绩效改进合力矩阵
绩效改进工作坊PPT课件
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……
减 利润=收入-成本
乘 销售额=客户数x平均单价
除
成交率=成交客户数÷总客户数 投诉率=投诉客户数÷总客户数
关键价值链的两种常见类型
业务结 果
流程效 率
业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额
流程效率关键价值链示例：新产品上市流程
项目项负目责负人责员人的员安 的排安及排到及位到位
组织目标 流程目标
工作目标
职能目标
三层级目标设定实例
组织目标
提高客户满意度95%到97%
流程目标
订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成
工作目标
审核新客户的信用状况： 24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核 信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决 通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%
关键价值链操作歌
动作不同先分类 动作相同找线性 谁先谁后分清楚 销售一定出漏斗 流程时间最重要 优先客观再主观
常见可衡量指标
销售量 产品的性能指标 市场份额 客户忠实度 客户满意度 客户投诉率
客户流失率 人员流失率 利润 流程时间比 知识技能考核 其他
3
• 绩效差距整理
绩效改进 迈进卓越的推进器
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案 尾声：绩效改进“三级跳”
团队能力矩阵
团队能力矩阵团队能力矩阵是一种工具，用于评估和量化团队成员在不同能力维度上的表现和发展需求。
它可以帮助团队成员了解自己的优势和劣势，从而提高团队的整体绩效。
在进行团队能力矩阵评估时，我们可以考虑以下几个关键能力维度：1. 沟通能力：团队成员之间有效的沟通是团队成功的关键要素之一。
在这个维度中，可以考察团队成员的口头和书面沟通技巧、请教和倾听他人的能力，以及信息传递的准确性和清晰度。
2. 解决问题能力：团队成员在解决问题方面的能力对于团队的成功至关重要。
这包括他们的分析和批判性思维能力、创新性和灵活性，以及解决问题的方法和策略。
3. 领导力：团队中的领导力可以分为形式化领导和非形式化领导。
形式化领导是指担任团队领导角色的人，他们的能力体现在目标设定、决策制定、指导和激励团队成员方面。
非形式化领导是指团队成员在无领导职位的情况下展现的影响力和领导才能。
4. 团队合作：团队合作是指成员在团队中合作和协作的能力。
这包括团队成员的团队意识、合作精神、互相支持和共享责任的能力。
5. 决策能力：团队成员在做出决策时需要权衡各种因素并做出明智的选择。
这包括他们的分析和评估能力、决策制定的准确性和逻辑性，以及在不确定和高压情况下做出决策的能力。
6. 专业知识和技能：团队成员需要具备相关的专业知识和技能，以便在团队项目中发挥作用。
7. 时间管理和组织能力：团队成员需要合理地管理时间，以确保按时完成任务并保持高效率。
这包括他们的计划和组织能力、优先级管理、目标设定和任务完成的能力。
通过对这些关键能力维度进行评估，我们可以得出每个团队成员在各个维度上的得分和发展需求。
这可以帮助团队成员了解自己的优势和潜在的发展方向，从而制定个人发展计划。
此外，团队能力矩阵还可以帮助团队领导者了解团队的整体能力构成，从而进行团队成员的配备和培训安排。
在进行团队能力矩阵评估时，可以采用多种方法，如员工自评、同事评估和上级评估。
此外，也可以结合具体的项目和团队目标，制定特定的能力要求和评估指标。
swot分析矩阵范例
提升
理化，成为高绩效团队
O8.一线生产人员稳定
S4.S5.S7.O5.O7.O9结合，确保新产品能够顺利导入，并 投入批量生产
O9.产品技术分析能力强
S4.S5O4结合，确保零部件(外购件）质量得以保证，生产 能够顺利运转
O10.工程资料、样板的准确性
O11.各部门质量观念、意识强
威胁
(Threats)
S3.T12结合，对各制程质量记录，进行稽核，验证记录数 据真实性
T10.人员招聘及补充的及时性
T11.生产一线的员工质量意识差、 人员流动性高
T12.生产提供质量数据记录不全， 欠缺真实性
表单编号：QP-25-01 劣势（Weaknesses）
W1.内部质量异常信息链接不到位
W2.对流程,程序文件理解不够,执行不顺畅
版本号 A/0 外部
内部
SWOT分析矩阵
优势（Strengths） S1.团队工作氛围和谐融洽，作风吃苦耐劳，积极主动、 自我改进意识强 S2.品质管控专业人才工作能力强、沟通能力强，执行力 坚决 S3.产品质量管控体制、流程健全，拥有质量监督管控权 S4.产品检测、试验设备齐全，有保证产品指标数据符合 客户规格要求能力 S5.有清晰的质量检验标准、产品试验标准
ST防御策略（利用优势,化威胁为机遇)）
T1.市场导入新产品，对客户需求品 S4.S5.T1结合，通过产品检验、试验标准，利用检验、试
质标准、质量要求信息不明确
验设备，达成客户要求
T2.市场部订单信息不准确、不完整
S10.T2结合，通过检验依据、样板，核对产品信息差异 点，确保产品符合客户要求
T3.外部采购材料质量不稳定
W3.对高端产品（RF）检验能力不足
GBT19001-2016质量管理体系各部门完整的SWOT分析矩阵表
O3.销售每月有提前提供明确的销售计划
W6与03结合.依每月的销售计划提前做好人力/设备/物料的评估规划. 提前做好应对安排.以弥补部门现在系统计划能力不足的缺陷，后期通过不断培训以提高自身能力.
O4.有标准IE工时表
S1与04、05结合.有完善的作业流程和供料计划.再接合现有的标准.能制订出更合理的生产计划.更能满足客户的交期需求.
W7与T4结合，同采购沟通，多备几家供应商，进行优胜劣汰.加强供应商的评估管理，将来料风险降低.
T5.制程品质异常多，返工多.
W5与T5结合，加强全员品质意识和品质专业培训，提高全员对品质的认识
T6.清尾问题长期没有解决，影响出货
W2与T6结合.加强同其它部的沟通，提高信息的流通的及时性.
T7.机台稼动率低.常做机型模具故障频繁.生产效率低影响原订计划
Oห้องสมุดไป่ตู้0.工程资料、样板的准确性
O11.各部门质量观念、意识强
威胁
(Threats)
ST防御策略（利用优势,化威胁为机遇)）
WT避险策略（减少劣势,规避威胁）
T1.市场导入新产品，对客户需求品质标准、质量要求信息不明确
S4.S5.T1结合，通过产品检验、试验标准，利用检验、试验设备，达成客户要求
W1.W2.W10.T1.T2结合，通过精益管理项目培训，梳理内部信息链，建立信息交流窗口，确保信息完整性，传递及时顺畅
W1.大部分是新人，新人细心度和专业性有待提高
S2.部门新人多，便于管理.
W2.部门协调缺乏技巧
S3.人员接受能力比较强.培训机制完善.
W3.推动力不足.生产计划调整频繁
团队效能矩阵模型
团队效能矩阵模型
团队效能矩阵模型是一种评估和发展团队效能的工具，它通过分析团队的各种因素来帮助团队提高绩效和实现目标。
这个模型通常包括以下几个方面：
1. 任务维度：关注团队在完成任务和实现目标方面的表现。
这包括团队成员的技能、知识、经验和资源，以及团队的工作流程、决策过程和协作方式。
2. 关系维度：关注团队成员之间的相互关系和沟通。
这包括团队成员的信任、尊重、支持和合作，以及团队的沟通风格、冲突解决方式和文化氛围。
3. 学习维度：关注团队在不断学习和改进方面的表现。
这包括团队成员的学习动机、学习能力和学习策略，以及团队的学习机制、创新意识和持续改进的文化。
4. 结果维度：关注团队在实现预期结果方面的表现。
这包括团队的绩效指标、客户满意度、员工满意度和团队的整体成功。
通过对这四个维度的分析和评估，团队效能矩阵模型可以帮助团队识别优势和劣势，制定相应的发展策略，从而提高团队的整体效能。
同时，这个模型也可以作为团队领导者和管理者进行团队建设、培训和发展的参考框架。
矩阵式组织结构绩效考核流程设计
矩阵式组织结构绩效考核流程设计如何管理好知识型员工，充分发挥其工作积极性，提高企业人力资本利用率，是科技型企业面临的一个关键问题。
对技术人员的绩效考核,既是实现企业关键目标的有效工具,又是促进激励效果的重要杠杆。
本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象，探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。
一、设计理念技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展至关重要.要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用，必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上,结合技术人员的特点、需求和激励模式,探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。
为此,我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面：1。
重新认识技术人员工作特点,营造宽松的绩效考核氛围技术工作过程主要以内隐方式完成,无明显的外部行为特征，其工作效率取决于员工主动性的发挥.技术人员的工作是创造性的劳动，既不易控制，又难以程式化，给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。
而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为,它强调过程中与员工的信任和沟通，注重问题的发现和解决,致力于组织和个人绩效的持续改善，以实现企业与员工的双赢。
因此，必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系，从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。
2.采用科学的考评方式，选择恰当的考评主体技术人员为了某个特定目标，常常需要与其他部门成员结合在一起，通过共同努力和积极协同，以项目团队的形式开展工作。
每个成员以团队为载体实现自身价值，又借助合理的团队目标，带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标，个体通过团队目标对组织目标的贡献，来实现个体目标与组织目标的结合。
所以，应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法，将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。
3.确定科学的考评内容，构建全面的指标体系对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质"多个方面,由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法"、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变,综合运用结果类和行为类指标，科学选择权重，实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。
绩效矩阵分析法
绩效矩阵分析法绩效矩阵分析法是一种用于评估和比较不同绩效指标的方法。
它通过将不同绩效指标放在一个矩阵中进行分析，来帮助组织或个人了解其绩效水平和改进方向。
1. 绩效矩阵的构建绩效矩阵由行和列构成，行代表不同的绩效指标，列代表不同的评估对象（如不同部门、个人等）。
通过将绩效指标和评估对象放在矩阵中的对应位置，可以清晰地展示出不同评估对象在每个绩效指标上的表现。
2. 绩效矩阵的分析绩效矩阵分析法提供了一种直观的方式来比较和评估不同评估对象在各个绩效指标上的表现。
通过观察矩阵中不同位置上的数值或符号，可以得出以下分析结果：- 高级别指标：如果某个绩效指标在大部分评估对象的矩阵位置上都有较高的数值或符号，那么可以认为这个指标是一个高级别指标，表示该评估对象在这个绩效指标上表现良好。
- 低级别指标：如果某个绩效指标在大部分评估对象的矩阵位置上都有较低的数值或符号，那么可以认为这个指标是一个低级别指标，表示该评估对象在这个绩效指标上表现较差。
- 异常绩效：如果某个评估对象在矩阵中的某个指标位置上有特别高的数值或符号，或者与其他评估对象在同一个指标位置上存在较大差异，那么可以将其视为一个异常绩效点，需要进一步研究和分析原因。
3. 绩效矩阵的应用绩效矩阵分析法可以在组织层面和个人层面上应用。
在组织层面，可以根据绩效矩阵的分析结果，针对不同绩效指标和评估对象制定具体的改进措施，以提高整体绩效水平。
在个人层面，可以将绩效矩阵作为一种工具，帮助个人进行自我评估和职业发展规划。
通过观察自己在不同绩效指标上的表现，可以了解自己的强项和改进方向，从而更好地发展自己的职业生涯。
4. 注意事项在使用绩效矩阵分析法时，需要注意以下事项：- 确定评估对象和绩效指标的选择要有针对性和客观性，以确保分析结果的准确性和可靠性。
- 在进行分析时，应避免主观偏见和预设观点的影响，尽量客观公正地评估不同评估对象在各个绩效指标上的表现。
- 绩效矩阵分析法是一种相对简单的评估方法，适用于对绩效进行初步评估和对比。
绩效管理的绩效矩阵
根据评估结果，对绩效目标进行调整，以适应公司发展和员工个人发展需要。
评估结果应公正、客观，并与员工进行沟通，共同制定改进计划。
定期对员工的绩效进行评估，确保绩效目标与公司战略目标一致。
根据评估结果，对表现优秀的员工给予相应的奖励和激励。
奖励方式应多样化，包括物质奖励、晋升机会、培训机会等，以满足员工的不同需求。
增强团队合作意识
绩效矩阵强调团队目标的实现，有助于增强员工的团队合作精神和整体意识。
优点
明确员工职责和工作目标，提高工作效率。
有助于组织目标的实现和战略规划的落地。
激励员工提升个人能力，促进个人发展。
增强团队合作意识和整体观念。
缺点
设计复杂，实施难度较大。
需要持续的沟通和反馈，管理成本较高。
01
02
对于不同职位和部门的员工，绩效标准的设定可能存在不公平的情况。
可能存在员工之间过度竞争和冲突的问题。
绩效矩阵的构建
明确组织的使命、愿景和战略，确保组织发展方向与市场环境、资源条件等相匹配。
组织目标
将组织目标分解为部门目标和个人目标，确保目标的可操作性和可实现性。
组织目标分解
根据组织目标和部门职责，确定各部门的业务目标和关键绩效指标。
谢谢聆听
详细描述
该银行对客户经理的绩效矩阵进行了精心设计。除了基本的销售任务和业务拓展能力外，客户满意度成为重要的考核指标。通过设置合理的权重，银行能够全面评估客户经理的工作表现。此外，定期的绩效评估和反馈机制有助于客户经理了解自己的工作短板，从而调整工作策略，提高个人和团队的业绩。
总结词：该学校教师团队采用绩效矩阵进行教师评价，通过明确教学、科研和社会服务等方面的目标，促进教师全面发展，提高教学质量和学术水平。
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这是哪个国家？
创新的国度
•
•
800万人口
在美国纳斯达克上市的所有的新兴企业里，超过了全欧洲的总和，也超
过了日本、韩国、中国、印度4国的加总
• 英特尔、摩托罗拉、惠普、微软、戴尔、应用材料、甲骨文等都在此建
立了研发中心
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原因在于：高达45%的人口受过高等教育
•
最根本的原因在于：高达
45%的人口受过
正确的高等教育
关于培训的反思
什么是培训的使命?
教会人们
使用正确的方法
来提升工作绩效
1. 知识
2. 技能 3. 态度
请你选择一项对员工工作绩效影响最大的! 1. 我了解公司对自己工作的殷切期望，而且有更明确的工作 反馈和更畅通的信息渠道； 2. 我掌握工作所需的更好的工具和资源； 3. 我因为工作出色得到更好的精神和物质激励； 4. 我接受更多更好的培训来完成工作； 5. 我的个性和能力与工作更加匹配； 6. 我对工作关心和热爱要多一些，我确实想把工作做好!
然而，几家欢喜几家愁！
更令人担心的是，悲剧不断升级！
只求您别再让我的女儿 带伤回来。。
服务
什么是问题？
减少延误？ 减少投诉？ 提高投诉发生时的处理能力？ 冲突事件的善后处理和方案
请你选择一项对员工工作绩效影响最大的! 1. 我了解公司对自己工作的殷切期望，而且有更明确的工作 反馈和更畅通的信息渠道； 2. 我掌握工作所需的更好的工具和资源； 3. 我因为工作出色得到更好的精神和物质激励； 4. 我接受更多更好的培训来完成工作； 5. 我的个性和能力与工作更加匹配； 6. 我对工作关心和热爱要多一些，我确实想把工作做好!
阿尔弗雷德·诺思·怀特海
（Alfred North Whitehead，1861－1947年），英裔美籍 数学家、哲学家。因其数理逻辑、科学哲学和形而上学方面的 成就而闻名于世。怀特海被认为是20世纪最伟大的哲学家之一。
数据版吉尔伯特的行为工程模型 环境因素：1. 信息
35% 14%
2. 资源 26%
绩效改进之父
THOMAS F. GILBERT
绩效改进的基础——吉尔伯特的行为工程模型 行为工程模型
易
管理因素
环 境 因 素 员 工 个 体 因 素
数据和信息 资源、工具和环境信息 后果、激励和奖励 技能和知识 个人能力
动机
难
阿尔弗雷德·诺思·怀特海
人类社会只有在发明了 发明的方法之后才能发展， 同样道理，你们只有学习了 学习的方法之后才能进步。
3. 奖励/后续结果 个体因素：4. 知识/技能
11%
5. 能力 8%
6. 动机
6%
基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵
人员能力 高
提升 能力
低 老
现状
改进 方法
新
工作方法
行为工程模型
给我一个支点，我可以撬动地球
绩效结果 人 控
技控
绩效改进
助力企业从优秀到卓越