房地产开发企业:工程签证管理工作程序
房地产开发公司工程管理制度

房地产开发公司工程管理制度一、工程计划管理制度 (2)二、小型工程及零星工程管理制度 (4)三、工程招标管理办法 (5)四、合同管理制度.............................................. (6)五、工程例会制度 (8)六、工程管理系统运行办法........ .. (9)七、工程验收管理办法 (10)八、工程统计管理制度 (12)九、工程进度款拨付及决算管理制度 (13)十、工程管理廉洁准则………………………………………. .工程计划管理制度一.计划管理体系:1.审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划(包含施工方案与进度总计划);小型与零星工程由工程部编制施工进度计划。
2.审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。
3.每月末编制下月施工进度计划。
大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部;工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划;小型工程与零星工程由工程部直接编制计划。
4.材料使用计划。
为保证月进度计划的顺利进行,每月在编制进度计划的同时,要编制本月的材料计划,报材料采购人员。
施工单位根据工程的进展,提出材料计划(写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等),经监理审核后报工程部,工程部汇总审核后,属于施工单位购买的签署书面意见,属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划(写明数量、质量、规格、进场时间等)。
二.计划的调整与修改工程部密切跟踪进度实施情况。
要经常对实际进度与计划进度进行比较与分析,假如出现大的偏差,要及时分析原因,采取各类措施(包含组织措施、经济措施、技术措施等等)。
假如发现原有进度计划已不能习惯实际情况时,为了确保进度操纵目标的实现或者需要确定新的计划目标,就务必对原有计划进行调整,以形成新的进度计划,报公司有关部门研究批准后执行,作为进度操纵的新根据。
三.计划的编报要求1.内容要求:计划的要紧内容应该包含:编制说明与计划图表。
装饰工程施工签证(3篇)

第1篇项目名称:XXXX装饰工程项目地点:XXXX市XXXX路XXXX号建设单位:XXXX房地产开发有限公司施工单位:XXXX装饰工程有限公司签证编号:XXXX-ZX-202X一、签证原因根据建设单位要求,对原设计方案进行局部调整,以满足实际使用需求。
具体调整如下:1. 原设计方案中客厅与阳台之间设有一道玻璃推拉门,现因业主需求,将玻璃推拉门改为实体墙,增加私密性。
2. 原设计方案中厨房操作台高度为800mm,现因业主身高原因,将操作台高度调整为850mm,提高实用性。
3. 原设计方案中卫生间干湿分离区域设有一道玻璃门,现因业主需求,将玻璃门改为实体门,增加隔音效果。
二、签证内容1. 客厅与阳台之间原玻璃推拉门改为实体墙,墙体厚度为200mm,墙体材料为轻质砖,墙面刷乳胶漆。
2. 厨房操作台高度由800mm调整为850mm,台面材料为花岗岩,台面尺寸为3000mm×600mm。
3. 卫生间干湿分离区域原玻璃门改为实体门,门扇厚度为40mm,门框为不锈钢材质,门扇表面喷塑。
三、签证费用1. 客厅与阳台之间墙体工程:200mm轻质砖墙体,刷乳胶漆,费用共计人民币XXXX元。
2. 厨房操作台工程:花岗岩台面,尺寸3000mm×600mm,费用共计人民币XXXX元。
3. 卫生间实体门工程:不锈钢门框、喷塑门扇,费用共计人民币XXXX元。
四、施工期限1. 客厅与阳台之间墙体工程:3个工作日。
2. 厨房操作台工程:5个工作日。
3. 卫生间实体门工程:2个工作日。
五、验收标准1. 客厅与阳台之间墙体工程:墙体垂直度误差不大于3mm,墙面平整度误差不大于5mm,刷漆均匀,无漏刷现象。
2. 厨房操作台工程:台面平整,无裂缝,尺寸符合要求,表面光滑,无划痕。
3. 卫生间实体门工程:门扇开关灵活,密封性好,无噪音,外观整洁。
六、备注1. 本签证自签署之日起生效,施工单位应严格按照签证内容进行施工。
最新房地产公司质量保障体系-完整版.

张掖市华瑞房地产开发有限公司工程管理质量保证体系第一章组织管理第一节项目组织结构第二节项目组织关系第三节工程管理机构1、总工程师岗位职责1)负责项目经理部的施工技术管理和科技管理工作。
负责组织本项目经理部的全体技术人员按工程设计图纸、施工技术规范、规程、规则、工艺标准及施工组织设计(质量计划)进行施工。
直接领导工程部和工地试验室的工作;2)组织工程技术人员学习技术标准、规范、规程和工艺标准、质量检验评定标准,并督促其实施;3)组织技术人员熟悉设计图纸,现场调查,办理管内交接桩和复测并组织审查设计文件,提出审查、改善设计建议。
组织编制管内实施性施工组织设计、质量计划和指定的重点工程施工组织设计,进行工艺设计和工艺设施设计,组织实施;4)组织项目的技术交底工作;5)依照公司下达的年度、季度施工计划和月作业计划要求,指导编制本项目的月作业计划;6)审查和批准工程部以及项目队编报的施工技术方案,临时工程设计和临时工程项目、数量和经费计划。
解决施工生产中的技术问题;7)组织施工过程控制技术工作的具体实施。
主要是:交底、测量、检查(隐蔽和分部、分项工程)保证每个环节处于受控状态,并做出完善的记录;8)主管工程试验工作,组织工地试验室完成工程用料、用水及土工、混凝土、砂浆等试验与检验工作。
组织计量管理和全面质量管理工作,督促开展工程创优活动;9)组织处理一般工程质量事故和参与人身伤亡事故的调查;10)参与工程竣工检查,组织编制工程竣工文件工作,参加工程验交工作;11)组织开展科技推先活动,具体落实科研项目实施,总结和推广行之有效的新技术、新工艺、新材料、新设备。
组织编写工程技术总结和工法开发工作;12)组织科技文件材料的收集、积累和整理工作。
2、工程部经理岗位职责1)在主管工程副总的领导下负责本部门全面工作。
以及开发部、总工办的全部工作。
2)贯彻执行国家颁布的技术规范、规程、标准及有关政策规定。
3)负责编制工程的总体控制计划、年度控制计划、月、周工程进度计划,经审定后组织实施。
房地产公司----工程管理部工作职责

房地产公司----工程管理部工作职责工程管理部是公司工程项目建设管理的主管部门,负责公司房地产工程项目的设计、质量控制、进度控制、造价控制、工程技术资料管理、文明施工管理、合同管理、信息管理以及安全管理等工作。
1. 参与项目投资决策,主持房地产项目的功能定位工作,组织设计及监理等参建单位招标,制定设计委托书、项目交楼标准,编写或填报在报建、销售、融资等方面涉及的工程技术资料。
2. 设计管理工作,在方案设计阶段,主要就以下方面进行控制:住宅户型设计,实用率,建筑外观造型,小区平面布局及园林等配套设施设计,灵活充分利用容积率、覆盖率、建筑退缩、楼层高度和数量等规划限制条件。
在施工图设计阶段,应推行限额设计管理,主要考虑结构布局是否合理、结构设计参数计算方法、安装工程的系统和设备选型与优化。
3. 参与工程及材料设备的招投标、合同谈判与签定工作,向公司推荐质量可靠、信誉良好、价格合理的产品和施工单位。
4. 控制工程设计进程,杜绝边施工、边设计的现象;主持图纸会审工作,未经会审的图纸不得使用,参加开发项目图纸交底、负责图纸变更,竣工图的审定工作。
5. 负责施工临时用水、用电、现场工程或销售用房以及修建施工道路工作。
6. 协同施工单位根据合同及公司总体布置情况编制施工总进度计划,制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案,审查工程施工组织设计或质量计划,审查开发项目的重大技术方案,负责控制土建工程项目的现场施工进度,确保土建工程项目进度计划的完成;67.负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。
8. 建立现场的工程例会制度,统一协调工程建设的有关事项。
现场施工协调例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议,月度末(每月25日前)的每周现场施工协调例会为本月的现场施工协调会议,不再专门召开每周现场施工协调会议.9. 建立工序的质量检查验收签证制度,对未经监理和我公司有关技术人员验收签字或资料欠缺的分项工程,可暂时不与计量。
房地产工程管理制度

工程管理制度一、建设单位总工程师1、负责公司所有工程项目的全面技术管理工作;2、参与审定项目的方案设计、初步设计和施工图设计,并对设计中存在的技术问题提出修改意见;3、参与招标文书中技术要求的审定工作;4、参与单项工程的地质勘测和设计管理工作包括地勘、设计、图纸会审等;5、负责检查图纸会审纪要内容的落实情况;6、深入施工现场,遵照有关施工规范,负责工程技术管理及对、工程进度和安全的监督;重点负责监督检查施工单位是否按施工图纸要求和工程规范要求进行施工,严格检查,把好关;7、负责向施工单位解释施工图中的有关技术问题,并及时处理施工现场的有关技术性问题;负责对工程重大变更提出决策性意见;8、全面负责质量、安全、文明施工管理,严格工序控制,组织竣工验收9、坚持调查研究,及时发现问题,采取措施,定期向公司汇报工程进展情况;二、建设单位工程项目经理:1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人,隶属工程部管理,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象;2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成;3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任;4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现;5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜;6、负责现场建设方、监理方、方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜;7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系;8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作,完成现场施工日志的准确记录;9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作;10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料;11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质;一般一天的工作流程:落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸,掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结,填写工作日志;一般一周一月的工作流程:总结本周本月的工程施工情况,编制本周本月工程完成情况统计报表项目月报,编制下周下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周下月的其他专业工程师的工作;填写本周本月工作考核表,报工程管理部及工程总监进行考核;第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定一、对总包单位的管理1总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分;对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位;2分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场;3施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理,建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定;2、由总包单位分包工程的管理办法:1总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准;2总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可,建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位;3分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中,不参与取费;4分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场;5总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任,并履行保修责任;6建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款,并影响了工程进度,建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除;二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主,建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权,监理单位应熟悉图纸及现场情况,并为工程的质量、进度、投资控制负责;若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳,并为建设单位节省了资金,建设单位将给予监理单位一定的奖励,奖励额为节省工程资金的20%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现;建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位,具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则,建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核;第三部分工作流程规定一、现场施工工程例会:1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持;2、现场施工工程例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议;3、现场施工例会规定参加人员:监理单位驻工地代表;施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员;建设单位工程项目经理、材料员及其它相关分包单位;4、现场施工工程例会内容:听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报;监理工程师总结评价,指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求;建设单位提出意见和要求,并对各单位提出的问题做答复;;5、现场施工工程例会在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可;6、总包单位根据月度现场施工协调例会要求,完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制,报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准;二、现场专题技术会议:1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持;2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行;3、现场专题技术会议规定参加人员:监理单位驻工地代表;施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员;建设单位工程项目经理、相关承包商;4、现场专题技术会议内容:听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见;监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施;建设单位工程项目经理的决定意见;建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见;5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定;6、重要的专题技术会议的会议纪要如:设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程项目部、公司领导批准;三、现场经济签证:1、办理经济签证原则:凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证;2、办理现场经济签证程序:1由总包单位提出现场经济签证内容,2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,3建设单位工程项目经理确认签名,4由建设单位分管领导对现场签证再次确认;3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序:总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理;4、现场签证单填写要求:所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签签证单;现场签证单一式四份,建设单位工程项目部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、总包单位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字或盖章完毕,否则签证单视同无效;签证原则上不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间;5、签证的效力:总包单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效;已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担;总包单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,总包单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延;因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担;总包单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签;6、合同约定之外的工作内容:必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定;四、现场技术核定单:1、办理现场技术核定单原则:凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单;2、办理现场技术核定单程序:由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意,经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认;3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求;4、办理现场技术核定单的时效性:现场技术核定单必须在事发前现场核定;5、现场技术核定单:必须报工程项目部、工程分管经理核定;为提高工作效率,需建设单位工程项目经理决定的应在一天内回复,需报至公司讨论的,在两天内回复;五、材料价格回执单:1、办理材料价格回执单原则:凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备;2、办理材料价格回执单原则:根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作,对该现场认质单的材料设备的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交材料分管经理、项目经理签字确认;3、办理材料价格回执单原则:现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认;4、办理现场认价单的规定:材料价格必须通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认,若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据;5、如遇重大的现场认价,必须事先经由公司领导确认方可实施;六、设计变更:1、设计变更的原则:1、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方;2、因建设单位的要求更改或调整设计;2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更:1、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管经理;2、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见;3、建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更的审查意见;4、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定,;5、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位;3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计:1、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求;2、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见;3、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位;七、施工图纸自审和会审:1、施工图纸自审:1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准,总包单位进场前或单项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录;2、总包单位的施工图纸自审记录,报送监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理;3、监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见;4、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见;5、建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间;2、施工图纸会审:1、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织,设计单位、监理工程师、总包单位共同参加;2、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作;3、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意,报公司领导批准;4、形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据;3、施工图纸自审与会审内容:1、施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范;2、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误;3、建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确;4、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求;5、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系;6、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点,需要采取那些新技术;7、复核主要或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求;8、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求;9、建筑设备和加工定货有何特殊要求;10、防火、消防是否满足;11、材料的来源有无保证,能否代换;12、新材料、新技术的应用有无问题;13、施工安全、环境卫生有无保证;14、地质地勘资料是否齐全;15、图纸是否符合建设单位要求;4、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行;5、施工图纸会审意见原件应一式五份:设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档;八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸,总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计;2、施工组织设计内容:1、工程概况;2、施工部署和施工方案;3、施工准备工作计划;4、施工进度计划;5、总包、分包的分工范围及交叉施工部署;6、施工进度计划包括网络计划、横道图计划;7、技术经济指标等;3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见;4、建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见;5、监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行;6、施工组织设计原件应一式四份:总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档;7、施工组织设计一经批准,是工程项目管理质量控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工组织设计的实现;九、工程进度计划:1、编制原则:根据合同约定、施工设计图纸;2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施;3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划;4、月度工程进度计划内容:月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资;5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见;6、建设单位工程项目经理在一个工作日内审查完成,报送分管经理审核及公司领导批准一个工作日内;7、监理工程师送达总包单位实施执行;8、月度工程进度计划原件应一式四份:总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档;9、施工总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工总进度计划的实现;十、施工预算书1、编制原则:1、为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价;2、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价;3、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算;4、凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则;5、严格审核工程项目造价,确保工程项目造价的误差控制在合理范围内;2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成;3、由工程审计事务所进行审查,审查后的施工预算书不作为最终的结算依据;4、审查后的施工预算书原件应一式三份:总包单位、监理工程师、及建设单位工程项目经理;十一、工程项目月报表:1、工程月报表主要要求1、根据本月工程项目施工完成情况,由总包单位根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况,按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制;2、工程月报内容:本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量;3、工程月报的时效性:由建设单位工程项目经理在每月28日前编制完成;4、编制项目月报表应及时报分管经理审核,由分管经理针对月报及现场的情况提出要求;5、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据,必须认真履行职责,严格核算、审查,确保建设单位的投资利益得到保证;十二、甲供材的采购及进场管理程序:1、采购程序:1施工图纸出齐后7天内,工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划,同时考虑生产周期,由工程项目部、材料部编制甲供材料设备采购工作计划,经甲、乙双方协商后作为招投标的依据;2工程项目部、材料部按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料设备的采购;3委托招标公司拟定招投标文件,工程项目部、材料部定采购合同及各厂商的入围资格请分管经理审批;4工程项目部、材料部按经审批的入围资格要求,招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标,并封样存至仓库,做好标识;5工程项目部、材料部、审计部有关人员实施招投标;6工程项目部、材料部按招投标管理工作细则及招投标结果,与供货厂商签订采购合同并报请审批;2、申报程序:1总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容:工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间;2总包单位提报的计划应先提交监理单位,由总监签订后转建设单位工程项目经理,报材料部采购;2、进场管理程序:1、进入工程现场的材料设备签约之前,建设单位工程项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求;2、检查进场材料设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求;3、进场材料设备的检查、验收工作必须做到100%,由工程项目部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行,验收合格后方可支付材料设备款;4、钢材、水泥等甲供材,材料进场后,监理单位应会同供应商,现场取样送检,合格后方可卸货验收,并作进场记录,监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量;十三、施工用水电的管理:1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准,用水单位必须挂表,并严格按批准方案认真组织施工;2、水、电费的收取;抄表日期:每月20-25日,按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取,在每月进度款中予以扣除;3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任,应经常对所属线路进行检查,发现安全隐患,立即整改;若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改,工程项目部将停止供电;发现水管有漏水现象,工程项目部将停止用水,直至整改完后供水;4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时,按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊;十四、工程项目检查验收:1、项目检查验收:由监理工程师组织安排,建设单位工程项目经理参加验收签字确认;2、分部分项工程项目检查验收:由监理工程师组织安排,建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案;3、单位工程项目验收:由监理工程师组织安排,建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案;4、工程项目初验:由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准,由监理工程师组织实施,严格按照工程建设备案制管理规定要求进行;1、内部初验参加单位:总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及公司分管经理;2、正式初验参加单位:总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程项目经理及公司分管经理;5、工程项目竣工验收:1、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准;2、工程项目竣工验收由建设单位组织实施;3、参加单位:总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导;6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备,监理工程师、建设单位工程项目经理参加现场检查评定,通过检查评后签字确认;7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司分管经理参加检查评定,通过检查评定后签字确认;6、工程项目竣工验收资料:按照工程建设备案制管理规定要求,总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部和工程技术档案;十五、工程竣工移交:1、根据批准的工程项目竣工验收报告,总包单位提出工程项目移交报告;2、监理工程师审核同意,报建设单位批准实施;3、总包单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套;4、办理移交手续,总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理进行正式移交;4、同时建设单位和物业公司正式办理交接手续,参加交接的人员:建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导,相关工程竣工验收资料交二套给物业公司;。
万科工程管理办法

1.1如何把好现场签证关?1.1.1案例引导:现场签证关是我们工程成本控制的一个重要环节。
在房地产工程管理中,现场签证失控的情况不在少数,少则几十万,多则几百万,如何有效地控制现场签证呢?1.1.2练习目的:探讨控制现场签证的方法,培训现场签证技巧。
1.1.3思路参考:◆控制现场签证的原则:避免签证、减少签证、规范签证。
◆密切与营销接触,了解营销意图,及时反馈信息,避免营销签证。
◆施工样板先行,避免施工签证。
◆办理好场地移交,避免责任签证。
◆施工措施事先明确并定价,避免施工措施签证,有效控制措施费。
◆搞清工程范围划分及其搭接关系,避免出现漏项或重叠工程,从源头上避免现场签证。
◆把好设计关,减少现场签证。
◆建立设计变更审核制度,减少不必要的签证。
◆设计变更施工确认,避免“变而不做或少做” 。
◆三方签证,规范签证行为。
◆建立现场签证事先报告制度,甲方确定签证范围和做法后再实施,规范签证流程。
◆遵行合同,防止索赔。
一、定义二、合同文件内容及解释次序三、工程内容和承包范围囚、合同价款、预算和结算、支付五、工期六、双方的人员设备七、甲方责任八、乙方责任九、工程监理十、质量与检验十一、现场管理十二、材料设备十三、工程指令、工程指示十四、工程竣工验收十五、工程保修十六、转让与分包十七、甲方指定分包单位 ( 简称指定分包)的配合十八、销售配合十九、专利技术及特殊工艺二十、不可抗力二十一、保险二十二、履约担保二十三、文物和工程障碍二十四、违约、争议及仲裁二十五、合同解除二十六、合同生效与终止二十七、合同份数二十八、合同附件第十三节工程指令、工程指示一、设计变更及现场签证事项执行工程指令、工程指示。
、1 、甲方应向乙方介绍工程才旨令与工程指示的实用程序 ,l 确保乙方明确工程指令与工程指示的使用范围与注意事项;2 、甲方驻施工现场代表的指令、指示山其本人签字后, 以书而形式下发,乙方签收后及且311 二劫。
抓 1 芮 f 岩、 jEL 时,J 严 yjr 掂/j 谊;-zijjU 扬,此法布 1 朵头指令,元并 i 二仕在在—4 付 8Liltjl 口 ;乙方对对 a 甲方驻施施 -工现场代表的![口:二 1:1l 头才指旨令 ) 应豆予执行. lp 方驻施工现场代表不能及 H 才给予书而确认的,乙方应于甲方驻施工现场代表发出口头指令后 3 个工作i 二l 内提出书ihi 确认要求. 书面; 而认要求提出后 48 小时内 ,iF 方驻施工现场代表无特殊原因未确认的,视为同意。
中海地产全过程成本精细化管理(
《工程变更价款审批表》(HY03-04)
《工程成本变动报告》(HY03-03)
《工程签证单》(HY04-01)
《工程签证登记表》(HY04-02)
《签证费用审批表》(HY04-03)
《结算书》(模板)(HY03-06)
《结算确认书》(HY03-07)
若只有制度和工作流程,而不配合以相应旳原则管理用表或模板,则这些制度很难被执行,或执行效果大打折扣。
集团总部旳投资管理部、规划设计中心、营销筹划中心、财务资金部和发展管理部,以及各地区公司对于项目成本各部分(基于成本分解体系)旳管理职责清晰。
4.项目开发建设全过程各阶段旳管理措施和管理流程清晰。
实行全过程目旳成本管理,在项目旳可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目旳,实行全过程目旳成本管理。并对实行过程旳核心节点进行控制,除以上节点外,尚有施工过程旳主体工程动工或主包合同签订、主体构造封顶两个节点,达到每个节点时必须进行成本预测或核算,超过成本目旳必须上报批准。对于各个阶段成本管理,均配有相应旳表格规定填写上报,下面对于表格专门尚有分析。
《开标书》(HY02-05)
《分判工程定标记录》(HY02-06)
合同管理制度(4)
《合约管理筹划报告评审表》(HY02-01)
《合约交底记录》(HY03-01)
《合同文献评审表》(HY02-07)
《合同分发登记表》(HY02-08)
合同签订后成本管理制度(9)
《工程付款证书》(模板)(HY03-02)
2.建立了公司统一旳、和财务紧密结合旳成本分解体系, 相称于统一了成本管理旳“度量衡”。
中海一方面建立了一种和财务科目相结合旳成本分解体系《中海地产房地产开发项目成本科目》,成本计划、成本管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础,即统一了各层次成本旳口径和构成,相称于统一了成本管理旳“度量衡”,不会浮现各个部门对于成本理解不同而导致旳偏差,而影响成本管理旳执行力。
房地产开发公司管理制度
房地产开发公司管理制度2.组织编制项目施工方案、施工组织设计及施工图纸;3.组织招投标及合同签订;4.组织施工准备工作,包括进场、调试、试验等;5.组织施工现场管理,包括安全、质量、进度、成本等方面的管理;6.组织竣工验收及移交工作;7.组织工程质量监督及质量评定工作;8.组织工程技术交底及技术培训工作;9.组织工程质量事故调查及处理工作;10.组织工程资料及档案管理工作。
二、项目部部门职能项目部是工程部下设的直接负责现场施工的管理机构。
主要职能包括:1.组织施工现场管理,包括安全、质量、进度、成本等方面的管理;2.组织现场人员管理及考勤;3.组织现场设备管理及维修;4.组织现场资料及档案管理;5.组织现场技术交底及技术培训工作;6.协调工程部与外部的工作关系。
第三章职位说明书一、工程部经理工程部经理是公司工程项目的管理者,直接领导工程部及其下属各项目部。
主要职责包括:1.负责公司所有工程项目的管理工作,制定、实施公司的工程项目管理制度;2.负责工程部的组织机构、人员编制的规划和调整;3.负责公司工程项目的可行性研究、项目前期策划、招标、合同签订及施工组织设计等工作;4.负责工程项目的施工现场管理,包括安全、质量、进度、成本等方面的管理;5.负责工程项目的竣工验收及移交工作;6.负责工程质量监督及质量评定工作;7.负责工程技术交底及技术培训工作;8.负责工程质量事故调查及处理工作。
二、总工程师总工程师是公司工程项目的技术负责人,直接领导工程部的技术人员。
主要职责包括:1.负责工程项目的技术管理工作,制定、实施公司的工程技术管理制度;2.负责工程项目的施工方案、施工组织设计及施工图纸的编制;3.负责工程项目的技术交底及技术培训工作;4.负责工程项目的技术监督及技术评定工作;5.负责工程项目的设计变更及签证管理工作;6.负责工程项目的技术支持及技术服务工作。
三、项目部经理项目部经理是现场施工管理的负责人,直接领导项目部的工作人员。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司成本部管理制度与流程一、部门概述成本部是房地产开发公司中负责成本管理和控制的重要部门。
其主要职责包括项目成本估算、预算编制、成本控制、合同管理以及成本分析等工作,旨在确保项目在满足质量和进度要求的前提下,实现成本的最优化控制,为公司的经济效益提供有力保障。
二、人员配置与职责分工(一)成本部经理1、全面负责成本部的日常管理工作,制定部门工作计划和目标,并监督执行。
2、审核项目成本估算、预算编制和成本控制方案,确保成本管理工作的准确性和有效性。
3、协调与其他部门的沟通与合作,解决成本管理过程中的问题和争议。
4、负责成本部人员的培训和考核,提高团队整体素质和业务能力。
(二)造价工程师1、负责项目的造价计算和分析,编制工程量清单和招标控制价。
2、参与工程招标和合同谈判,对合同价款进行审核和把关。
3、跟踪项目施工过程中的成本变化,及时进行成本核算和调整。
4、协助成本部经理进行成本控制和管理工作,提供专业的造价咨询和建议。
(三)成本控制专员1、负责收集、整理和分析项目成本数据,建立成本数据库。
2、监控项目成本执行情况,对超出预算的成本进行预警和分析。
3、协助造价工程师进行成本核算和控制工作,参与成本管理流程的优化和改进。
三、管理制度(一)成本估算与预算管理制度1、在项目可行性研究阶段,成本部应会同相关部门进行项目成本估算,包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。
2、成本估算应遵循客观、准确、全面的原则,充分考虑项目的各种因素和风险,为项目决策提供可靠的成本依据。
3、在项目设计阶段,成本部应根据设计方案编制项目预算,明确项目的各项成本指标和控制目标。
4、项目预算应经过严格的审核和审批程序,确保预算的合理性和可行性。
(二)成本控制管理制度1、成本部应制定项目成本控制计划,明确成本控制的重点和措施,并将成本控制目标分解到各个部门和环节。
2、在项目实施过程中,成本部应定期对项目成本进行核算和分析,及时发现成本偏差和问题,并采取相应的措施进行调整和控制。
房地产投后项目管理
房地产投后项目管理投后项目管理指自项目摘地起至项目竣工交付阶段所开展的项目管理工作。
投后项目分为自营(即:自操盘)项目和合作(即:非操盘)项目两类。
一、自营项目投后管理1、管理原则(1)以项目现金流为核心,利润为根本,围绕项目销售和回款展开各项管理工作,重点做好产品定位设计、融资,确保项目经营零风险;(2)项目管理各项工作执行目标管理机制,在项目开工前30日内,项目公司完成项目经营计划编制和项目经营责任书的签订,作为项目执行依据;(3)集团会议按照项目月度经营例会和专题会形式组织召开;项目会议由项目公司自行制定会议形式组织召开。
2、管理模式(1)前期(≤5个项目)以项目公司管理为主、集团参与的管理模式,运营管理中心作为监管部门;(2)后期(>5个项目)以集团标准管控、项目公司执行的管理模式,各管理中心依职责进行管控,其中成本和财务为条线垂直管控。
3、项目公司组织架构(详见附件)(1)项目公司董事长、总经理、副总经理,财务、成本部门经理及以上级别人员录用权归集团;(2)项目公司成立后,依据集团制度和流程编制项目公司管理制度、工作流程、审批权限、组织架构、岗位编制和责任分工。
4、规划设计管理(1)文旅商:以市场和客户需求为导向,原则上按照文旅品牌方的产品标准进行产品定位和方案设计,结合项目实际情况和市调,可做适当的优化升级;(2)住宅:以市场和客户需求为导向,充分借鉴优秀地产企业,特别是项目当地龙头企业及周边的产品,结合文旅项目定位,进行住宅产品定位和方案设计;(3)设计管控:合理平衡产品成本与品质两者间的关系,对客户关注敏感度高的工程(如园林景观、建筑外立面、入户门、门窗、五金等),适当提升展示效果,选用优质品牌,以提高产品的溢价和受卖点。
对客户关注敏感度低的工程,在确保安全的前提下,严格控制设计指标(如钢筋、混凝土含量等)和费用投入。
合理平衡容积率与业态布局,在确保有现金流的情况下,以利润最大化为准;(4)设计标准:结合品牌方设计标准和企业经验总结等,陆续建立企业设计标准。
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工程签证管理工作程序
1. 需要办理工程签证的情形
1.1 发包人发出的工程指令(含修改或补充之图纸)在完成实施后,其工作数量、
工艺、材料将被覆盖(结构构件除外),无法再进行现场验证的。
1.2 工程指令未具体说明部位、尺寸、工艺、材料、无实施详图,完成实施后需
要进行现场验证或由承包人用图示形式表达指令内容的。
1.3 发包人发出的工程指令,引起承包人改变施工顺序、造成返工、缩短工期、
增加周转材料、使用合同文件规定之外的工艺、导致承包人工期延长增加材
料设备租赁费用的。
2. 不可以办理签证的情况
2.1 合同中规定包干支付的有关事项。
2.2 发生施工质量事故造成的工程返修、加固、拆除等工作。
2.3 施工组织不当造成的停工、窝工和降效损失。
2.4 承包人为施工方便等提出的施工措施造成成本或工期损失的。
2.5 违规操作造成的停水、停电和安全事故损失。
2.6 承包人工作失职造成的损失。
2.7 承包人由于自身原因造成工程无法计量,特别是隐蔽工程,未经过验收就进
行下一步施工的。
2.8 超过签证时效期的签证。
2.9 因承包人的责任引起的其它费用增加项目。
3. 承包人申报签证程序及签证时效
3.1 承包人收到工程指令时,如果涉及到返工,应立即停止原工作,并最迟应于
次日与发包人项目发展部、项合约管理部一起核定返工工作量。
3.2 根据工程指令无法计算出工作数量的,应该最迟于指令完成实施的次日,与
发包人项目发展部、项合约管理部一起到现场核定工作数量。
3.3 经现场核对后的7天内,承包人应提交《工程签证单》,报发包人合约管理部。
3.4 其他情形的签证单,按合同规定的申请期限申报。
3.5 承包人申报的工程签证单应做到内容真实清晰,如有必要应附图说明;否则
发包人有权驳回;因发包人的驳回而造成的签证时效延误由承包人承担责任。
4. 签证单内容
4.1 工程指令签发时间及编号。
4.2 签证事实发生、完成及提交日期。
4.3 执行签证事实的依据(以工程指令作为附件)。
4.4 签证事实及完成情况简述。
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4.5 涉及经济或工期索赔的数额或天数。
4.6 工程签证单审批程序
4.7 工程签证单原件一式两份,有发包人及承包人各执一份。
4.8 在合同结算确认之前,任何签证中的数量均不代表是发包人确认的最终数量,
只要有真实可靠的证据、或经计算可以得出新的数量,则承包人须无条件地
承认新的数量。
5. 工程签证单费用的申报及审核
5.1 承包人须在双方完成工程签证单签署后5个工作日内向发包人合约管理部提
出工程签证变更价款申请,发包人合约管理部项目造价师将在此基础上与承
包人核对价款并提出审核意见。
5.2 经发包人审核确定的工程签证变更价款双方应签署《工程变更价款确认书》,
并作为今后付款和结算的依据。
5.3 如果是由于工程指令引起的签证费用,工程签证单应作为工程指令的附件,
并入工程指令一并计算费用,并按《工程指令管理工作程序》执行。
附件:《工程签证单》模板
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工 程 签 证 单
HY05-13
项目名称: 合同名称:
承 包 人: 签证单编号:
工程指令 指令收到日期
完成日期 自编签证序号
附件名称
及页数
签证
事实详述
要求增加的
工程量(列式
计算)及
工期天数
承包人项目经理(盖章): 日期:
项目主管
工程师意见
签名: 日期:
项目部
造价师意见
签名: 日期:
项目发展部
经理意见
签名: 日期:
注:1.每份签证单仅限填写一项签证事实。
2.右上角签证单编号由项目发展部统一编排。
3.本单如用手填,字迹应工整清楚,不得另行制表;如用电脑打印,一律用五号仿宋标
准字体,不得改变本单格式。