精益七大任务流程图
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精益管理七大流程图生产现场课件
意义
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
精益生产之IE七大手法(PPT 53张)
28
三.流程法
应用范围
1.该件工作必需经另一个以上不同地点的动作才能完成 2.该件工作必需经由一个以上的人来完成 名词释义 (使用符号及图例介紹) 为简易明示记录流程之过程,美国机械工程学会(ASME)制定下列之代表符号及分类如下: • 作业:凡物体任何物理或化学的性质,或装上另一物体或从另一物体拆下,或为另一作业, 搬运,储存及检验而作之安排或准备,均谓之作业. • 检验:为监定物体而加以检查其数量,质量或数值者,谓之检验. • 搬运:物体同一处运至另一处,人同一工作点移动至另一工作点,谓之搬运. • 储存:储存为物品之保存或等待,惟此行动乃在控制力之下.储存行动之取消,必须经过制 度或法定上的认可. • 等待:物体或人员因情况不容许或不立即采取迟一步骤时,称为等待. 工作人流程图:按工作人之动作来记录之流程图 工作物流程图:以加工物为对象,记录其补工完成之记录之流程图.
4.复制原理
同一件工作,如需做二次以上,最 好采用“复制”方式来达成,省时 又不错误.
9
一.防错法(防呆法)
应用原理I
5.顺序原理
避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.
6.隔离原理
借分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使其不能造成危险或错误的现象发生.
1 2
.
33
四.五五法(质疑创意法)
质问的技巧:
1.对“目的”(WHAT)的质问 ＊做了些什么? ＊是否可以做些別的事物? ＊为何要这么做? ＊做些什么较好? 這一质问的主要目的是在删除不必要的动作.
34
四.五五法(质疑创意法)
质问的技巧:
2.对有关“人”(MAN)的方面的质问 ＊是谁做的? ＊为何由他做? ＊是否可由別人做? 此一质问的目的,在寻求可能的“合并,重组/变更”的改善方向. 3.对“工作顺序”(WHEN)的质问 ＊在何时做的? ＊为何要在当时做? ＊改在別的時候做是否更有利? ＊在何时做最好? 此一质问的目的,在尋求可能的“合并,重组/变更”的改善方向
精益班组长七大任务PPT学习教案
1. 带式输送机须安装紧急停 机
装置，并事先确认其位置。 2. 在滚筒、皮带轮等旋转部 位
安装护罩或围栏。 3. 在货物有可能掉落处安装 护
罩或围栏。 4. 不得登上运转中的传送带。 第22页/共395页. 发生故障检修时，应切断
电源。
七、班组长如何实施安全管理(1)？ 安全检查的实施
1、业务循环：把握现状-找出缺陷-制定对策-实施对策 2、为什么要进行安全检查？ 3、安全检查种类：班组长、安全员、员工 4、重要性：管理职责、隐患、纠正、根源、教育 5、重要点：作业标准、顺序、目视化、提出、遵守 6、安全检查计划：5W1H
操作 姓名 检查项目
检查要点
是否动作粗暴 是否堆的过多 是否堆放的整齐有秩序 是否及时盖上防护网
检查要点
时间: 4/12
好 上面危险
好 好
检查时按
实施检查
措
施
给与注意，上面部分挪下 来
措
施
第33页/共39页
模拟实战练习：危险预知训练(1)
第34页/共39页
第35页/共39页
模拟实战练习：危险预知训练(2)——
七、班组长如何实施安全管理(3)？ 建立安全日历 安全日历由安全委员管理 在班组现况板上张贴管理 在绿十字中标出日期
每日无伤害后画上绿颜色 轻微伤害为橘黄颜色 重大灾害为红颜色
第25页/共39页
七、班组长如何实施安全管理(4)？ 建立安全例会制度
1、每天早上工作前要召开安全早会（车间、班组） 2、时间：五分钟 3、内容：强调昨日工作中存在的安全问题及今天工作中注意事项。
第37页/共39页
谢谢大家
THANK YOU
第38页/共39页
— 如果发生安全事故会怎么样？
装置，并事先确认其位置。 2. 在滚筒、皮带轮等旋转部 位
安装护罩或围栏。 3. 在货物有可能掉落处安装 护
罩或围栏。 4. 不得登上运转中的传送带。 第22页/共395页. 发生故障检修时，应切断
电源。
七、班组长如何实施安全管理(1)？ 安全检查的实施
1、业务循环：把握现状-找出缺陷-制定对策-实施对策 2、为什么要进行安全检查？ 3、安全检查种类：班组长、安全员、员工 4、重要性：管理职责、隐患、纠正、根源、教育 5、重要点：作业标准、顺序、目视化、提出、遵守 6、安全检查计划：5W1H
操作 姓名 检查项目
检查要点
是否动作粗暴 是否堆的过多 是否堆放的整齐有秩序 是否及时盖上防护网
检查要点
时间: 4/12
好 上面危险
好 好
检查时按
实施检查
措
施
给与注意，上面部分挪下 来
措
施
第33页/共39页
模拟实战练习：危险预知训练(1)
第34页/共39页
第35页/共39页
模拟实战练习：危险预知训练(2)——
七、班组长如何实施安全管理(3)？ 建立安全日历 安全日历由安全委员管理 在班组现况板上张贴管理 在绿十字中标出日期
每日无伤害后画上绿颜色 轻微伤害为橘黄颜色 重大灾害为红颜色
第25页/共39页
七、班组长如何实施安全管理(4)？ 建立安全例会制度
1、每天早上工作前要召开安全早会（车间、班组） 2、时间：五分钟 3、内容：强调昨日工作中存在的安全问题及今天工作中注意事项。
第37页/共39页
谢谢大家
THANK YOU
第38页/共39页
— 如果发生安全事故会怎么样？
精益生产价值流程图模板
精益生产价值流程图模板下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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流程步骤：1. 定义客户价值：确定客户的需求和期望，包括产品或服务的特征、功能和质量标准。
精益生产价值流程图分析及设计
启示：持续改进 与不断创新的重 要性
未来发展趋势预测与展望
精益生产价值流程图在未来的发展趋势 预测未来行业的发展趋势 探讨未来精益生产价值流程图的优化方向 展望未来精益生产价值流程图的应用前景
总结与展望
07
本文总结与亮点回顾
本文主要介绍了精益生产价值流程图的分析与设计方法
分析了精益生产价值流程图在生产过程中的作用和意义
识别价值流程图中的关键活动 确定关键活动的输入和输出 分析关键活动之间的联系和依赖关系 评估关键活动的效率和效益 确定改进的机会和措施
价值流程图的分析工具
价值流程图的基本概念 价值流程图的绘制方法 价值流程图的分析步骤 价值流程图的分析工具：5W1H分析法、流程图分析法、鱼骨图分析法等
价值流程图的分析结果
精益生产价值流程图的持续改进
持续改进的必要性：精益生产价 值流程图需要不断优化和改进， 以适应市场需求和生产环境的变 化。
持续改进的实践：企业需要制定 持续改进计划，并落实到具体实 践中，通过不断尝试和调整，实 现价值流程图的持续改进。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
持续改进的方法：通过收集数据、 分析流程、调整参数等方式，不 断优化价值流程图，提高生产效 率和降低成本。
精益生产价值流程图有助于企业提高生产效率、降低成本、增强市场竞争力
精益生产价值流程图的作用
识别浪费：通过流程图直观地展示生产过程中的浪费，帮助企业识别并消除不必要的环节 优化流程：通过分析和改进流程图，提高生产效率，降低成本 提升质量：通过流程图的规范化和标准化，减少人为因素对产品质量的影响 促进协作：通过流程图的沟通和协作，提高员工之间的合作和沟通效率
06.
案例分析与 实践经验分 享
精益价值流程图VSM
现状和未来
图标
VSM图标
顾客 文件
多份文件
电脑
人工搬运
决策
关键点
过程 供应商 货车 库存 叉车 推车 超市
操作工
Blue 物料流
Black 工艺流
Black Dotted
信息流
显示器
E V
电梯
Changeover
FIFO
推动
电子信息
改善点
看板牌
先入先出
图标
圆点
VSM圆点标识和说明
Value Add 增值的 客户付钱的 Non Value Add 不增值的 客户不付钱的 Essential Non Value Add 必要的不增值的 过程中必要的
关键要素
关键要素
物料 库存
信息
文件
格式 电脑屏幕 流程/人流
时间
详细的流程步骤
距离/步骤 周期时间 （过程时间+等待时间）
关键要素
现状和未来
现状VSM
当前的价值流图
不要解决它…画下来！
现状
改变
将来的状况
你的目标就是非常明确的改变，
从现状到将来
措施就是你如何达到你的目标
现状和未来
现状VSM
将以下信息文件化: 1. 确定主要流程 i. 从接到定单或收到新的需求开始到产品出货以及金额到帐。 ii. 要素由信息或文件流，物料流，过程顺序和接触点或周期时间的物流。 iii. Cycle Time = Process time + Wait time 周期时间=过程时间+等待时间 2. Process time 过程时间:
• 客户付钱的某个步骤或流程 • 改变或增加形式或安装或功能 • 包括那些合同或法律所要求的活动
精益七大任务(流程图)课件
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场 管理水平和效率。
通过可视化手段，使管理过程更加直观和便 捷。
制定标准操作流程，规范员工操作，提高工 作效率。
减少换模时间，提高生产效率。
通过设计或采用防错装置，避免生产中出业通过采用精益生产方式，优化生产线布局，减少生产过程中的浪费，实现了生产效率 的提高和成本的降低。
提升员工满意度
通过关注员工需求和工 作条件，提高员工满意 度和工作积极性。
促进企业可持续发展
通过精益生产，实现企 业可持续发展，保持竞 争优势。
精益生产原则
价值导向
以客户需求为导向，将客户的价值需求转化 为企业内部的生产要求。
标准化作业
流动化作业
通过优化生产流程，实现生产过程的连续性 和高效性。
通过标准化作业，提高生产效率和产品质量。
标准化作业实施步骤
分析现状
对生产现场的作业情况进行全面的了解和 分析，找出存在的问题和瓶颈。
评估效果
对标准化作业的实施效果进行评估，发现 问题并及时进行调整和改进。
制定标准
根据分析结果，制定出相应的作业标准， 包括作业人员、作业顺序、作业方法、作 业时间、检验手段和安全注意事项等。
实施推行
在生产现场实施新的作业标准，并进行持 续的监督和改进。
VS
详细描述
JIT生产方式强调在必要的时间和地点， 仅生产必要数量的产品，以满足客户需求。 通过减少浪费、提高生产效率和产品质量， JIT生产方式可以帮助企业实现可持续发 展和提高竞争力。
谢谢聆听
明确要分析的产品族，确保其具 有相似的工艺、生产过程和价值流。
制定改进措施
基于分析结果，制定针对性的改 进措施，如优化工艺流程、减少 库存等。
制衣厂精益生产全流程图
跟单部整理资料（4H）
布料用量
板房做产前板（4.5D）
交客审核大货产前办
收到客人大货产前板评 语
跟单部核对产前板
生产计划部
大货产前会议 生产部制作产前会
议记录
车间主管
生产线准备物料、 人员、设备
车缝检验包装
洗水房
裁床领布料、 唛架
裁床开裁 车间总收发裁 片绣花、印花 供应商绣花、
印花 总收发检验绣
印花并配货
划
生产部(AD.样办)
生产车间 主管
裁床（2H）
生产线组长制作量 度试产办
计划部修改流程图 排车图
生产车间主管审核
工厂QC
板房
后部验针装箱 客人QC查尾期
出货ห้องสมุดไป่ตู้
跟单部召集相关部门参 加会议
大板会议记录
大板会议
制作跳码板纸样
板房做跳码板
跟单部及板房QC量度、 核对后交客人审核
客人审核跳码办并发出跳 码板评语
客人提供FORECASTS （初步订单）
精益生产全流程图
客人提供初办制单 、图表
跟单部整理
板房做初板
板房QC及跟单部检验 交客审核
初板查货评语
下布料、物料订单 跟单部
供应商
发批板评语给跟单部
制作销售样板
销售样板交跟单部交客 人
跟单部整理资料制 作排单表
生产计划部提出大板 修改意见
计划部制作流程图 、排车图、平衡表 、首次生产预算计
跟单
客人提供正 实大货订单
跟单部制作 排单表
跟单部确认 订单
采购部订购 布料物料
生产计划部 制作排期表
生产经理审 批
连同布料卡 物料卡发到
布料用量
板房做产前板（4.5D）
交客审核大货产前办
收到客人大货产前板评 语
跟单部核对产前板
生产计划部
大货产前会议 生产部制作产前会
议记录
车间主管
生产线准备物料、 人员、设备
车缝检验包装
洗水房
裁床领布料、 唛架
裁床开裁 车间总收发裁 片绣花、印花 供应商绣花、
印花 总收发检验绣
印花并配货
划
生产部(AD.样办)
生产车间 主管
裁床（2H）
生产线组长制作量 度试产办
计划部修改流程图 排车图
生产车间主管审核
工厂QC
板房
后部验针装箱 客人QC查尾期
出货ห้องสมุดไป่ตู้
跟单部召集相关部门参 加会议
大板会议记录
大板会议
制作跳码板纸样
板房做跳码板
跟单部及板房QC量度、 核对后交客人审核
客人审核跳码办并发出跳 码板评语
客人提供FORECASTS （初步订单）
精益生产全流程图
客人提供初办制单 、图表
跟单部整理
板房做初板
板房QC及跟单部检验 交客审核
初板查货评语
下布料、物料订单 跟单部
供应商
发批板评语给跟单部
制作销售样板
销售样板交跟单部交客 人
跟单部整理资料制 作排单表
生产计划部提出大板 修改意见
计划部制作流程图 、排车图、平衡表 、首次生产预算计
跟单
客人提供正 实大货订单
跟单部制作 排单表
跟单部确认 订单
采购部订购 布料物料
生产计划部 制作排期表
生产经理审 批
连同布料卡 物料卡发到
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《代表指标KPI》 ·可动率
（每台的故障次 数） （故障时间）
活动内容 维持活动
固定业务
日常保养
活动指标
日常点检实施情况
活动手段
日常点检一览表
法定点检
法定点检实施情况
法定点检表
辅助KPI ·ＭＴＢＩ ·ＭＴＴＲ
备用件把握备用ຫໍສະໝຸດ 库存情况原材管理系统异常处理
突发·频发停机 的应对
•商讨生产对策 •联系相关部门 •寻求原因和再发防止策 （协同保全部门）
人才育成
在丰田
提升与环境相关的能力 对环境关键设备工作者 的培训、训练
培训计划表 个人记录表 作业要领书 训练计划书 指出分类错误的件数
以零误投为目标的分类 指导、训练
活动内容 维持活动
固定业务
最合适的人员配置 明细变化点管理 创新提案 谈话制度
活动指标
检查修订执行情况 年假零削减推进 情况 创新提案数
活动手段
人员管理表 年休计划表
优秀提案事例 创新提案打分 表 谈话表 个人记录表 •各种会议资料 •I-Time资料
培养、 活用人 才
打 造 强 有 力 的 职 场
活动指标
使用量管理 明细变化点管理 加班时间管理 明细变化点管理 变化点日常管理 流出后的应对手段
活动手段
各项经费管理表、装订 个人加班留底 标准时间申请书
把握使 用量 减少损 失
·盘点检查表 ·盘点图
管理监督者手册等
改善活动
削减各项经费使 变更点管理 用量
改善重点零部件 使用单价可视化
各项经费技术规格表 各零部件单价表 •材料、加工不良检查表 不良情况联络书集 • •改善提案表、改善事例 表
•改善实例集等 •个人记录 •标准作业票 •作业要领书 •异常处置操作要领书
·安全专注时间 ·初期管理等
操作姿势承重、负重点
为防漏检编制点检分布图
作业负荷布局图
设备机能检查要领书 频发停止检查表 灾害报告书、装订保留
异常处理
再发防止策.推广 变化点管理
变化点的报告、联系、商量
变化点项目、内容 （改善变更等） •难操作作业的改善计划
1、安全
目的 结果指标
疾病0件
伤害0件
活动内容 维持活动
固定业务
重点灾害防治活动
活动指标
•安全教育、指导 •有惊无险提案 •降低危险等级 制定改善对策计划
活动手段
不受伤 不生病
有惊无险实际情况记录表
问题提取和对策 ·异常处理作业 ·低频度作业 ·不安全场所
遵守标准作业 ·观察作业、动作 疾病防止活动 ·把握管理负荷 程度 设备机能点检
库存履历管 理表
看板检查表 设备停机（频发、长 时间）状况表 自主保全计划 各工序设备挂牌、取 牌状况表 设备停机时的 对应手册
异常处理 TPM
挽回生产延误 把握影响生产顺 畅的要因 自主保全
异常处理
突发、频发停止 的应对
TPS活动板 频发、突发停止时间、 次数，长时间停止时 间、次数情况表
TPS TPM改善计划表
在丰田
人才育成
培养能够打造品质 的人 教授方提高水平
·根据机能 评价表培训 ·培养正异 常辨别意识
•个人机能评价表 •个人成长表 •个人能力提高表
3、生产
目的
准时化 生产
可动率 可动率 （GSPS）
结果指标
维持活动
TPS
活动内容
标准作业的遵守
活动指标
作业观察、改善 实际产量、可动率
活动手段
标准作业票・ 组合票、山积 表 产量管理表 作业要领书 生产管理板
•交换.检查表 •实施防错操作检查表 •条件管理检查表 变更点管理表（异常时）
防止流到后工序 异常对应
流出后的应对手段
管理监督者手册等 •不良情况联络书集
防止再次发生对策和横向展开策
工程内不 良件数 （件/台）
改善活动
质量评审·工序 诊断
级别提升 改善计划
•工序诊断检查表 •问题对策一览表 •活动记录存根 •质量改善计划表
要员确保
技能掌握情况
个人指导
道德调查
遵守规则
遵守各种任务的规则
信息共享化
职场风气 QC小组活动 水平提升计划表 QC小组水平评价 QC活动评价表 应对手册 加班管理表 各阶层培训 专门技能 国家审定 T/L制
异常处理
个别问题的应对 加班多的应对
改善活动
个人培养计 划
各阶层培训计划 T/L的活动跟踪 和培养评价
降低材料、加工 防止再次发生对策和横向展开策 变化点可视化 不良 降低劳务费 改善计划 提升可动率的活动 改善方案的构筑 和改善流程
成本改善计划表
在丰田
人才育成
培养能够清楚人才 体系和将其推进的 人才
去成本核算小组 实际操作成本体 系和推进方法
参与机构会议的策划培训 等
6、人事
目的 结果指标
人员管理（加 班·出勤管理） GL的监督时间
生产进度的把握 (设备、作业)
确认、把握库存
保证产 量
产量完成率 （ＳＰＨ）
流动、非常用库存 的管理
正常、异常 数值的追究 分析及应对 设备故障、可动率 点检的实施率 ·根据计划表实施的点检 ·4S·设备清扫· 给油·螺栓 紧固 等 TPS·少人化·生产周 期 ·均衡化·库存削减 等 TPM 频发突发停机 时间、次数 长时间停机削减活动
改善活动
降低危险等级 提升安全水平 有惊无险提案
•洗练出前6名制定对策 •根据指导进行跟踪 •对策情况可视化
在丰田
人才育成
培养有安全意识的人 异常处置.低频率操作训练 安全教育（岗位规定） KY训练.观察安全
安全自主活动 训练完成件数 学会指名业务
•安全教育记录表 •个人记录表 •学会指名业务计划表
•培训计划表
﹡OJT
在丰田
提升职场管理水平
减少GL加入生产线的 时间
•GL行动计划 表，实绩表
7、环境
目的
结果指标
能源使用量
活动内容
维持活动
固定业务
节能点检 （切断电 源、水、 气） 遵守废弃 物的分类
活动指标
活动手段
不浪费 能源
打 造 强 有 力 的 职 场
问题点指出件数
废弃物产生量
•指摘用标签 •节能点检表
不良指出件数分 类
分类表 •点检表 •检查表
环境关键设备维持管理 （日常点检、定期点检）
环境保全信息交换
个别问题的应对 加班多的应对
环境影响度
谋求在保全委 员会上促进 分类手册
日常点检表
异常处理
明确事态、事例， 防止再发生 消除环境危险
改善活动
•有惊无险提案数 节能 减少废弃物 节能提案数
·节能提案表 废弃物减少量
设备故障报告书
改善活动
提升可动率 •难操作作业的改善计划
在丰田
人才育成
掌握异常处理技能 （A级保全）
保全培训计划 及实施
培养计划表、培养表 业务能力要素评价表 个人记录表
5、成本
目的 结果指标
成本明细 的实际后 果 维持活动
固定业务
活动内容
把握各项经费的 实际使用情况
把握劳务费（能 率、生产效率） 固定资产管理 （盘点） 异常对应 防止流到后工序
改善活动
提高可动率
改善计划
制定改善案并实施改善
人才育成
作业训练 新人掌握自己担当的工序 新人入职培训 组内、班内轮岗 研修、教育（专门技能） 工厂内自主研修 作业训练计划表 作业轮岗计划表 培养计划表、个人记 录表 各级别教育、TPS教育表
在丰田
多技能工化 提高个人技能 TPS实践教育
4、设备
目的 必要的 时候开 动设备 结果指标
2、质量
目的 结果指标
后工程流 出的不良 件数
（件/台）
活动内容
维持活动
固定业务 彻底的标准作业 质量不良&对策 变化点管理 倾向管理 设备的日常管理 变更点管理
活动指标
活动手段
作业标准.限度样品.样件
不生产 不良品
制定改善计划 对策并实施
作业要领书
教授表 质量检查
变化点检查记录表
设备的日常管理图 表化
（每台的故障次 数） （故障时间）
活动内容 维持活动
固定业务
日常保养
活动指标
日常点检实施情况
活动手段
日常点检一览表
法定点检
法定点检实施情况
法定点检表
辅助KPI ·ＭＴＢＩ ·ＭＴＴＲ
备用件把握备用ຫໍສະໝຸດ 库存情况原材管理系统异常处理
突发·频发停机 的应对
•商讨生产对策 •联系相关部门 •寻求原因和再发防止策 （协同保全部门）
人才育成
在丰田
提升与环境相关的能力 对环境关键设备工作者 的培训、训练
培训计划表 个人记录表 作业要领书 训练计划书 指出分类错误的件数
以零误投为目标的分类 指导、训练
活动内容 维持活动
固定业务
最合适的人员配置 明细变化点管理 创新提案 谈话制度
活动指标
检查修订执行情况 年假零削减推进 情况 创新提案数
活动手段
人员管理表 年休计划表
优秀提案事例 创新提案打分 表 谈话表 个人记录表 •各种会议资料 •I-Time资料
培养、 活用人 才
打 造 强 有 力 的 职 场
活动指标
使用量管理 明细变化点管理 加班时间管理 明细变化点管理 变化点日常管理 流出后的应对手段
活动手段
各项经费管理表、装订 个人加班留底 标准时间申请书
把握使 用量 减少损 失
·盘点检查表 ·盘点图
管理监督者手册等
改善活动
削减各项经费使 变更点管理 用量
改善重点零部件 使用单价可视化
各项经费技术规格表 各零部件单价表 •材料、加工不良检查表 不良情况联络书集 • •改善提案表、改善事例 表
•改善实例集等 •个人记录 •标准作业票 •作业要领书 •异常处置操作要领书
·安全专注时间 ·初期管理等
操作姿势承重、负重点
为防漏检编制点检分布图
作业负荷布局图
设备机能检查要领书 频发停止检查表 灾害报告书、装订保留
异常处理
再发防止策.推广 变化点管理
变化点的报告、联系、商量
变化点项目、内容 （改善变更等） •难操作作业的改善计划
1、安全
目的 结果指标
疾病0件
伤害0件
活动内容 维持活动
固定业务
重点灾害防治活动
活动指标
•安全教育、指导 •有惊无险提案 •降低危险等级 制定改善对策计划
活动手段
不受伤 不生病
有惊无险实际情况记录表
问题提取和对策 ·异常处理作业 ·低频度作业 ·不安全场所
遵守标准作业 ·观察作业、动作 疾病防止活动 ·把握管理负荷 程度 设备机能点检
库存履历管 理表
看板检查表 设备停机（频发、长 时间）状况表 自主保全计划 各工序设备挂牌、取 牌状况表 设备停机时的 对应手册
异常处理 TPM
挽回生产延误 把握影响生产顺 畅的要因 自主保全
异常处理
突发、频发停止 的应对
TPS活动板 频发、突发停止时间、 次数，长时间停止时 间、次数情况表
TPS TPM改善计划表
在丰田
人才育成
培养能够打造品质 的人 教授方提高水平
·根据机能 评价表培训 ·培养正异 常辨别意识
•个人机能评价表 •个人成长表 •个人能力提高表
3、生产
目的
准时化 生产
可动率 可动率 （GSPS）
结果指标
维持活动
TPS
活动内容
标准作业的遵守
活动指标
作业观察、改善 实际产量、可动率
活动手段
标准作业票・ 组合票、山积 表 产量管理表 作业要领书 生产管理板
•交换.检查表 •实施防错操作检查表 •条件管理检查表 变更点管理表（异常时）
防止流到后工序 异常对应
流出后的应对手段
管理监督者手册等 •不良情况联络书集
防止再次发生对策和横向展开策
工程内不 良件数 （件/台）
改善活动
质量评审·工序 诊断
级别提升 改善计划
•工序诊断检查表 •问题对策一览表 •活动记录存根 •质量改善计划表
要员确保
技能掌握情况
个人指导
道德调查
遵守规则
遵守各种任务的规则
信息共享化
职场风气 QC小组活动 水平提升计划表 QC小组水平评价 QC活动评价表 应对手册 加班管理表 各阶层培训 专门技能 国家审定 T/L制
异常处理
个别问题的应对 加班多的应对
改善活动
个人培养计 划
各阶层培训计划 T/L的活动跟踪 和培养评价
降低材料、加工 防止再次发生对策和横向展开策 变化点可视化 不良 降低劳务费 改善计划 提升可动率的活动 改善方案的构筑 和改善流程
成本改善计划表
在丰田
人才育成
培养能够清楚人才 体系和将其推进的 人才
去成本核算小组 实际操作成本体 系和推进方法
参与机构会议的策划培训 等
6、人事
目的 结果指标
人员管理（加 班·出勤管理） GL的监督时间
生产进度的把握 (设备、作业)
确认、把握库存
保证产 量
产量完成率 （ＳＰＨ）
流动、非常用库存 的管理
正常、异常 数值的追究 分析及应对 设备故障、可动率 点检的实施率 ·根据计划表实施的点检 ·4S·设备清扫· 给油·螺栓 紧固 等 TPS·少人化·生产周 期 ·均衡化·库存削减 等 TPM 频发突发停机 时间、次数 长时间停机削减活动
改善活动
降低危险等级 提升安全水平 有惊无险提案
•洗练出前6名制定对策 •根据指导进行跟踪 •对策情况可视化
在丰田
人才育成
培养有安全意识的人 异常处置.低频率操作训练 安全教育（岗位规定） KY训练.观察安全
安全自主活动 训练完成件数 学会指名业务
•安全教育记录表 •个人记录表 •学会指名业务计划表
•培训计划表
﹡OJT
在丰田
提升职场管理水平
减少GL加入生产线的 时间
•GL行动计划 表，实绩表
7、环境
目的
结果指标
能源使用量
活动内容
维持活动
固定业务
节能点检 （切断电 源、水、 气） 遵守废弃 物的分类
活动指标
活动手段
不浪费 能源
打 造 强 有 力 的 职 场
问题点指出件数
废弃物产生量
•指摘用标签 •节能点检表
不良指出件数分 类
分类表 •点检表 •检查表
环境关键设备维持管理 （日常点检、定期点检）
环境保全信息交换
个别问题的应对 加班多的应对
环境影响度
谋求在保全委 员会上促进 分类手册
日常点检表
异常处理
明确事态、事例， 防止再发生 消除环境危险
改善活动
•有惊无险提案数 节能 减少废弃物 节能提案数
·节能提案表 废弃物减少量
设备故障报告书
改善活动
提升可动率 •难操作作业的改善计划
在丰田
人才育成
掌握异常处理技能 （A级保全）
保全培训计划 及实施
培养计划表、培养表 业务能力要素评价表 个人记录表
5、成本
目的 结果指标
成本明细 的实际后 果 维持活动
固定业务
活动内容
把握各项经费的 实际使用情况
把握劳务费（能 率、生产效率） 固定资产管理 （盘点） 异常对应 防止流到后工序
改善活动
提高可动率
改善计划
制定改善案并实施改善
人才育成
作业训练 新人掌握自己担当的工序 新人入职培训 组内、班内轮岗 研修、教育（专门技能） 工厂内自主研修 作业训练计划表 作业轮岗计划表 培养计划表、个人记 录表 各级别教育、TPS教育表
在丰田
多技能工化 提高个人技能 TPS实践教育
4、设备
目的 必要的 时候开 动设备 结果指标
2、质量
目的 结果指标
后工程流 出的不良 件数
（件/台）
活动内容
维持活动
固定业务 彻底的标准作业 质量不良&对策 变化点管理 倾向管理 设备的日常管理 变更点管理
活动指标
活动手段
作业标准.限度样品.样件
不生产 不良品
制定改善计划 对策并实施
作业要领书
教授表 质量检查
变化点检查记录表
设备的日常管理图 表化