1.1.3可口可乐1886年美国人约翰。
彭伯顿发明了可口可乐。
至今“可口可乐"商标是世界上最为人熟知的商标，并在全世界近两百个国家和地区销售。
可口可乐公司在中国的合资伙伴是中国轻工业总会及其联系机构、中国粮油进出口公司、中国国际投资公司、嘉里集团和太古公司，共同建立了二十七家装瓶厂，可口可乐中国至今已在中国投资达11亿美元，员工15000人。
可口可乐已连续七年被评为中国市场最受欢迎的饮料。
而雪碧亦是最受欢迎的柠檬型饮料。
可口可乐系列产品有：可口可乐、健怡可口可乐、芬达、雪碧、阳光、醒目、天与地、津美等。
特别是在1996年推出首次为中国市场研制的果汁饮料“天与地”后，接着又成功推出矿泉水和茶产品。
亦于1997年8月推出果味的碳酸饮料品牌“醒目”。
可口可乐系统十分关注社会效益，作为良好的企业公民，可口可乐全国各地装瓶厂与各地有关部门合作，积极支持和帮助教育、体育事业的发展，回馈本地社区及做出贡献。
1.2过程回顾：1.2.1签订协议与投资上游产业2008年9月3日汇源公告，荷兰银行代表可口可乐以汇源停牌时收市价4.14港元的近三倍，收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使的可转换债券。
（股权收购、协议收购）通过全资控股，朱新礼可以套现74亿元港元。
签下协议后，朱新礼开始构思他的果园帝国。
2008年9月13日投资7.2亿元的果蔬饮料食品加工项目在湖北钟祥市开工。
20日投资5亿元的汇源安徽工厂一期工程竣工。
28日汇源与辽宁本溪县政府签约建厂，意向投资2亿元。
2008年9月22日可口可乐称已向商务部递交了收购汇源的反垄断申报文件。
2008年10月汇源与中国最大的南瓜种植地宝清县签订了投资2亿元建南瓜汁和果汁生产线的协议。
同月，汇源派出工作组进驻辽宁本溪县。
2008年10月6日投资3亿元的山东平邑水果深加工项目落成。
2008年11月汇源广东惠州果园基地全面投产。
1.2.2可口可乐的日子不好过2008年10月6日可口可乐股价一路下跌，收盘价跌至49.30美元，久久未能重上50美元。
2008年12月2日可口可乐公司中国业务副总裁李小筠称：可口可乐不会因为目前股市疲软而调整对中国汇源果汁的收购报价。
2008年12月26日商务部召开了听证会，从业内传出的消息仍是获批的可能性很大。
（之前11月，中国商务部有条件放行了英博啤酒对安海斯布希的收购，收购完成后，英博成为中国市场上最大的啤酒企业。
）1.2.3可口可乐有所行动2009年春节前夕汇源为迎接收购做的准备渐渐明晰。
公司内部当时要求汇源各个工厂的建设项目能缓则缓，能停则停。
2009年2月可口可乐宣布，2008年全年，可口可乐盈利从59.8亿美元降至58.1亿美元，下降3%。
24亿美元的收购价相当于可口可乐2008年净利润的一半。
2009年2月27日朱新礼称，金融危机出现后，自己曾问过可口可乐会不会动摇。
可口可乐说：不动摇——但压力很大。
2009年3月6日可口可乐投资9000万美元的全球创新与技术中心在上海揭幕，可口可乐计划未来三年在中国投资20亿美元。
1.2.4两大头目的交流可口可乐的这次行动被外界认为是向中国政府释放善意，希望早日达成收购事项。
但朱新礼却认为这可能意味着可口可乐已经提前为未能达成的收购重新布局中国。
朱新礼曾就此追问可口可乐公司总裁穆泰康：可口可乐大举投资中国，是否意味着在并购汇源产生了动摇？穆只回应说：希望汇源能够同意降低收购价格。
1.2.5收购落空2009年3月1日朱新礼公布了一系列人事调整方案以及业务条线的重新布局，这些布局被认为是收购失败前做的应对，此时距离商务部公告还有18天。
2009年3月18日商务部否决收购案。
根据反垄断法，可口可乐可以对此提出行政诉讼，但这家跨国公司选择了在第一时间表态：尊重商务部的决定。
1.3对此次并购的不同声音1.3.1品牌岂能当“猪”卖全球经济已进入品牌时代，品牌永远都是有国界的，可口可乐用的中国的市场、原料、工厂、工人，然后卖给你喝了，但它赚的钱是可口可乐的，可口可乐永远是美国的。