精益流程管理-三星工厂
三星公司开会流程，经典，值得一看！
三星公司开会流程，经典，值得一看！每次开会你是否还在焦头烂额？看看三星公司的开会流程，值得借鉴！凡是会议，必有准备在三星，永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。
所以，在三星重大的会议有事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。
在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。
凡是会议，必有主题在三星，开会必须要有明确的会议目的，为会议准备的PPT前3页PPT，必须显示会议主题。
没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。
会议的主题，要事先通知与会人员。
凡是会议，必有纪律在三星，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议不按流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。
四、凡是会议，会前必有议程在会议之前要有明确清楚的会议议程，会议运营人员要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。
每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。
凡是会议，必有结果开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费。
所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5-2小时以内，太长的时间会超过人的疲劳限度。
会议主持人要设置时间提醒，现在还有60分钟，还有30分钟，还有10分钟。
会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。
没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。
凡是开会，必有训练三星把培训看成是节约时间成本的投资，可使员工快速成长。
培养员工，让员工减少犯错，提升技能，本质是提高了时间价值。
三星产品开发流程
规格书第 1 条 (目的)从"更经济地生产消费者所需求的优质产品" 这个品质管理基本目的出发,明确新产品开发业务的阶段别 品质经营事项,并实现其程序的标准化,最终以新产品的品质经营及技术积累的极大化为目的.第 2 条 (适用范围)1. 本规则规定 我事业部(VD)的先行开发课题及以商品化为目的而开发的所有新产品的开发业务, 适用于从新产品的情报收集至量产为止的所有新产品的开发活动2. OEM MODEL 开发,基本上适用OEM 订货业体的开发及品质PROCESS; 对附加事项,依照本规则进行开发.3. 与我事业部共同开发或劳务开发时,若其产品的所有权在我事业部时, 依照本规则进行开发,否则,依照购入商品业务规则(KQA-2V23)进行开发.标准名登录 No.KQA-2V01第 1 章 总 则Page 2产品开发业务规则修订 No.5规格书第 3 条 (关联标准)1. KFA-1V03 : LCD MONITOR 可靠性试验规则2. KQA-2V25 : 标准化、公用化 企划实务规则3. KQA-1V18 : CDT Monitor 可靠性试验规则4. KQA-1V22 : TV 统合 可靠性试验规则5. KQA-2V05 : 制品评价业务规则6. KQA-2V12 : MODEL CODE 编号规则7. KQA-2V03 : 电路部品承认业务规则8. KQA-2V06 : B.O.M 管理规则9. KQA-2V04 : 结构部品承认业务规则 10. KQA-2V18 : Mock-Up 制作 业务规则 11. KQA-2V15 : RESIN 及溶剂承认业务规则 12. KQA-2V14 : 商品企划 实务规则(V) 13. KQA-2V24 : 商品企划 实务规则(D) 14. KQA-4V38 : PBA可靠性试验规则 15. KQA-4V02 : PCB 部品选定 运营规则 17. KQA-4V14 : 焊接及自插关联PCB 设计规则 18. KQA-4V15 : PCB 承认规则19. KFA-4V04 : SMD 适用 PCB 设计规则 20. KFA-4V05 : ATE Test SMT PCB 设计规则 21. KQA-4V06: 组装性及 SVC性评价业务规则 22. KQO-1V01: 品质经营手册23. OEG-2205: 办公室 作业环境 管理规格24. 3 QI-C301: CTV 寿命/环境试验规格, 3QI-C101: CTV 特殊试验规格 25. 3QI-C201: CTV 跌落试验规格, 3QI-C401:STRESS 评价规格 3QI-C501:SOUND部门 精密测定规格 26. GDL0001: SW 开发职务 说明书 27. 0QA-2050: 结构 CAE 业务规则 28. 0QA-2001: 新产品 开发业务 规则※ 当事业部(VD)的新产品开发业务规则,受全社新产品开发业务规则的制约,制定、修正、废弃时, E-CIM中心及 CS 经营中心应达成协议.PB-050-002(94.10.1)标准名产品开发业务规则登录 No.KQA-2V01修订 No.Page 53PB-050-002(94.10.1)2. 阶段(Stage)在商品化开发过程,为了达成品质目标的改善活动和开发程序的有效执行而区分的单位.a. Concept(商品化企划) : 调查/确定Market Requirement,并决定开发计划进行与否的阶段b. Plan(开发计划) : 对Market Requirement 进行开发可能性检讨,并通过详细开发 推进计划的树立,完成实际制作准备的阶段c. Development(开发体现) : 评价(是否按开发计划目标体现了制品)SET的 功能、性能、可靠性、量产性,确保开发品质并完成量产准备的阶段.为了达成 品质目标及执行效率,分为 DV - PV - PR等 3阶段(STEP)运营.1) DV (Design Verification)通过事前检讨,判断是否按事前企划的开发目标体现了制品的功能、动作、性能等, 并依此 确保/验证设计初期品质的阶段2) PV (Product Validation)通过 对制品的功能、性能、Interface及互换性/可靠性的验证,判断经详细设计而制作的 产品是否达到了当初企划的规格目标,并确保品质、把握工程能力的阶段3) PR (Product Readiness)通过试制(试产)品,最终验证/确认设计目标品质,解决工程品质的问题点,并为了稳定的量产管理体制,对品质保证体制加以评价的Ramp-up准备阶段.d. Production(量产) : 从制品的量产至断种为止的阶段Page KQA-2V0155标准名产品开发业务规则登录 No.修订 No.6. Review指 在Development(开发体现)阶段,为检出技术问题点而进行的实践计划立案和问题点检讨,及 为树立对策而进行的关联部门实务者间的协议活动.以此活动结果为基础,进行开发阶段审查.a.DRR (Design Readiness Review) : 在DV 阶段Sample 订货前,验证 设计执行结果 是否反映了制品性能、功能、组装性等的初期设计品质的Review 会议.b.DVR (Design Verification Review : 设计确认评价) : 回顾 详细设计的执行结果, 是否按事前企划的详细设计规格目标体现了制品的功能、性能、Interface等, 并为下期阶段的执行 树立问题点及对策的会议.c.PVR (Product Validation Review : 开发验证) :改善并适用前阶段的未决项目, 通过功能、动作、可靠性试验,验证是否保障了充分的品质,并检查试量产准备 是否已完成的Review 会议7. 商品化及开发期限a. 开发期限(Lead Time):从DIA(商品企划确定承认)完了~ PRA(最终量产承认)为止的 所需时间 - 群计划地域派生课题为 从PC至PRA 为止的所需时间b. 开发日程遵守率 :在DIA(商品企划确定承认)设定的 开发日程的遵守与否. - 群计划地域派生课题为 在PC 设定的开发日程的遵守与否c. 商品化期间 : PPA(商品企划 提议承认)完了~ SRA(出荷承认)为止的所需时间d. 开发纳期 以SRA(出荷承认)为基准.※ PC(Project Confirm): 确定开发课题的System Node.确定群计划课题的Segment.8. PLC (Product Life Cycle)定义制品从商品化企划、开发计划、开发体现、量产、断种为止的Process,提供 为预测First to Market & Time to Market的Framework,并以下记内容为目标.- Complete Product Planning - One-Shot Working Prototype - Re-Usable IP Core 构筑标准名产品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V015711. 组装性评价 (SAEC : Samsung Assemblability Evaluation Criteria)指在开发初期阶段,为了提高生产性及量产品质稳定,定量评价新制品的组装难易性,并改善的行为. 12. 半组装品承认指 为了制品单位的品质保证以前的事前品质确保,实施 SUB ASS'Y 单位的评价并进行改善的 事前承认. 13. 开发协业体制a. 开发协业T` (CFT: Cross Functional Team) : 指以同时并行开发(CE: Concurrent Engineering) 为基本思想,由商品企划及开发部署为首的各功能部署的实务者构成的 从开发初期阶段 开始参与的组织, 协业T`(CFT)由 PM (Program Manager), EM (Engineering Manager), MM(Material Manager) 及成员构成.b. PM(PGM+PJM):执行Project Coordinator作用的专门人力(CFT Member) - 会议体(承认会/开发会议)主管- Project 进展度, Key Success Factor, Risk管理 - Process Guide 及 Project 运营/评价业务执行- PGM(Program Manager):群单位课题全体管理, PJM(Project Manager):一个开发课题管理c. EM (Engineering Manager) : 执行Engineering固有的作用的专门人力 - 开发目标树立及新制品开发业务执行 - Design Spec., IP 等技术资料制作 - 开发人力育成d. MM (Material Manager) :执行开发部品的调配及开始SPL制作的专门人力f. PAB(Product Approval Board) :Project 执行时Approval 会议及意识决定协议体 - 提示事业部的中长期事业战略方向,营销战略方针 - 进行制品的开发及Termination的意识决定14. 标准化,公用化企划将在商品化企划阶段设定的商品规格具体转化为设计规格的业务,以制品构造 12 Layer,按制品构造别检讨设计单位及部品的公用化,标准化;事前检讨 后工程的预计问题点,设定设计对策,确定设计Spec./开发日程/ /目标材料费/标准化ㆍ公用化率 目标/开发组织等的开发活动.标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V0159PB-050-002(94.10.1)PB-050-002(94.10.1)第 8 条 ( 组织的责任和权限 )1. 主管者a. 主管及运营Approval及Review.1) 向参与部署最少1日前发配Approval 及 Review 资料,.2) 关联部署品质问题点入手及协议案件管理3) 对未决问题点的对策确认及持续管理4) 分类检讨内容,采取对策使对策能够适用5) 具体记录管理已发生的设计问题的改善事例2. 合议者a. 确认开发各阶段别Rule遵守度(Check-list)及开发忠实度并改善.b. 把握阶段别业务内容,达到目标品质水准时,协议次期阶段进行.→ 目标品质及Checklist项目确认结果无异常时进行协议.3. CS Teama. 检讨设计目标品质的设定与当年品质目标及Basic Model的品质水准等比较是否合理,并调整.b. 确认开发阶段别目标品质的达成度, 分析整理未达原因后,使之在下阶段进行.C. 新制品开发完了后,在一段期间内统计分析工程及市场不良内容,确认并管理 品质目标达成与否.d. 按新制品开发阶段别评价开发Q-MAP, 并明确赋予责任素材,对不完善的部分采取修改措施.e. 对3, 4等级课题进行CS认证制.Page 14标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No. KQA-2V015第 2 章 组织、责任及权限4. 参与对象部署a. 各部门别设定,为达成应管理的项目的目标,达不到目标时,向主管部署提出预料问题点 并确认.b. 为了防止 在次阶段有可能发生的问题的反复发生,做多项检讨.5. 承认者a. 参加Approval 会议,判断阶段别设计目标品质的达成与否和对次阶段预想问题点的 对应方案的适合性,确定阶段进行可否.b. 担当应参加主要战略课题的Approval,在阶段运营,方向提示, Test Market 决定等早期作出意识决定.6. 开发协业T`(CFT) 参与人力CFT 成员应参与商品企划及开发阶段,执行各机能部署的业务作用, 在开发初期预测,检出问题点,以迅速而准确的意识决定使之能够改善.a. 营业,SERVICE : 消费者NEEDS反映,销售,设置, A/S性检讨及反映b. 制品营销 :企划品质的明确化,商品竞争力及市场动向调查反映c. Design : Design 动向调查及使用方便性调查,反映d. 设 计 : 与先进制品的功能,性能,可靠性 优秀品质比较设计e. CS Team : 市场失败事例反映及确认, Test Plan(试验计划书)订立f. 生产技术,制品技术 : 工程失败事例反映与确认, 组装性/自插性评价g. 采 购 : 新规部品/业体明确化及调配部品的品质确认标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01515规格书7. Program Managera. 为了使Project成功达到目标,而进行 Project 进展事项,Risk Factor, KSF(Key Success Factor) 等管理的 Coordinator1) 开发阶段别 Approval 及 Review 主管 (PIA(开发体现承认)/DVR(设计经常评价) /PVR(开发验证)/PRA(量产承认)/PTA/Postmortem)ㆍ1级 ~ 4-A级2) 将Project 进展事项向经营层报告3) Program Management Plan 树立及进展事项确认b. 责任及权限1) Project Audit/评价2) 经营者 意识决定 助理8. Engineering Managera. 树立开发目标(Q,C,D)后,为达成目标,推进并负责开发业务的 CFT的 Leader1) 开发目标树立(Q,C,D)2) 制品设计及开发执行- System Design Specifications 制作- Test Plan(试验计划书) 制作(品质保证)- DPD(Development Plan Document : 开发计划书)制作3) 开发时品质问题点导出会议及问题点改善主管4) 开发人力育成,管理5) 4-B等级课题的开发阶段别 Approval及 Review 主管(PIA(开发体现 承认)~PRA(量产承认))- 制品技术进行课题的主管是制品技术.e. 责任和权限1) 负责开发目标(品质,目标材料比,开发日程)的达成2) 开发人力 育成/管理/评价权限3) 开发预算执行权限Page 16标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No. KQA-2V015规格书9. Material Managera. 为了开发的顺利进行,对开发用资材,通过事前计划树立,执行资材供应, SET制作,组装性评价(Digital M/U 或其它 CAD Tool活用). 1) 开发资材 供应计划 树立 (订购,调配, SET 制作数量及日程等) 2) 资材供应及管理 3) SET 制作4) 制造 BOM 异常有无验证b. 责任和权限1) 负责开发SET的 适期制作及供应 2) SET分配权限及Sample 费用执行权限标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01517PB-050-002(94.10.1)规格书第 13 条 ( Approval 运营 )1. Approval 参与对象: "主管及合议部署为 科长/部长级","参与部署为 科长级/委任者"2. 主管者至少在一天前把Approval 资料向关联部署发配.3. 为了达成设计目标品质,Approval 参加者应实施审查,对未达到目标品质的部分应分析原因 采取对策.4. 承认者以各阶段别在Approval意识决定的内容为基础,决定次阶段进行与否.5. 商品企划担当和 Program Manager,在除PPA(商品企划 提案承认)的DIA(商品企划 确定承认)/PIA(开发体现 承认)/PRA(量产承认)/SRA(出荷承认)/ ELA(断种承认)/PTA(开发中断承认) 准备时,提供对相应新制品的 收益性分析(ROI分析)结果,以次支持承认者的意识决定. 6. 准备资料是参照Approval Check-List,使用关联样式制作.第 14 条 ( Concept(商品化企划)阶段的基本业务 )是以必要的市场情报为基础,确认制品的技术/市场 角度的可能性,检讨企划商品的 Concept及基本 Spec,通过ROI分析决定开发计划进行与否的阶段, 依商品化企划CFT成员进行.1. 商品 Line-up 树立通过中长期环境展望, 中长期技术战略,中期经营方针,中期营销战略,中期技术开发 计划等的调查,分析树立中期及年间LINE-UP 计划,以次明确设定商品群的开发体系.a. 树立商品 Line-up 时,应明确各型号群,还应树立对开发协业Team 构成的 细部计划(参与人力及参与时期等).b. 中期 Line-up 时,应明确设定先行开发Item.对先行开发的详细业务依照 "附件 1. 先行开发业务FLOW".PB-050-002(94.10.1)标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01523规格书2. 企划目标品质的明确化企划品质的设定是分析市场,顾客,技术,Idea, Design等的信息,使消费者的需求品质反映到 对象制品中.a. 设定制品的Design,规格,功能等细部规格.b. 明确制品的使用目的,使用环境,实使用构造,消费者要求寿命.c. 与先进竞争社,已有制品进行比较,分析设定对功能,性能的目标.d. 与过去的社内外商品进行比较评价,反映出劣势项目.e. 考虑制品的社会影响(PL, 环境).特别要检讨,有无触犯制品的 PL Check List的部分. f. 考虑技术,生产,销售,服务等能力,使之维持均衡.3. 商品 Concept 设定a. Marketing(商品企划担当)构成由各关联部门构成的商品化企划协业Team, 商品化企划协业T`的活动期限限定为从PPA(商品企划提议承认)至 DIA(商品企划 确定承认).b. 通过使商品企划 Concept 构思协议,检讨对商品企划设定的妥当性,设定制品规格.c. 通过市场调查及分析,验证对企划商品的市场性.d. 设定商品 Concept, Sales Point, 制品 Positioning, 型号运营计划,制品别细部规格, 竞争机种 规格比较表, 卖出/损益等.e. 算出预计所需 Resource(开发协业Member, 所需预算(设计费用/人力费)).f. 考虑卖出/损益目标和预计投资,实施 ROI事前分析.4. Design活用主要部品 Size, 基本 Lay-out等的必要情报,通过Idea Sketch 3d Modeling 时 与模具,设计专家考虑型合的干涉型及模具制作特性后, 决定Design 规格,向 Mock-up 反映.PB-050-002(94.10.1)标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01524PB-050-002(94.10.1)PB-050-002(94.10.1)规格书PB-050-002(94.10.1)规格书第 15 条 ( Plan(开发计划) 阶段的基本任务 )检讨依Market Requirement的开发可能性,通过详细开发推进计划树立,完成设计制作准备的 阶段;以在商品企划阶段决定的内容为基础,明确设定为详细设计的设计方针和开发计划.1. 制品 要求功能体制及型号(群)别 构造体制设定 1) 判断对市场需求(MRD(商品企划书))的体现可能与否 2) 制品要求功能体系设定3) 标准化,公用化 企划活动(依照标准化,公用化企划实务规则) 4) 外观 Design 最终确定 (Hard M/U)2. 设计规格设定 1) 构造别功能条件 2) 功能别要求规格 3) 对使用部品的性能把握4) 部品 QUALIFICATION 及 半组装品承认对象品目选定 5) 过去失败事例分析6) System Design Specifications 制作 7) 专利 MAP 分析及核心技术确保方案树立3. 详细开发计划树立 1) 开发日程计划树立2) 开发协业 Member 选定及人力计划树立 3) 开发投资计划树立4) 开发目标(Cost,日程,IP Core 开发等)设定及详细开发计划树立 5) 新制品的实际目标品质(工程不良率, 市场不良率,生产性等)明确化 6) 设计 TOOL活用计划(3D, ZUKEN/MENTOR, FMEA/FTA 等) 7) 商品化计划阶段 损益目标验证 (ROI分析) 8) 品质试验条件及规格分析a) 依过去失败事例及变动部的Test Plan(试验计划书)树立 b) 可靠性试验规则(试验条件及判定基准等)补完 9) 生产加工条件分析 10) Mecha CAE 计划11) PMP(群课题管理计划书) 制作PB-050-002(94.10.1)规格书标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01528标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page11) SW 计划 树立※ Open source活用时 必需检讨项目 .Open source活用 计划书 计划☞ 参照 全社 SW 开发业务规则(0QA-2047)内的 Template定义. ☞ 构成要素别 License 确认,Source公开与否 检讨 .活用计划书检讨申请及结果反映12) 品质目标及达成方案树立(故障及非故障/初期 经过月别 工程及初期 期间 A/S率 目标) 13) 寿命预测 Plan 树立(反映到 Test Plan中)PB-050-002(94.10.1)标准名制品开发业务规则KQA-2V01529PB-050-002(94.10.1)PB-050-002(94.10.1)PB-050-002(94.10.1)规格书PB-050-002(94.10.1)规格书Page标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.PB-050-002(94.10.1)规格书→ 显示器,实施VIDEO CARD互换性TEST,必要时实施低温环境互换性TEST ② 任意地Test 实施数量→ 依照Test Plan(试验计划书)任意地 Test 实施数量.③ 任意地 Test 时发生的问题点,登录在问题点List,管理原因及对策.→ CFT成员 实施任意地Test 时,制作任意地Test 结果报告书 发生的问题点,登录在问题点List 进行管理. → 活用现地法人或现地工厂实施任意地Test 时,从现地接收实施结果,通过对发生的问题点的Simulation 树立原因及对策,得到现地的验证.- 音频互换性TEST 实施(挂历规则: 制品评价业务规则(KQA-2V05)) 3) Monitor:OEM MODEL 开发时,用OEM 业体PC 实施互换性TEST(只是, OEM 业体的 PC在开发中时,在开发部署长的负责下,在PR 阶段检讨.) 4) 过去失败事例(包括工程及市场主要问题点)的改善与否确认 5) 检讨与竞争社的开发制品规格的劣势项目 6) 组装性检讨/实施 (制造技术部署)7) PBA 品质,生产性检讨: DV 阶段 协议内容确认 8) SW 试验及验证※ Open Source活用时 必需检讨项目 .非公开时 要素别 对应 体现 ☞ Open Source活用 指南 参照 .Open Source活用 结果书 制作☞ 参照 全社 SW 开发业务 规则(0QA-2047)内 Template定义 . .活用结果书、最终制品检讨申请及结果反映e. Field Test 管理基准(国内,海外 )1) 依据Test Plan(试验计划书),在品质保证CFT成员的主管下实施. 2) Field Test 实施数量→ 依照Test Plan(试验计划书)的 Field Test 实施数量. 3) Field Test 问卷纸次数 以4次为原则.(品质保证 CFT 成员)4) Field Test 进行中发生的问题点,通过问卷纸得到,并在问题点List登录管理. (品质保证 CFT 成员)PB-050-002(94.10.1)标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01535PB-050-002(94.10.1)PB-050-002(94.10.1)PB-050-002(94.10.1)规格书c. 检查管理评价1) 完成品的检查精密度及检查方法的妥当性确认 2) 不合格LOT或不良品处理方法的妥当性确认 3) 为提高精密度的设备测定仪的管理状态评价d. 可靠性评价1) 实施依Test Plan(试验计划书)的量产认证试验(精密测定,可靠性试验), 确认对开发阶段别问题点的改善对策结果 2) 实施高温寿命试验.e. 服务内容(使用者说明书及服务手册,服务 资材/政策等)完了1) 检查 变更的Basic型号基准SPEC.是否反映到用户说明书(IB)上(3级 除外) 2) 3级课题时,Marketing(商品企划)替代消费者 检查用户说明书f. Monitor:OEM MODEL 开发时,实施OEM 业体PC互换性TESTg. AUDIO互换性TEST 实施(管理 规则: "制品评价业务规则(KQA-2V05)"h. B.O.M. 品评会实施i. 开发目标 对比实绩确认1) 开发计划时设定的开发目标(品质,Cost,日程,收益性(ROI),IP Core 开发等) 与对比实绩确认.2) 实绩未达到目标时,检讨其原因并采取对策.PB-050-002(94.10.1)标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01539PB-050-002(94.10.1)PB-050-002(94.10.1)规格书4. PCCB (Product Change Control Board)对PIA(开发体现承认)时确定的开发目标(课题, Delivery, Spec, Cost, Quality等)需要 变更时,承认变更与否的会议 a. 提议时期在开发体现阶段(PIA(开发体现 承认)~PRA(量产承认)),因以下的项目课题目标变更时 提议- 技术限制及品质问题 - 市场环境及顾客要求事项变更 - 资材供应及采购环境变更 - 生产设备及环境变更b. 变更对象- PIA(开发体现 承认)时确定的 Product Requirement 变更 - PIA(开发体现 承认)时确定的日程,投资费,材料费,品质目标c. 提议部署Project 关联全部署d. 责任及作用- 提议部署 : 发生变更原因时,必须制作"制品变更申请书",向PM通报. - PM1)接收"制品变更申请书"向关联部署发配,按部署别分析影响度.2) 统合已分析的影响度,与 EM 协议后决定 PTA或 PCCB 组织与否. 3) 主持PTA或 PCCB 会议,把结果与关联部署共享. - EM1) 对PM 发布的"制品变更申请书"分析影响度,与PM 协议后 决定PTA或 PCCB 组织与否.2) 对决定的事项,修正(PRD Revision 管理) PRD后发布.- 关联部署1) 对PM 发布的 "制品变更申请书",分析影响度后,把结果向PM通报 통2) 以EM修正发布的 PRD(制品要求规格书)为准,进行担当业务.标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01542规格书第 17 条 ( Production(量产)阶段的基本业务 )以初度量产品的资材,工程,可靠性,取样检查等制造履历分析结果为基础 确认品质目标,确保为早期稳定工程的基础.1. 量产制品制作条件a. 完备部品承认, Test Program, 模子等后制作b. 解决所有工程上的问题点后,制作确认c. 量产初期的生产数量应为50台以上,但是,量产品少于50台时,以初期LOT 为准.2. 基本业务a. 日别管理部品,工程等的品质DATA,了解品质变化.b. 适用FIELD TEST及高温寿命试验结果问题点的对策.c. 实施可靠性试验等,判定 LOT品质状态.d. 支出Service 资材及Service手册.e. 可以根据品质管理部署长的判断实施TEST MARKET.f. SW 关联 Open source活用时 必需 进行项目 Source公开及通报PB-050-002(94.10.1)Page KQA-2V01543标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.PB-050-002(94.10.1)PB-050-002(94.10.1)第 4 章 海外工厂专用新型号导入程序第 18 条 ( 海外工厂 支援业务 )海外工厂支援业务程序依照海外工厂支援业务规则(KQA-4V08).第 19 条 ( 海外工厂新型号导入 )海外工厂新型号导入程序依照海外工厂支援业务规则(KQA-4V08).标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01546第 5 章 研究所 开发制品的移交程序第 20 条 (移交内容)1. 研究所着手的开发制品,在正规开发过程中, PVR(开发验证)完了后在10日内 通过转交会议移交给事业部.2. 开发业务的转交、转收在研究所和事业部之间形成.3. 开发过程中, DV, PV 阶段研究所主管, PR 阶段事业部主管.4. 研究所开发课题也在开发审议时,得到事业部的协助, 构成开发协业T`(开发, 制造技术,顾客满足).5. 在研究所课题特性上难构成开发协业T`时,也要走照此的程序.a. 事业部开发部署在PV 阶段时,让开发专当参与,事前把握开发履历向关联部署反馈.b. 研究所在量产阶段,促使关系研究员参与事业部,迅速解决在各阶段 检出的问题点.标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V015476. 转交会议综合开发体现阶段结果,明确开发的问题点和对策,把固定的资料和 Sample Set移交给开发部署, 实施PRA(量产承认)后实施会议.a. 主管: 研究所长b. 参与: 事业部开发,制造技术,制造,顾客满足部署c. 移交事项1) 移交资料a) MRD(商品企划书) b) 事业性检讨报告书c) DPD(开发计划书) d) PMP((群)课题管理 计划书) e) Mock-up 品评会 f) 性能试验 Datag) 制品规格 h) 与竞争社/先进制品的比较 DATA i) 任意地 TEST 结果 j) 服务手册(案)k) 设计问题点 改善事例LIST l) 半组装品承认及评价结果2) Sample Set: 3台以上7. 上述以外事项,依照制品开发业务规则的开发Flow.标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01548PB-050-002(94.10.1)规格书第 22 条 (阶段别 Document 运营基准)1. 依照在VD事业部 开发Team Home Page(http://168.219.241.100)登录的Document 运营基准.2. 在其它开发阶段发生的技术资料,依照本规则副则和技术资料管理业务规则 (KQA-2V08)运营.标准名制品开发业务规则登录 No.修订 No.Page KQA-2V01550。
三星精益生产(lean_)
PRO-GB Training
-.资材效率结构图
效率
结构图
LOSS种类
材料效率
材 料 工程效率 综 合 效 率 设计效率
投入数量
作业数量
材料
LOSS
由制造现场的失败、失误 发生的LOSS (资材 Handling时作业失误)
日 报 上 记
良品数量
工程
LOSS
不良LOSS
录 管 理
标准量
设计
LOSS
非效率性 附加值动
作
属浪 动 作
费
· 等待作业 · 聊天 · 闲逛(流动)
※人 · 寻找 · 搬运 · 移动 ·SW on/off 操作
※ 设备 · 感应(加工) · Loading(装载) ·Un Loading
“ SDI Six Sigma = 成長 Engine ”
IE -8
PRO-GB Training
安排，标准作业
LAY OUT，载积方法
Claim，再作业，品位低下，信用低下(检查员) 前后工程UNBALANCE，资材品质(人\设备\材料) 引发PROCESS浪费的主体是人， 要因是他性，老婆心，平安事，理致主义，权威意识
IE -10
生产性
PRO-GB Training
“ SDI Six Sigma = 成長 Engine ”
IE -18
PRO-GB Training
◇ 制造能力分析图
▶Tact Time: 实动时间(工作时间)/生产要求量 Cycle Time : 反复性工程中，完成1次单位作业所需的时间
Tact time
稼动
LOSS
Neck time
遗失的能力 (失去的能力)
精益5S实施流程
精益5S实施流程精益5S是一种用于组织和整理工作场所的方法，旨在提高效率和减少浪费。
以下是精益5S实施流程的简要概述：1. 准备：在开始实施5S之前，团队需要做好准备工作。
这包括明确目标和目标，确保团队成员的参与，并准备所需的工具和材料。
2. 第一步- 整理（Sort）：整理是指将工作区域中的物品分类，并清除多余、不必要或不再使用的物品。
团队成员需要对工作区域进行检查，遵循标准和准则，将物品分类为必需、不必要和垃圾。
3. 第二步 - 整顿（Set in Order）：整顿是指将工作区域重新布置，使其变得更加有序和高效。
团队成员需要设定物品的固定位置，并使用标识和标记来指示这些位置。
此外，还应考虑易于访问和使用的布局和组织方法。
4. 第三步 - 清扫（Shine）：清扫是指保持工作区域的整洁和清洁，并制定清洁计划。
团队成员需要定期清理和维护工作区域，以确保其始终保持在最佳状态。
5. 第四步 - 标准化（Standardize）：标准化是指制定和实施标准和程序，以确保5S方法的持续运作和遵循。
团队成员需要制定工作流程和标准，并制定培训程序，以便新员工能够快速适应并遵循这些标准。
6. 第五步 - 保持（Sustain）：保持是指持续巩固并改进5S实践，并确保其成为日常工作的一部分。
团队成员需要定期评估和控制工作区域，并制定改进计划。
7. 持续改进：5S方法在实施后并非结束，而是应成为一个持续改进的过程。
团队应鼓励员工提出改进建议，并根据反馈和经验进行调整和改进。
通过按照这个流程实施5S，团队可以实现工作区域的整洁和高效，并为提高生产效率和减少浪费打下坚实的基础。
这将有助于提高产品质量、减少错误和改进员工的工作满意度。
继续实施精益5S，团队需要深入探索每个步骤，并将其与实际场景相结合，以确保顺利实施。
下面将详细介绍每个步骤的具体内容。
1. 准备：在实施5S之前，团队需要明确目标和目标。
这可能包括提高工作区域的可视性、减少无效工作和浪费的时间、提高员工的工作效率等。
三星公司供应链管理流程综合分析报告
三星公司供应链管理流程综合分析报告班级：电子商务1022姓名：***学号：**********目录一、背景介绍 (1)1、企业的宏观背景 (1)（1）宏观经济背景 (1)（2）行业背景 (1)（3）公司背景 (2)2、商品特点 (2)3、主要物流市场 (2)二、市场分析 (3)1、企业现状 (3)2、典型商务流程的物流设计 (3)3、物流管理关键点 (5)三、问题与策略分析 (6)1、分析目前的优势、劣势 (6)2、找到可能的问题 (6)3、论述可行的解决策略 (7)四、基本结论 (7)1、三星的成功所带给我的启示： (7)一、背景介绍1、企业的宏观背景（1）宏观经济背景三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。
集团旗下的旗舰公司-三星公司除了本土以外投资最多的是海外市场。
三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功，不仅是因为他们手中掌握了国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化业发挥了举足轻重的作用。
1992年，三星公司开始实施向中国大规模投资的战略。
十几年来，通过不断了解、适应和开拓中国市场，三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。
三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。
三星在短短半个多世纪创造了令世人惊叹的企业神话，其独特的经营理念、不断创新的企业文化成为诸多企业竞相模仿学习的准则。
中国改革开放以来，许多国际企业来华投资，而且中国企业不断向国际企业学习，包括新技术、经营管理模式、营销战略等多方面。
同时，很多中国企业正在准备向国外发展。
（2）行业背景目前我国国内的手机行业竞争日益激烈，手机生产所需资本投入较大，需有一定的规模和资金，相对技术水平要求高；手机行业品牌关注度主要还是以国外品牌为主；国外品牌和国内品牌之间在价格、新产品的推出、售后服务等方面的竞争日益激烈，目前手机市场价格段最大关注在3000元一下的中端及中高端手机占50%以上，在很长一段时间将会是各大手机厂商的主要争夺领域，另外4000元以上的高端手机关注度会逐年上升。
三星成功的利器TPM管理--有效推进TPM设备管理体系
三星成功的利器TPM管理——有效推进TPM设备管理体系TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。
2002年,在鞍钢集团公司的大力倡导下，新钢公司导入了TPM这一全新的管理模式，经过近18个月时间的扎实推进，公司面貌发生了深刻的变化,有力地促进了企业管理水平和综合素质的提高。
但就笔者了解的情况看，TPM 管理在整个集团公司还只是刚刚起步，各二级单位之间发展很不平衡,一些单位对在冶金企业如何推行TPM管理还不甚明确，推进方法和手段缺乏有效性。
如何提高推进TPM管理工作的有效性？笔者认为：必须深入剖析TPM管理的特征,构建适合本单位实际的TPM管理体系，并采取相应的对策措施来推动这一管理体系的有效运转，才能取得事半功倍的效果。
一、TPM管理特征分析1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果,达到一定的目标。
TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化,全面提升企业的综合素质。
具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失(故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益,提高企业的市场竞争能力和应变能力,最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业,其目标是明确的。
2、系统性:就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。
TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象,涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件,构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。
同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性:TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。
三星精益生产推行方案.ppt
100%↑
6 3
’04年实绩 ’05年目标
3/21
86.5%↑
74,094 10,000
’04年实绩 ’05年目标
Ⅲ.Theme 推进组织
Team 员
Team Leader 组织改善推进
(生产)
(生产)
( QA )
(设计)
(生技)
(采购)
(资材)
Process
01/19 ~ 01/31 02/01 ~ 2/13 02/14 ~ 2/28 03/01~ 05/10 05/11 ~ 05/30
活动日程 活动内容
定义阶段(D)
测定阶段(M)
分析阶段(A)
改善阶段(I)
管理阶段(C)
Ａ级TDR Theme确立 Team Building 促进计划树立
现状测定分析
假因子验证分析
Best Practices 导出 少数的因子确立
各工程 Level 把握 问题点检讨
改善案树立 改善案实施 改善效果确认
4% 0.5%
活动前 改善实绩
生产性（平均）成果提高
业余生活丰富进行 X1
快乐的工作
X2
上下级关系融洽度 X3
积极主动参与性 X4
知识教育进行
X5
奖励 机制树立
X6
部门间交 技能 流参与 教育
奖励 机制
23%
86
76%
Mini MP3
65 70
30%
123
H/T 166
216
‘05年生产CAPA分析
6,636
GAP 6,061
575
Unit: K台
MP3: 97 CAR-A: 478
电子厂生产部SMT生产线5S管理制度
电子厂生产部SMT生产线5S管理制度概述本管理制度是针对电子厂的生产部门，特别是SMT生产线的管理制定的，在生产过程中使用5S管理制度，能够提高生产效率、降低生产成本、保证生产质量，有效地防止事故和损失。
具体实施方案1. 整理（Seiri）整理是指按照工作需要，对物品进行区分、分类、贴标、拢堆。
对于SMT生产线，需要对各类元器件、工具、检验设备等进行整理。
具体实施方案：•在SMT生产线上设立分类整理区，按照所需工具或材料分类，并采用明显的标识。
•对于不使用的、废旧的材料和工具，要及时清理，交由废品回收站处理。
2. 整顿（Seiton）整顿是指排除杂物，将凌乱的材料和设备整理好，将所需的工具、废品、一次性用品放在合适的位置。
具体实施方案：•在SMT生产线上规划出合理的存放位置，将工具、材料、设备按照所需及用途分类存放，并标注标识。
•确定废品、一次性用品、维修、黄色危险品（如化学品等）等区域，避免交叉感染和混淆。
3. 清洁（Seiso）清洁是指制定好相应的清洁方案，及时清理生产过程中产生的污垢、废弃物等，并保持生产环境的清洁和整洁。
具体实施方案：•每日逐级、逐台、逐区域进行清洁作业，避免积淀和缝隙。
•对生产区域、仓储区域、办公区域及其内设施、设备、工具等，采用对应的清洁方法和设备。
4. 清扫（Seiketsu）清扫是指长期遵循整理，整顿和清洁的原则，并通过标识、标牌等明显的方式，确保完成各项保洁工作，使生产环境始终保持清洁整洁。
具体实施方案：•设定明确的清扫标准，每人每日执行，并按照要求在清扫次数、内容等方面进行考核。
•每日检查清扫工作是否全部完成，如有不足，及时指出并整改。
5. 身份识别（Shitsuke）身份识别是指通过教育、训练和考核，使员工养成遵守整理、整顿、清洁和清扫的习惯，并常常关注认真执行。
具体实施方案：•员工的岗前培训中必须包含5S的内容，并进行相应的反馈和考核。
•在每日的例行检查中，对不遵守整理、整顿、清洁、清扫、身份识别的人员进行指出并予以学习和改正，并将情况报告给主管。