高薪为何留不住人才
为何高薪留不住人才
为何高薪留不住人才【案例】A公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。
他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。
但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。
【分析】为什么高额薪酬留不住人才呢？A公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但A 公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。
通过调查分析，A公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。
影响员工流动的因素影响因素内容工作因素工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定生活因素住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；社会环境；受教育机会个人因素生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况；开始自己的事业针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议A公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。
现在国企工资都高了 为什么还是留不住大学生 原因出乎意料
现在国企工资都高了为什么还是留不住大学生原因出乎意料首先，有必要澄清一个问题。
什么是高薪？高薪是一个相对的概念，大学生也分很多档次。
对于每个层次的大学生来说，高薪都有不同的定义。
网友一：国企给人的第一印象是很多人想进却进不去，但你可能不知道国企留不住大学生。
为什么？国企每年都会招聘一批应届大学毕业生，一般可以分为两类。
一种是专科生毕业后在生产一线工作，一种是毕业后做研发或管理工作。
国企留不住的一般是生产线上的专科生工人。
他们不像20世纪60年代和70年代的工人。
只要进了国企，基本都是国家承包的。
无论是生病，还是住房、结婚等等，很多费用都是国家承担的。
一旦进入国企，就不会失业。
那时候的国企简直就是铁饭碗，工人不会担心失业。
现在很多应届毕业生进入国企后发现，由于现在的企业管理模式是产研分离，大型国企普遍车间少，很多生产型行业都是外包的，所以很多应届毕业生说是招进国企，其实只是招进国企的一个外包公司，在生产线上日复一日年复一年的重复着同样的劳动，很枯燥，没有自由。
一旦厌倦了这样的生活，觉得没有前途，升职加薪遥遥无期，人就会产生出逃的心理。
另外，应届毕业生还年轻，也没有什么发展机会。
而且大部分大学生的自尊性格决定了他们不会长期在这样的岗位上工作，这也是国企留不住大学生的原因。
网友二：高薪国企能留住大学生，却留不住想追求事业的大学生。
我把这个问题的关键词定位在大学生上。
大学生首先是人，然后特质才是年轻。
是人，就会有不同的性格和追求，对工作会有不同的定义。
有些大学生性格内敛，不喜争斗，向往采菊东篱下的诗意生活，那他肯定会选择高薪的国企。
国企压力相对较小，薪水也不低，同时具有一定社会地位，并且随着资历的增长，一般职位也会上升，对他来说何乐而不为？这本身就只是一份工作，下班之后他可以有大把时间陪伴家人、发展业余兴趣，过着他所向往的生活。
另外有些大学生生性活泼爱动，从学生时代就积极参加各种社团活动，享受各种荣誉带来的成就感，一直想着要“搞事情”。
人才留住机制不健全,人才流失严重的原因
人才留住机制不健全,人才流失严重的原因咱都知道啊，一个地方或者一个企业要是人才都跑光了，那就跟一个好厨子没了调料似的，做出来的菜都没味儿了。
为啥人才留不住呢？这人才留住机制不健全啊，就像个破了好多洞的水桶，水（人才）都哗哗地漏出去了。
咱先说说这个薪酬待遇方面。
你想啊，人才也是人，也要养家糊口啊。
要是给的工资就像打发要饭的似的，那人家能乐意吗？这就好比你让一匹千里马天天吃干草，还想让它跑得飞快，可能吗？人家别的地儿给的钱多，福利待遇又好，就像那金窝银窝一样，咱这儿要是就给个草窝，谁还愿意待啊？好多地方总觉得节省成本，在薪酬上扣扣搜搜的，这就好比种庄稼不舍得施肥，能有好收成吗？再说说职业发展空间。
人才啊，都想往上走，想有个奔头。
要是在一个地方干了好几年，还是在原地踏步，就像爬山一直被困在山脚下，多憋屈啊。
健全的机制应该像一架梯子，能让人一步一步往上爬。
可有些地方呢，梯子不是缺这根横杆就是那根横杆，人才想往上走都没个借力的地儿。
这就跟打游戏似的，一直卡在第一关，谁还有心思继续玩啊？人家有能力有抱负的人，当然要找个能让自己不断升级的地方啦。
还有啊，工作环境也很重要。
这工作环境不好，就像住在一个又破又小还漏雨的房子里，心情能好吗？要是办公室里人际关系复杂得像一团乱麻，今天这个背后捅一刀，明天那个使个绊子，这谁受得了啊？这就像走在路上，到处都是坑坑洼洼，一不小心就摔个跟头。
人才都希望在一个和谐、积极向上的环境里工作，大家互相帮助，就像一群大雁一起往南飞，齐心协力的。
要是整天乌烟瘴气的，人才可不就飞走了嘛。
再讲讲这个培训和学习的机会。
人要是不学习，就像手机不充电，迟早得没电关机。
人才更需要不断充电，提升自己的能力啊。
可有些地方呢，一年到头也没个像样的培训，就像一个干涸的池塘，没有新的水源注入。
人家别的地方有各种各样的培训课程，就像一个知识的大超市，人才在里面能找到自己需要的东西。
那在没有培训机会的地方，人才就像被困在一个小岛上，看不到外面的世界，肯定想找个能让自己不断成长的大陆啊。
高薪为何未能留住人才
第二是企业因素。企业的投资组合及背景的问题，导致其薪资结构的极大差异。同一个人才，假如能跳槽至相邻的两家企业，由于企业投资组合、行业产品附加值不同。即便担负同样工作，其薪资也会截然不同，何况企业之间还存在规模、所处地域、管理者权限的差异。企业所有者在为经理人制定薪酬激励政策的时三是人才因素。即个人同职位的匹配度或吻合度。即使某个人才属市场稀缺人才，企业、产品等均处于理想状态，如果同职位匹配性较差，过分胜任职位的人才感觉到游刃有余、工作没有挑战性，而不堪胜任职位的人才感觉到高处不胜寒、工作如履薄冰。这两种情况下即使赋予高薪都很难留住人。此外，企业如同生物，也有其“生命周期”，个人则有职业生涯周期有时候，地利、人和全有了，但时不我待。
高薪为何未能留住人才
南海市某公司董事长最近碰到一件非常头痛的事，跟随他多年的下属工厂的厂长跳槽到竞争对手那里。这位老板说，按市场行情，他提供这位厂长的年薪是绝对有竞争力的。当他疑惑不解地谈论这件事时，作为专业管理顾问，我们请他注意两个问题：你最近的一次与他非工作性交谈距现在有多久了？除了优厚的薪酬之外你还给他提供了些什么？
一般来说，影响人才的“价格”受多种因素制约，其中下列因素对人才的薪资起直接的作用：
首先是心理因素。很少有雇主或人力资源专家注意到这一因素对个人薪资的影响。笔者注意到，很多企业的高层打工金领确实拥有一份不菲的薪资，但企业本身收益也相当不错。这些人的薪资水平与他们对企业的贡献值相比是否成正比，这是很多人忽略的问题。因此里面必须有一个平衡措施，例如很多先进企业正在推行期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，最典型的案例莫过于联想集团在1985年所实施的分红权。联想拿出35%的股份按比例分配给初创人员及其它骨干员工，有效地激励了员工的士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。而与联想同期的四通公司，则由于分红权问题迟迟得不到解决而几尽四分五裂。
为什么给了高工资,依然留不住好员工
为什么给了高工资，依然留不住好员工为什么给了高工资，依然留不住好员工？最近和朋友聊天，聊到员工离职的话题，朋友开始愤愤不平，“给了那么高的工资，还有期权，好员工还是留不住。
”朋友前年开始创业，做了一个旅游相关的APP，团队20多人左右，前段时间负责iOS开发的一个核心员工（就叫小Z吧）离职，导致产品迭代节奏完全乱掉。
没办法，只有自己顶上了，这段时间真心很累。
对于员工为什么会离职，其实马云已经总结很全面了，一是钱没给到位，二是心委屈了，这些归根到底就一条——干得不爽。
在大公司，业务比较多，某个核心员工离职产生的影响可能并不是那么大，其他人可以顶上。
而在创业公司，可能负责核心业务也就那么一两个人，人一走就全乱了，等于釜底抽薪。
对于这个员工，朋友说到了几点，我感觉很有代表性，所以就记了下来，欢迎一起探讨。
1.薪资问题朋友公司这个小Z是最早一批员工，之前的底子并不是很好，但是由于创业期需要多面手，此人学习能力又比较强，因此慢慢成长成为研发团队的核心人物。
于是，加薪、期权都有了。
那他为什么要离职呢？朋友想，公司给了小Z充分的学习机会和信任，在这期间，能力提升最为明显，敢情这都是为其他公司培养的。
其实，人的能量会随着人的能力、地位的升高而逐渐增加，如果员工得不到适当的发泄或者转移，就会对现有状况不满，从而“逃离”。
据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。
薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。
这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。
由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。
所以个人能力越强的人，越容易对现状（比如薪资）产生不满。
“欲望管理”是减少这类离职的一种手段。
2.未来的前途一个员工辛辛苦苦跟老板干了2年，仍然看不到希望，那员工为什么还要继续跟着你呢？就凭你给他画的“饼”？尽管这个“饼”看起来很美好，但毕竟当时还无法充饥。
第74讲讲为什么给了高工资,依然留不住核心员工？
第74讲讲为什么给了高工资，依然留不住核心员工？在如今这样一个科技时代，人才几乎是每家公司的重要资产，各大公司都希望能够留住宝贵的人才，很多老板不惜“一掷千金”。
但碰到的问题是，奖金酬劳投入得越来越多，却依旧没有摆脱人才流失的烦恼，特别是没有留住那些具备关键技能或表现杰出的核心员工。
最近参加一个技术管理相关的闭门会议，正好聊到员工招聘、留存的的话题，有个创业的朋友A抱怨道：“给了那么高的工资，还有期权，好员工还是留不住。
”前不久，他团队里负责iOS开发的一个核心员工离职了，创业公司本来人就少，没有合适的人接手，导致产品的迭代节奏完全乱掉。
最后没办法，他作为CTO只能自己顶上了，真心很累。
在大公司，人才体系和储备都比较完备，某个核心员工离职产生的影响可能没那么大，能比较容易的找到其他人顶上，而在创业公司，更多的时候都是一个萝卜一个坑，负责某个核心业务的可能也就那么一两个人，人一走整个步调就全乱了，超级麻烦。
对于这个问题，当时参加会议的不少朋友都遭遇过，也都分享了自己的经验，我觉得很有代表性，就记了下来跟大家一起分享，欢迎一起探讨。
1.高工资真的高么？据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人都是由于原单位的工资低而跳槽的。
在上面提到的这个例子中，离职的员工是A公司最早的一批员工，之前的底子并不是很好，初始薪资并不是很高，但由于创业期需要多面手，而此人学习能力又比较强，因此慢慢成长成为研发团队的核心人物。
于是，加薪、期权都有了。
然而，人的能量会随着他能力的提升、地位的升高而逐渐增加。
受限于公司的薪酬体系，尽管给他加了薪，但可能在他看来，加薪的程度其实并没有跟上他的成长速度和他在团队里的重要程度。
同时，对高层领导来说，他又没有不可或缺到为他破例，打破薪酬体系的程度。
久而久之，他就对现状产生了不满，从而逃离。
个人能力越强的人，越容易对现状，比如薪资，产生不满。
至于期权，很多创业在招核心人才，或是留核心人才的时候，往往更愿意提供看不到摸不着的期权，这样一方面可以节省成本，一方面也可以将员工绑上战车。
为何高薪留不住人才
为何高薪留不住人才【案例】A公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。
他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。
但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。
【分析】为什么高额薪酬留不住人才呢？A公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但A公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。
针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议A公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。
具体而言：一、以激励机制留人1、薪酬机制。
收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。
中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。
A公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。
比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。
对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。
2、奖励。
薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。
高薪不是留住人才的关键定
高薪不是留住人才的关键定高薪不是留住人才的关键定在过去的数年间，中国经济蓬勃发展，各行各业都在大力招聘人才。
但是，由于经济增长的速度远快于人才培养的速度，导致当前市场上的人才都变得十分宝贵，竞争也变得异常激烈。
因此，如何留住人才，成为许多企业和政府部门所面对的共同难题。
高薪似乎是解决这个问题的最简单、最直接的方法，但是，高薪并不是留住人才的关键定。
首先，高薪只是吸引人才的一种方法，并不是留住人才的必要条件。
相反地，更多的人才更看重企业文化、发展前景、充分施展自己的能力和才华等方面，这些因素对于人才的吸引力更加重要。
对于有人才储备和强企业文化基础的企业来说，可以在薪酬上做适当的让步，这样可以更吸引人才，而不是过度靠高薪来留住人才。
其次，高薪并不能保证人才在企业的发展中能够施展才华得到充分的发挥。
如果某个人才在企业内部的工作生活质量方面不能得到满足或受到影响，那么最终还是会选择离开。
因此，企业应该注意为人才创造更好的工作环境和发展梦想，这会增加留住人才的成功率。
企业也可以利用内部网络、晋升机会等方式，鼓励人才在企业内部努力工作，令其感受到个人价值得到肯定和增长。
最后，高薪不一定可以带来更高的收益或更好的效果。
在管理学领域中有一项理论称之为“异化”，即在高度重复的工作环境中，即是收入越高，工作质量的稳定性越低。
因此，有时候在薪资上过度施压可能会导致人才对于工作的厌倦，从而使得公司的效能和产品质量水平降低。
因此，企业也应该根据职能不同，设置合理的薪资结构，以及给予适当的激励措施，加强员工职业成长和个人发展。
综上所述，留住人才需要企业创造良好的管理氛围并结合薪酬适留的机制来实现。
企业的管理者需要根据公司的实际情况，制定合理、适当的激励措施，为人才创造可以施展才华的发展机会。
而对于企业来说，更环保，更人性化的企业文化，可以吸引更多的人才，从而留住人才，推动公司的发展，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高薪为何留不住人才？
——关于B公司人力资源管理的诊断分析
案例：
Ｂ公司是一家日化产品生产企业。
几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。
每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。
就这件事，Ｂ公司销售经理陈先生曾给总经理蒋先生提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。
这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈先生和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。
这时，蒋总才感到问题有些严重。
因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。
在这种情势下，他亲自到陈先生家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。
然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？
分析：
人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。
而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。
去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。
成立了专门小组去调查追究。
而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。
Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。
这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。
要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。
资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。
国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。
而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。
重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。
战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。
高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。
在Ｂ公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。
去年，Ｂ公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。
收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。
全局观：在Ｂ公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。
而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。
人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。
要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。
而Ｂ公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的Ｂ公司，造成今天这种局面是必然的。
解决方案：
1．导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；
2．成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；
3．建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；
4．着重做好以下几方面的工作：
1）加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。
同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。
这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
2）改善激励机制
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。
谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。
的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。
中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第６、第８位，第１位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。
行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。
3）注重员工的职业生涯规划
企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。
要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。
这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
4）加强对员工的培训
2009年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有3％，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的
培训。
培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。
一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。
同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
这些新的人力资源管理措施在Ｂ公司实施一段时间以后，不单员工，连公司的客户都感到Ｂ公司发生了很大变化。
员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。
在一次面对媒体的采访中，Ｂ公司蒋总经理说道，“人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。
”
点评：
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。
需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多注意：
1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；
2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；
3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。