精益化管理流程编制说明
医院精益化管理方案
医院精益化管理方案目录一、内容综述 (3)1.1 背景与意义 (4)1.2 目标与原则 (5)二、组织架构与职责 (6)2.1 精益管理组织架构 (8)2.2 各部门职责 (9)2.3 岗位职责 (11)三、精益管理理念与方法 (12)3.1 精益管理理念 (13)3.2 精益管理方法 (14)四、医疗服务流程优化 (16)4.1 流程梳理与分析 (17)4.2 流程优化与改进 (18)4.3 流程标准化与规范化 (19)五、医疗质量控制 (20)5.1 质量管理体系建设 (21)5.2 质量控制指标体系 (22)5.3 质量持续改进 (23)六、员工培训与激励 (24)6.1 培训体系构建 (26)6.2 培训内容与方式 (27)6.3 激励机制设计 (28)七、设备与设施管理 (30)7.1 设备管理策略 (31)7.2 设备维护与保养 (32)7.3 设备更新与升级 (34)八、成本控制与节约 (35)8.1 成本核算与分析 (36)8.2 成本控制措施 (37)8.3 节约与资源利用 (39)九、绩效评价与反馈 (41)9.1 绩效评价体系构建 (42)9.2 绩效评价结果应用 (43)9.3 反馈机制建立 (44)十、持续改进与创新 (46)10.1 持续改进文化培育 (47)10.2 创新能力提升 (48)10.3 创新成果转化与应用 (49)一、内容综述管理理念的转变：推行精益化管理，首要的是管理理念的提升和转变。
我们将倡导精细化、精确化、效率化的管理思想，树立质量第以人为本的管理理念，将精益求精的理念贯穿于医院管理的各个环节。
优化服务流程：通过对医疗服务流程的梳理和优化，减少不必要的环节和耗时，提高服务效率。
推行电子病历系统，实现信息共享，避免重复检查，减少患者等待时间。
建立快速响应机制，对紧急情况进行及时处理，确保患者安全。
人力资源管理：建立科学合理的人力资源管理制度，实施绩效考评和激励机制，吸引和留住高素质人才。
精益化管理实施方案
精益化管理实施方案精益化管理实施方案（一）为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。
结合分公司实际，特制定本方案。
一、指导思想和目标指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为动身点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。
二、活动内容（一）精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。
以抓好关键环节、重点细微环节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心理念：精、准、细、严。
精是做精、做好，精益求精；准是精确、准时，信息与决策精确无误；细是操作细化、管理细化，重视细微环节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格限制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。
6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，依据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。
对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。
4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。
要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。
项目精益化管理过程
项目精益化管理过程
精益化管理是一种管理方法，旨在通过最大程度地减少浪费，
提高生产效率，降低成本，提高产品质量，以及增强员工参与和改
进意识来实现持续改善。
精益化管理的过程可以从以下几个方面来
说明：
1. 浪费识别与消除，精益化管理强调识别并消除各种形式的浪费，包括过度生产、库存积压、不必要的运输、不合格品、过度加工、不必要的动作和等待时间等。
通过价值流图、5S整理、流程改
善等工具和方法，精益化管理帮助组织找出并消除这些浪费，从而
提高生产效率和降低成本。
2. 价值流分析与优化，精益化管理强调价值流分析，即通过对
价值流程的研究和分析，找出非增值活动并进行优化。
通过价值流图、平衡生产、拉动生产等技术，精益化管理帮助组织优化价值流程，实现生产的平衡和拉动，以满足客户需求，减少库存和等待时间。
3. 持续改进与员工参与，精益化管理强调持续改进和员工参与，通过建立改进机制和激励机制，鼓励员工提出改进建议和参与改进
活动，从而不断提高生产效率和产品质量。
4. 质量管理与标准化，精益化管理强调质量管理和标准化，通
过建立标准化工作流程和质量控制机制，确保产品质量和生产效率
的稳定性和可控性。
5. 供应链优化与合作共赢，精益化管理强调与供应商和客户的
紧密合作，通过供应链优化和合作共赢，实现资源共享、风险共担、利益共享，从而提高整个价值链的效率和竞争力。
总之，精益化管理是一种全面的管理方法，旨在通过消除浪费、优化价值流程、持续改进、质量管理和供应链优化等手段，实现企
业的持续改善和竞争优势。
精益化管理手册
精益化管理手册序言1985 年，美国麻省理工学院教授詹姆斯•沃麦克、丹尼尔•琼斯等人经过长期关注和研究以丰田公司为代表的企业运作模式后，得出这样的结论——对于现代企业而言，精益化方式是最适用的一种管理方式，是 21 世纪的主流管理模式。
我国在 2002 年实行电力市场改革后，发电企业面临着前所未有的成本与效益方面的压力，为解决经营困境，很多企业开始纷纷学习并导入精益化管理。
在企业中有效地推进精益化管理，有赖于全体员工的共同参与，员工越是了解其内容，掌握其方法，精益化管理的成效就越是显著，就越有利于实现企业与员工的双赢。
为深入推进公司二次创业，全过程实施精益化管理，使员工更全面、更深入地学习和应用精益化思想，公司特编制精益化管理资料手册，介绍精益化管理的理论知识与实践应用。
全册共分为三篇，基本内容如下：第一篇为知识篇，介绍了精益化管理的主要内容及常用工具，包括消除浪费、准时化、自働化、现场改善、标准作业、品质管理与时间管理；第二篇为实务篇，通过案例形式，展现了公司近年来在精益化管理上取得的成效，供参考学习；第三篇为理念篇，通过精益化管理的十项原则，阐述精益化管理的精髓。
由于时间仓促，水平有限，文中难免纰漏与不足，敬请指正，我们将根据反馈意见进一步修改与完善。
目录序言 (1)目录 (2)Ⅰ 知识篇 (3)第一章精益化管理简介 (3)一、精益3二、精益生产3三、精益化管理3第二章消除浪费 (3)一、企业基本活动4二、浪费的概念和类型4三、消除浪费的方法5第三章准时化 (8)一、准时化的概念8二、实现准时化的方法8第四章自働化 (11)一、自働化的概念11二、实现自働化的方法11第五章现场改善 (15)一、现场改善的概念15二、5S 管理15三、目视管理18四、现场改善的方法20第六章标准作业 (28)一、标准作业的概念28二、标准作业指导书28第七章品质管理 (31)一、全面质量管理31二、全面生产保全34第八章时间管理 (36)一、时间管理的概念36二、时间管理的方法36Ⅱ 实务篇 (38)第九章现场改善实务 (38)第十章流程化作业实务 (40)第十一章标准作业实务 (44)第十二章品质管理实务 (45)Ⅲ 理念篇 (47)第十三章精益求精 (47)Ⅰ 知识篇第一章精益化管理简介精益所见精益化思想提供了诸多方法，它以越来越少的投入获取越来越多的产出。
管理流程设计方法简述及示例
管理流程设计方法简述及示例管理流程设计是指通过合理规划和设计，优化和改进组织内部的运作流程，以提高工作效率和管理效果。
在现代企业管理中，流程设计起着至关重要的作用。
本文将简要介绍管理流程设计的方法，并通过一个实例加以说明。
一、管理流程设计方法简述1. 确定流程目标：在进行流程设计之前，需要明确流程的目标和意义，以便为设计提供明确的方向和目标。
流程目标可能包括提高工作效率、降低成本、减少错误率等。
2. 分析现有流程：了解和分析现有流程是设计新流程的重要基础。
通过对现有流程的调查研究，可以发现其中可能存在的问题和瓶颈，并为后续的流程改进提供依据。
3. 设计新流程：在分析现有流程的基础上，根据流程目标和需求，进行新流程的设计。
设计新流程时，需要考虑流程的流程图、流程步骤、各个步骤之间的关系和依赖等因素。
4. 流程优化：设计完毕后，需要进行流程的优化和改进。
通过对新流程的模拟和测试，发现其中可能存在的问题和不足，并进行相应的调整和改进，以确保流程的顺畅运行和高效。
5. 实施和监控：在流程设计完成后，需要将设计好的新流程推广和实施到组织中，并进行监控和评估。
及时跟踪流程的执行情况，发现并解决问题，以确保流程能够持续改进和适应变化。
二、示例：采购流程管理流程设计以采购流程为例，简要说明管理流程设计的具体步骤和方法：1. 确定流程目标：设计一个高效、透明、风险控制有效的采购流程，以提高采购效率、降低采购成本，并增强供应链的稳定性。
2. 分析现有流程：针对组织内部的采购流程进行详细调查和分析，了解采购流程中可能存在的问题和瓶颈，如审批流程复杂、沟通不畅等。
3. 设计新流程：根据调查和分析的结果，设计新的采购流程。
在新流程设计中，可以引入电子化审批系统、优化采购合同签订流程等措施，以提高流程效率和减少人为错误。
4. 流程优化：在设计完成后，对新采购流程进行模拟和测试。
发现其中可能存在的问题和不足，并进行相应的调整和改进。
公司精细化管理方案
公司精细化管理方案公司精细化管理方案（通用7篇）为了确保事情或工作科学有序进行，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。
那么应当如何制定方案呢？以下是店铺为大家整理的公司精细化管理方案（通用7篇），欢迎大家分享。
公司精细化管理方案1公司各单位、各部室：根据公司整体工作部署，为进一步夯实基础管理工作，促进企业管理规范运行，及时掌握工作进展情况，安排部署下一步工作，增强执行力和落实力，达到加强公司管理、促进企业发展、完成总体目标的目的，特制订精细化管理方案。
一、指导思想精细化管理工作是保证公司顺利完成“十二五发展规划”及各项重大决策、工作部署贯彻落实的重要管理环节；是公司改进机关工作作风、规范工作程序、提高工作效率，按时、按进度完成各项工作的重要举措。
精细化管理以“凝聚全体力量、推进观念创新、强化责任意识、锻造一流队伍”为宗旨，以推进三大支柱产业进程为出发点，注重流程设计，控制细节管理，落实管理责任，提高工作效率，改进管理方式，提高管理水平，从而实现公司制定的各项工作目标圆满完成。
二、工作目标精细化管理要做到“重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果”为前提的“六重”工作措施，专注地做好每一件工作，力争达到最佳。
精细化管理要树立“精心安排布置、精确研究决定、精细分解任务、精细划分责任、精心落实措施、精准考核效果”为抓手的“六精”理念，真正地规划每一项工作，在每一个细节上精益求精。
精细化管理要贯穿到日常工作的全过程，实现管理重心下移，要结合自身实际细致谋划，建立起科学合理的精细化管理长效机制，充分调动广大干部职工的责任心、主动性、积极性，以饱满的热情投入到自己的本职工作之中，确保精细化管理不折不扣地落实到位，实现管理、效益的进一步提升。
三、精细化管理办公室职责1、在公司精细化管理领导组的领导下，认真贯彻落实公司文件中的各项要求。
2、组织制订精细化管理实施方案。
精细化全流程管理制度
精细化全流程管理制度一、精细化全流程管理的整体管理思想精细化全流程管理是从“过程管理”的理念出发，强调全面、细致的过程管理，是通过规范化、标准化的流程去实现产品和服务的优化。
其管理原则包括：1、以客户需求为导向：客户是企业的生命线，企业所有活动都应围绕客户需求来展开，以确保满足客户需求。
2、注重数据分析：利用数据分析技术，对各个环节的生产、销售和服务过程进行监控和改进，以提高效率和降低成本。
3、全员参与：精细化全流程管理需要全员共同参与，每个岗位、每个员工都需要严格按照规范流程执行工作。
4、持续改进：精细化全流程管理是一个不断改进的过程，需要不断地对流程进行改善和优化，以适应市场变化和客户需求。
二、具体流程管理1、生产流程管理（1）产品设计：通过对市场需求和客户反馈的分析，制定产品设计方案。
（2）原材料采购：严格选择原材料供应商，确保原材料质量的可控和稳定。
（3）生产工艺：制定标准的生产工艺流程，确保产品质量和生产效率。
（4）质量管理：建立严格的质量管理体系，对产品质量进行全面监控和检测。
2、销售流程管理（1）市场调研：通过市场调研确定市场需求，制定销售策略。
（2）订单管理：建立严格的订单管理流程，确保订单信息准确和及时。
（3）物流配送：优化物流配送流程，确保产品按时、按质地交付给客户。
3、服务流程管理（1）客户需求分析：通过对客户需求的了解和分析，为客户提供个性化的服务。
（2）售后服务：建立完善的售后服务体系，解决客户售后问题，提高客户满意度。
三、精细化全流程管理的实施和改进1、信息化建设：通过信息技术，建立流程管理系统，实现数据的共享和流程的可视化，以提高管理效率和可控性。
2、流程优化：定期对各个环节的流程进行分析和优化，消除流程中的浪费，提高效率和降低成本。
3、绩效考核：通过对全流程的绩效考核，激励员工积极参与，确保流程的落实和执行。
4、持续改进：精细化全流程管理需要不断的改进和完善，企业需要建立健全的改进机制，不断推动管理体系的优化。
精益化管理实施方案
精益化管理实施方案第一篇：精益化管理实施方案精益化管理实施方案为了积极响应公司要求，继续贯彻落实精益化管理实施工作，提高煤矿综合运营效率，现制定煤矿精益化管理工作计划，具体内容如下：第一章精益化主要提升项目和指标一、主要提升项目和指标1、综采OEE：（1）2013年综采队OEE目标XX实际OEE完成XX，超计划XX 个百分点。
2014年综采OEE目标定为XX（2）2013年开机率目标XX实际完成XX，提高XX个百分点，2014年目标定为XX。
（3）2013年负荷率目标XX%，实际完成XX，超计划XX个百分点，2014年负荷率目标定为XX。
2、综采单产：2013年单产水平目标提升X，2013实际完成X万吨，比2012年提升X，超计划X个百分点。
2014年单产目标X万吨。
计划比2013年单产提高X。
3、掘进水平：2013年目标同比2012年单进水平提升X，X同比降低X，2014年单进水平目标同比2013年提升X。
4、设备故障率：5、煤质管控：6、成本管控：7、减员增效：二、2014年新增项目指标1、材料费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；2、电费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；3、井下车辆费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；4、租赁设备大修费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。
5、租赁设备管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X 元/吨。
6、管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。
第二章综采提升项目、指标及具体措施目标：措施：一、生产准备1、严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。
2．由带班副队长持“交接班验收单”逐项检查交接。
各岗位明确职责，对各自负责的区域和设备逐一检查交接，时间控制在15分钟左右，不得超过20分钟。
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精益化管理编制情况说明
一、景龙项目管理现状
1、成本费用管控薄弱
1）比如措施费，措施费体现在项目上包含以下明细（截图部分）。
主要包含：现场临设费、成品保护费用、保安班组、杂工班组、保洁班组、运输费等。
我们以往对于类似的成本费用并没有过多的分析，仅仅凭我们项目管理人员的经验我们无法准确判断项目的成本是否合理。
2）缺少类似相关的成本分析，我们难以对同一个客户不同事业部的所有措施费明细制定控制标准，所以我们目前没有标准去衡量项目成本的管控是否到位。
比如：星河湾广州海怡半岛与上海星河湾的成品
保护、二次搬运费用等，是广州的成品保护费用高还是上海高，为什么存在一高一低，多分析找出项目中实际影响的因素，判断有没有进一步优化降低成本的可能。
3）措施费体现在财务会计科目上是“工程施工-合同成本-其他直接费-”是否需要根据实际项目管理需要增设相关明细末级科目，为项目成本分析提供数据支撑，并根据公司制定的措施费控制标准进行报销及管控。
以上措施费仅为举例说明项目成本分析、成本控制标准的制定及落实执行，但项目成本不仅仅是措施费，还包括：直接材料、人工班组等等。
其他的项目成本是否也可参考以上的思路进行分析整合。
2、成本分析及成本管控的跨部门执行保证
1）项目管理对口部门多总结分析影响成本费用的因素，判断有没有进一步优化成本的可能（多停下来思考）。
2）通过分析制定星河湾措施费用管控标准并在集团内执行。
应由项目对口管理的所有相关部门与集团总部多方讨论确定，否则难以执行。
3）需要通过相应的管控制度、流程进行固化，用于疏通跨部门执行过程的职责及要求。
二、星河湾标准化体系的建立：
1、星河湾设计的优化
深化设计后的施工过程实施流程，如：深化设计施工图编制流程、深化设计施工图实施流程。
1）预算人员根据图纸对材料及班组人工进行测算；
2）采购员根据预算结合施工人员的安排时间进行材料采购；
3）采购入库及领料管理流程；
4）依据施工定额统计辅料及加工；
5）依据进度计划合理确定工班人。
2、星河湾成本控制。
1）制定资金计划编制流程；
2）施工成本管理流程；
3）变更与索赔管理流程并入合同管理流程；
4）费用动态监控流程；
5）工程价款的结算流程；
6）结算收款管理流程。
3、星河湾的采购流程
以星河湾为试点，将辅材统一品牌、统一采购价格（允许地区性差异的存在）、统一购货渠道，统一付款方式进行定量集中化采购，这一项工作内容由马力骏推进。
4、星河湾施工管理流程
按照管理事项对流程进行分类，如招投标管理流程、合同管理流程、项目实施管理流程，各个流程之间按照卢翔平的施工基本管理流程进行承接。
1）项目工程的合同管理（招投标文件；合同的签订、执行、变更、违约，索赔，争议）；
2）项目的生产要素管理（人员，物料，机具，技术，资金等）；3）项目工程现场管理；
4）竣工验收管理；
5）工程项目的后期管理（保修、项目工程的回访跟进等）。
5、星河湾项目过程交付、竣工验收及交付管理流程
结合施工管理流程进行管控，关注客户投诉点、返修率、维修费用等基础信息。
6、星河湾项目的财务管控
对星河湾成本费用按照精细化管理要求进行分类归集核算，进行成本分析并预警，其次对超过精细化管理相关的成本费用标准的报销进行财务管控，确需报销的需要经相应主管人员审批，最终审批人作为超标准主责人。
需要制定项目成本费用报销管理流程及标准。
三、精细化管理落地执行的保证措施
精细化管理涉及到工程项目实施的方方面面（招投标、预算、成本、财务、项目部），需要公司各相关部门及成员全员参与并实施。
1、工程项目精细化管理总体流程---精细化所有内容的标准及要求编制流程图（明确精细化管理全体系的执行流程及各部门在精细化管理的权责以保证精细化管理落地执行；其次将流程已流程图的形式进行固化，为精细化管理在景龙的复制及推广提供基础及参考依据）。
2、精细化管理落地执行的激励及约束措施，按照绩效导向进行管控，建议考虑的各种指标，数据指标应在各个事业部及项目部有对比性，需要明确统一的统计口径，并针对这些指标作出统一规范性要求（如表单及报销以及管理流程）。
如：
客户类：返修率、客户投诉情况、甲方扣款比例、回款等；
物控类：损耗率、物料的定用量；
成本类：采购成本、措施费、班组排班效率等做对标管理。