互联网生态管理：“阿里味儿”在生长
阿里铁军的发展历程、组织、管理和政委体系
四、阿里政委体系— 2005年价值观升级
小政委
中政委
大政委
政委的四大角色
关于“人”的问题的合作伙伴；
往上一层是与高级
区域经理搭档
人力资源开发者：人力资源的增值；
公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。
直接与事业总 总经理搭档
四、阿里政委体系—阿里巴巴政委的发展历程
军政大学
大生产运动
外贸服务：中国供应商 内贸服务：诚信通
二、阿里的企业文化——目标、使命和价值观
目标
目标是什么？ 马云说，80、10跟1。
80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨过现在这个 世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。 因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一
政委种子期
1999-2003 电子商务基础 商业模式：B2B 企业规模：18-500
政委生态期
政委萌芽期
政委发展期
2003-2009 个人消费迅速增长 商业模型：B2B、C2C、 支付打通。 企业规模：1.8万人
2009-2013 电子商务生态链 商业模式：B2B2C2、 支付、物流、云全面 开发 企业规模：2.4万人
5、主管陪同制(271原则)
在阿里巴巴，主管不是管理，主管的核心职责是教练，他80%的时间是陪同销售，帮助销售扣单。 主要帮助对象就是271原则中的2。 主管都来源于TOP SALES.在阿里巴巴，主管的工作量比销售还大，主管每天必须要陪同销售拜访 两家客户，一周不少于10家，否则罚钱；经理也每周陪同主管和销售拜访一家客户，否则会处以 高额罚款。
阿里巴巴内部环境分析 全
阿里巴巴内部环境分析一、内部环境分析内部环境包括四个方面，即企业，市场，竞争者和公众，紧接着将从这四个方面分析阿里巴巴的成功。
1.企业：阿里巴巴在商业的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，即客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情和敬业，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。
2.市场：马云把中小企业作为目标客户，开辟了适应本土经济现状的“做中小企业生意”的B2B模式。
在亚洲，中小企业数量庞大——全世界85%的中小企业都集中在亚洲，而对于大多数中小企业而言，资金匮乏，在传统的交易方式下面临诸多困难，如营销宣传费用高昂，缺乏合适的分销渠道等，使其成为网上交易的最佳目标客户。
3.竞争者：国外做交易机会的网站在做这些事情：目录和搜索，知识库，数据库。
RFQ询盘等等。
而阿里巴巴有什么？阿里巴巴只有目录和搜索，所以，竞争者可以做的事情很多，竞争者也有很多。
目前，主要竞争者有慧聪网及渤海物流等.4.公众：阿里巴巴认为首先要在本国建立具有责任心的企业公众榜样。
阿里巴巴公司努力确保其员工和分支机构同心协力地给予客户，同事和当地社区以积极地影响。
它还肩负着独一无二的责任——与其全球商业社区内超过1900万名注册会员分享理念，并对他们施加积极地影响。
二、阿里巴巴企业资源和能力分析（一）品牌资源分析1.备受瞩目的行业巨头：(1) 目前全球最大的网上贸易市场，多次被相关机构评为全球最受欢迎的BZB网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。
(2) 全球著名的检测权威网站针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。
(3) 互联网品牌第一名，2008年阿里巴巴在胡润品牌排行版中排名窜升至第三名，品牌价值155亿元人民币，位列中国平安和华为技术之后。
2.良好的口碑与评价(1) 被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。
阿里巴巴战略发展的内外部环境分析
阿里巴巴战略发展的内外部环境分析一、公司简介阿里巴巴集团，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司；经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的交易渠道；自成立以来，集团建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。
集团以促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统为目标，旨在对消费者、商家以及经济发展做出贡献。
阿里巴巴目前旗下有九大业务：阿里巴巴国际交易市场、1688、全球速卖通、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云计算、支付宝。
阿里巴巴集团由本为英语教师的马云于1999年带领其他17人所创立，集团由私人持股，服务来自超过240个国家和地区的互联网用户；集团及其关联公司在大中华地区、印度、日本、韩国、英国及美国70多个城市共有20400多名员工。
2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元，其股票当天开盘价为92．7美元，较发行价大涨36．32% 。
由于阿里巴巴集团的承销商行使了超额配售选择权，从而将筹资规模扩大了15%，从而使阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。
二、发展历程1999年马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团。
1999年-2000年阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。
2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利。
2003年依然在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站淘宝成立。
2003年发布在线支付系统—支付宝。
2005年阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。
同时，执掌雅虎中国。
2006年阿里巴巴集团战略投资口碑网。
2007年1月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。
2007年11月：阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市。
2007年11月：阿里巴巴集团成立网络广告平台阿里妈妈。
中国服装协会官方网站
中国服装协会官方网站产业转型期不怕经历阵痛，就怕踩不准痛点。
本月初，泉州纺织服装业40家企业团队从鲁、浙、苏三省考察归来，当地知名品牌的商业模式创新亮点，照出了闽派男装的各种短板，也为业界踩着痛点探寻转型路带来了不小的启发。
“库存积压、品牌雷同、缺工缺才、供应链迟钝等问题近几年来一直困扰代理制起家的闽派男装，这在前阶段各上市公司的中报中都得到体现，总体营收依然在下滑，整个板块尚未走出低谷。
”业内人士称，创新是为了弥补短板，改革就得对症下药，考察归来后，泉州企业进一步厘清转型升级的思路，研究治疗沉疾旧疴的良方。
据悉，此次考察团实地参观了红领服饰、永元服饰、阿里巴巴集团、阿卡Artka女装、阿仕顿男装、海澜之家、晨风集团等7家企业和浙商博物馆，并与红领集团董事长张代理、海澜集团董事长周建平、浙商博物馆馆长杨秩清等业界“大腕”和专家学者在思想碰撞中擦出了智慧火花。
痛点一：雷同症症状：品牌“撞脸”，款式“撞衫”处方：以销定产，大数据设计闽派男装曾经因为具有产业规模的优势而成为“区域品牌”，但在消费形态越来越趋向个性化的时代，相似的品牌定位、同质化的产品风格已经让“闽派男装”原有的优势变成短板，和其他区域品牌的竞争越来越拉不开距离。
泉州市纺织服装商会会长周少雄在接受记者采访时就表示，现在的人个性更加张扬、更加独特，这就逼着品牌要从大众消费转向个性化消费，要有创新、独特、个性的东西。
对服装产业而言，“个性化”、“定制化”是未来发展的趋势。
本次考察，泉州纺织服装业界人士看到的几家企业，通过数据化信息分析铸就了快速反应链条，以销定产，让个性化、定制化服装的生产，不仅标准化，并且快速化。
青岛红领服饰、永元服饰都是这方面的典型。
红领抓住了个性化、小批量、定制化的消费趋势，把个性化定制和大规模工业化生产相融合，以客户为导向，以大数据为工具，推行“C2M”模式（消费者到工厂），工厂直接将产品卖给消费者，借助资源整合和信息化流程再造，打造快速供应体系，把每个员工变成能应变的“机器人”，根据不同的标准指令操作，使原本全手工制作、动辄价格数万元人民币的定制西服的价格降低到了几千元。
阿里巴巴如何实现多元化发展
阿里巴巴如何实现多元化发展随着市场日益竞争，企业在面对固有业务上的瓶颈时，渐渐开始思考多元化发展的路线，以寻求更加广泛的机遇和收益。
阿里巴巴作为中国互联网商业领域的代表，自从其创立以来就一直在探索多元化发展的途径。
本文将重点介绍阿里巴巴如何实现多元化发展。
阿里巴巴的核心业务是电商平台，但是它并没有止步于此。
阿里巴巴通过收购或投资其他公司，逐渐形成了一系列的生态，实现了在多个行业的多元化布局。
例如：1. 金融服务阿里巴巴创立了蚂蚁金服，成为了中国最大的移动支付平台和第二大的网上支付平台。
在支付宝的基础上，蚂蚁金服发展出了借贷、保险、理财等多种金融服务，为中国普通百姓的金融生活提供了方便和创新。
2. 零售服务阿里巴巴在零售领域布局了天猫、淘宝、菜鸟等电商相关业务，而且在还通过收购饿了么和高德地图来发展在线外卖和地图导航等服务。
随着互联网的持续发展，阿里巴巴不断地拓展零售业务，使其占据更大的市场份额。
3. 云计算阿里云是阿里巴巴的云计算平台，目前已经成为全球第四大云服务商。
阿里云提供了包括云服务器、对象存储、数据库、数据分析等一系列云计算服务，为企业和个人用户提供便利的云计算解决方案。
以上三个领域足以证明阿里巴巴在多元化方面的努力和成就。
那么阿里巴巴在实现多元化发展时的具体策略是什么呢？可以总结为以下几点：1. 投资和并购阿里巴巴通过投资和并购获得了与其核心业务相互补充的公司和资产，通过强化自己的生态来推进多元化发展。
2. 创新和研发阿里巴巴不断推出新的产品和服务，满足用户的不同需求。
另外，阿里巴巴的研发单位阿里巴巴达摩院也在推动技术进步，为阿里巴巴实现多元化发展提供了基础支撑。
3. 生态整合阿里巴巴通过打造互联网生态圈，实现不同业务之间的有机互通和整合，达到更高效的协作和资源共享。
4. 用户体验阿里巴巴一直注重用户体验，不断优化产品和服务，满足用户的需求和期望。
阿里巴巴秉承“让天下没有难做的生意”的理念，在多元化发展的过程中，更注重用户体验。
对阿里巴巴的启发与思考
对阿里巴巴的启发与思考
阿里巴巴是一个具有很强影响力的互联网公司，对人们的启发和思考主要包括以下几个方面：
1. 坚持创新：阿里巴巴以其持续的创新为基础，不断推出新的产品和服务。
这告诉我们，在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持竞争力，提供更好的产品和服务。
2. 以用户为中心：阿里巴巴始终将用户需求放在首位，致力于提供具有高附加值的产品和服务。
这让我们明白，用户的满意度和体验是公司发展的关键，我们要不断了解和满足用户的需求。
3. 全球化视野：阿里巴巴有着强烈的全球化愿景和战略，积极拓展国际市场。
这启示我们，要具备全球化的视野，把握住全球化带来的机遇，为公司的发展打开更广阔的空间。
4. 合作与共赢：阿里巴巴注重与合作伙伴的深度、广度和持久性合作，形成了许多共赢的伙伴关系。
这告诉我们，在商业竞争中，合作是一种有效的方式，可以实现资源共享、优势互补，共同创造更大的价值。
5. 使命感与社会责任：阿里巴巴坚持企业的使命是为小企业和年轻人服务，同时也注重履行社会责任，推动社会进步。
这提醒我们，一家企业不仅要追求经济效益，还要有社会责任感，为社会做出积极贡献。
总的来说，阿里巴巴的启发和思考主要是坚持创新、以用户为中心、全球化视野、合作与共赢以及使命感与社会责任，这些思想和做法对于企业的发展和个人的成长都具有重要意义。
马云对阿里巴巴战略启示
未来十年使命愿景一、使命：促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明我们反复讨论过,是不是还用“让天下没有难做的生意”这样的一个使命,总觉得这个使命,虽然大家都非常熟悉,而且非常喜欢,但是已经很难全面涵盖整个阿里巴巴集团下一步所要做的事情.虽然比如说它对B2B即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换,小企业做B2B 这样一种定位还是非常准确的,但是对整个集团来说,它已经不太能够涵盖了.真正让我们兴奋的是,我们在这样一个时刻,看到了信息时代.有可能在我们手中建成的这样一个机会,我们真正想推动的是新商业文明,所以我们最开始提出来,我们的使命是——创建新商业文明.后来,觉得是“新商业文明”太虚,又反复讨论,到底什么是“新商业文明”怎么解释我们觉得最能够讲明白的是,新商业文明最核心的价值诉求是什么技术只是手段,博识也是一种方法,真正的文明肯定最终落到价值观、落到一些基本诉求上.所以,我们先给新商业文明有一个定义,是——“开放、透明、分享、责任的新商业文明”.这中间呢,我们没有写“诚信”,因为我们觉得诚信是基础,这些做到了,必然会诚信.第二个我们拿掉的是“全球化”,因为相比之下,“全球化”反而把我们想要的理想缩小了,因为“开放、透明、分享、责任”本身就是在21世纪,在一个地球村,一个真正有全球胸怀和视野的集团,所具备的自身价值观.你做到这四点,一定是一个新型的全球性的企业,所以全球化是不言而喻的.“全球化”不是中国企业整天喊在嘴里的说“走出去”,不是在印度开分公司,或者终于在美国收购了一个企业,不是真正意义上的全球化.我们想要的“全球化”是未来21世纪一家全球领先的企业所必须拥有的胸怀和追求.所以我们觉得,“开放、透明、分享、责任”更能代表这样一种高度.所以,我们把“全球化”拿掉了.其实是我们在07年年底提出打造一个开放、协同、繁荣的电子商务生态圈以来,一直在不断摸索的,所以我们喊了三年的“开放”.我想,现在公司上上下下对什么是“开放”,已经有些初步的感受和认识了.“透明”是从去年下半年开始,公司提了比较多的事情,比如说阿里味儿上线,就是一个非常典型的例子.包括这一次09年度的最后绩效考核,薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行.“分享”也是我们下一步要做的.讲生态圈,讲合作伙伴,讲共同繁荣都是建立在“分享”的理念上.而“责任”,就是在信息时代必须有的自律,对自己责任有清楚的认识.所以,我们把集团的使命作了一个修正,重新定义为——促进“开放、透明、分享、责任“的新商业文明.二、愿景：·分享数据的第一平台/幸福指数最高的企业/“活102年”第一个是分享数据的第一平台.这个其实也就是集团的未来的战略定位.这背后的含义非常丰富,其中最关键的是,“我们要做21世纪第一家真正的数据公司”.既然我们认为,人类社会正在从工业文明走向信息文明,既然我们认为计算会有一个翻天覆地的变化,数据会前所未有的重要,我们就必须做全世界第一家真正意义上的数据公司,不是简单的以前我们谈到的“数据化运营”,而是真正地去运用数据,让数据为消费者、为小企业服务.消费者有了更好的数据,就能更好的做决策,买到更有性价比的商品和服务.厂家有了更好的数据,就能更好的做定制,提供给消费者更好的产品和创新.而这样一个数据,它必须是分享的,而不是由我们来掌控输出的.另外一个,既然未来是这样一个数据化的信息时代,这样一个基础性的平台,就一定是一个平台型的企业,而不是简单意义上的公司.所以我们给自己的定义是“分享数据的第一平台”,是整个社会共同拥有,共同来推动的一个信息化建设基础.首先,是“分享”而不是“掌控”.因为“掌控”还是带有government的意思,分配、主宰、控制、垄断这样的含义,我们要的不是垄断,我们要的是平等、交换,我们要的是共享,一起去成长.所以,这是非常重要的一个指导思想.第二,我们分享的是“数据”,不是“信息”.为什么这么重要呢是因为我们相信,别人很可能比我们聪明,他们不需要那些都被我们处理过的信息,不需要吃我们咀嚼过的剩饭,他们需要的是原始数据,他们以自己的经验、积累的能力,能看到前所未有的机会,他们可以创造我们根本想象不到的价值,所以我们分享出去的是,尽可能多的是原始数据；请进来的是,尽可能多的合作伙伴；创造出来的是,一个共同分享、共同繁荣的平台.而这样的一个分享平台背后的含义,其实跟google有着完全不同的哲学意义和理念,大家很熟悉google的那个词：Don' “不作恶”原则.但是谁来判断什么是evil的,什么是right的我们不做判断,我们只是顺其自然地做这个时候、这个社会可能利益最大化的一项工作,我们不做这样的判断,我们做基础建设,我们做一个分享的平台.所以,这是整个战略定位背后的含义.但是,怎么进一步走向这样一个数据分享的平台我们其实是需要两个核心的环节.第一个是我们这三年在努力创造的Cons ine ner所组成的“电子商务生态圈”.第二个是以阿里云为代表的真正的分享技术平台.所以,实现我们战略定位和Vision,在未来三五年最核心的工作依然是两部分.第一个部分,我们要创造足够多的商业机会,来获取数据.只有当你有实力的时候,才能去推行我们的理念,才能用我们的业务换更多的数据,才能用平台去吸引更多的合作伙伴.所以,第一步就是我们一直讲的C2B战略.这个C2B既包括淘宝也包括B2B.B2B也是买家、卖家这样一种合作关系,只不过买卖双方都是business.而在C2B带动的基础上,怎么把生态圈的合作伙伴真的吸引过来,才能够让电子商务不断繁荣壮大,而只有当我们掌握了这样一个Keyline,就是一个中国最大的电子商务服务的运营的平台,我们才能够推进像阿里云这样的基础数据标准、数据结构平台,才有力量去和更多的合作伙伴做数据交换的工作.所以平台跟上面的Keyline是同步推进的,淘宝、支付宝、B2B要继续大力推进电子商务生态圈的建设,而阿里云为代表的,必须进一步加大以数据标准为核心的电子商务的基础设施,以及未来互联网基础设施的建设,这两者的结合,就是我们新的商业模式,我们把它叫做“CBP为核心的数据分享的平台”.数据是阿里集团战略资源,我们现在还看不到到底怎么去运营数据怎么通过数据运营获利但是必须现在开始坚定不移的提升两个核心能力：第一个就是数据在线实时处理的核心技术能力.我们必须有海量大规模的存储,预算等等,都包括在里面.第二个,就是数据收集、分享和应用的核心商业能力.就像其实我们很多年前就提过,B2B最有价值的一个战略资源,我们是没有很好利用,就是我们销售团队.其实每天实时覆盖了中国绝大部分的中小企业,但是我们过去的信息传输是单向的,更多是向这批小企业传播我们的理念,销售我们的产品.下一步要做的,要把B2B所有的销售,变成我们接触小企业的触角,感受信息.我们要把外部环境的变化,第一时间回送给这样一个生态圈和数据的平台.换句话说,任何的数据流都是双向的,必须有下行也有上传.所以数据的收集,会重新变成我们公司的一个战略性资源.当然,这要求组织能力的变化,以及对不同岗位的一个重新的定义.分享,也是非常难理解的事情.这么敏感,这么重要的数据,别人凭什么跟你分享用什么样的规则分享利益怎么分配怎么实现双赢,甚至是多赢这也是下一步推进数据分享平台,必然会碰到的巨大商业难题,而且跟这相关的类似知识产权,未来到底什么样的知识产权,无论是法律法规,还是执行的方法,才是合理的.这个东西,需要我们去挑战,甚至改善一些理念.所以这个定位,“数据分享平台”,大家肯定会觉得不知道我说的是什么,但是没关系,我们先做起来.就像三年前我们并不明白叫做生态系统,我们也不知道、体会不了“开放”的价值.但是,三年走下来,我们对“为什么要开放怎样才是开放”有了越来越多的认识.同样的道理,我们可能会从一个知道数据重要,到能够初步实现数据化运营,最后走向运营数据这样的公司,也需要长期的观念转变和核心能力的建设,这是一个长期的建设.但是这已经是我们看到方向,今天就要把这个方向明确地告诉大家.不了解才是机会,不知道才要创造,我们未来需要大家从这样一个高度去看现在这个业务.怎样让自己的业务成为未来数据品牌的一个重要的组成部分.第二个是幸福指数最高的企业.我们首先拿掉了“员工”一词,因为我们觉得“员工”这个词,其实很难表达我们真正想表达的,企业每一个人都是公平的,我们是平凡人做非凡事.没有所谓“员工”、“高管”的对立,我们期望每一个在阿里巴巴都很开心、幸福.所以我们把“员工”这词拿掉.其次,本来是幸福指数最高的“公司”,我们把“公司”换成了“企业”.因为公司的定义更窄,在工业时代大家所习惯的公司,都是多层次、相对比较严格的,人与人之间的互动可能更多的是,下达指令的层级方式.而在未来的新商业文明条件下,组织的方式可能会越来越丰富多彩,越来越千变万化.我们现在所熟悉的这些公司管理方法,可能都不太有,需要有大的突破和修正,所以我们很希望跟所有的同事一起探索新商业文明下的组织形式.所以,我们没有用“公司”这个大家所熟悉的词,用了“企业”.我们本来想用“组织”,但是“组织”听起来稍微有点敏感.第三,就是“活102年”.我们也没有用原来那个文绉绉的表达“成为持续成长102年的企业”.“活102年”,更多地带有一点巧合的味道.如果你真能活102年,不管你是用什么方法,有本事活102年就是奇迹.我们要的是有生命意义,要的是不管环境如何,我们能够生存下来、奋斗下去的精神.所以,我们觉得“活102年”更加踏实,我们别把自己关在里面,觉得我们是怎么了不起的企业,要怎么样的高成长,这些不重要,活下去是最重要的,活到102岁,那就是寿星了.以上这三个愿景的顺序我们也做了调整.第一个“分享数据的第一平台”,其实就是客户第一,也是我们的业务,公司是做什么的,我们给客户创造什么价值.第二个“幸福指数最高的企业”是员工第二,第三个“活102年”是股东第三.因为对于股东来说,最有回报的是一个长期经营的企业,只要企业活着就有价值.所以呢,这样一个新的排序,体现了我们对于这三个原则的一个重新确认.三、十年目标：我们要为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台/我们要为全世界创造一亿个就业机会/我们要为全世界10亿人提供消费平台四、创造未来：旧的商业文明,那个时候的企业,想的都是在社会中找机会,而新商业文明的企业是解决社会的问题.我们要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础建设设施,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造跟推进.所以,这就是集团未来的战略思考,从Vision、mission、position各个方面,我们把这半年很多的思考,做了一个提升跟总结.这也是2007年9月底我们宁波会议第一次讨论到数据化运营、讨论到开放、讨论到平台.经过08、09年二年半的努力,我们觉得对于数据公司这种感觉越来越清楚,对商业文明这样的一种推动力也越来越感同身受,所以这是今年的最新的集团战略.现场交流：关于“分享数据的第一平台”马云：“分享数据的第一平台”,这儿曾教授没有重点突出“分享”二字.上个世纪所有的企业都是为我所有,因特尔说用我的芯片吧,微软说用我的操作系统吧,谷歌说请大家用我的搜索系统.而阿里巴巴认为,我们这个平台是为小企业和消费者分享的,我们来分享,你把你的给我,我们把大家的给你,分享数据关键是“分享”这两个字.我们可能比谷歌要高,谷歌说它把自己当上帝,什么是正确的,什么是不正确的,由它来判断.顾客需要看什么,我们认为我们不知道,我们相信别人比我们聪明,我们给别人提供原始数据别人自己去看.幸福指数最高的企业,企业里面包含了客户的利益,员工的利益,我自己这么认为,假如这个企业为社会创造了很大的价值,员工的生活得到改善,员工觉得我们对社会创造价值,同时股东也赚钱了,我相信我们的企业是幸福指数很高的企业.“分享数据的第一平台”,所以我们讲的是“分享”,这是最关键的.第二,数据不是信息,我也最近才搞清楚,数据是原始的,信息是处理过的东西.那么我们看到新浪、谷歌,都是处理过的东西,我们希望把我们的原始数据分享.分享的压力很大,我觉得开放是一种心态,另外开放是逐步进行的.即使到今天,WTO以后,我们对很多行业也是进行限制的,但是开放是实力的象征,开放是能不能掌控,你敢不敢去开放,以及分阶段开放.今天,我们觉得压力,这是我们的愿景,我们要走向这种开放、分享,但不是一夜之间.相信别人更聪明,实际上,我们要表达的意思是说,我们跟谷歌不一样,我们认为我们不是上帝,我们觉得我们很多数据交给客户,他们能够创造更多的价值,并不等说,我们会比他们更聪明.人类社会将来一定是走向数据化,一定是分享的更多,所以我们今天一定要有一种能力,培养数据处理能力,收集、分享能力.现场交流：关于“购物是淘宝、小企业是阿里巴巴、支付是支付宝、计算是阿里云”的新思路马云：首先,“购物是淘宝”,我觉得做的比较大,几年以前我说“上网购物是淘宝”,三年以前改变策略说“购物是淘宝”,使得淘宝的局面迅速打开.所以我们认为,“购物是淘宝”,但是淘宝绝对不仅仅是购物.但这句话,不是我去说,很多消费者已经感受到,淘宝远不止购物.三年五年之后,你会发现,淘宝是一种生活,一种时尚.但是你今天告诉人家,淘宝是一种生活,是一种时尚,人家肯不肯相信五年以前你说“购物是淘宝”,太狂妄了所以五年以前我们说上网购物,网购是淘宝,但是我们认为,“购物是淘宝”.第二、“小企业是阿里巴巴”.我认为B2B前十年不断地提倡一个电子商务,企业做电子商务是阿里巴巴.但是今天,我们必须强调说阿里巴巴代表的是小企业,我们代表小企业的生存、成长和发展,我们必须围绕小企业做文章,不要去围绕电子商务做文章.五年以前,淘宝围着网上购物做文章,今天淘宝围绕购物做文章.现在是围绕小企业上电子商务做文章,今天我们要彻底的思考,我们要对小企业负责,阿里巴巴是Offer小企业,我们By小企业的成长,for小企业.我觉得未来整个中国必须解决的问题就是小企业问题,今天中国必须播种大量的小企业,才有可能实现中国经济持续增长.所以阿里巴巴承担的责任是代表小企业说话、小企业的融资,小企业的税收,小企业的创新,阿里巴巴应该承担起这个,而电子商务只是服务小企业的手段而已.所以这个需要阿里巴巴看得更高,做事情更扎实.我告诉很多朋友,电子商务是阿里巴巴,阿里巴巴是搞电子商务的,他说我不懂电子商务的.事实上,电子商务是什么电子商务只是一个工具而已,我们希望通过这个工具,让天下没有难做的生意.我们以前讲过,阿里巴巴让天下没有难做的生意,从来没有说互联网让天下没有难做的生意.我们用各种方法帮助小企业成长.所以“支付是支付宝”,支付宝绝对不仅仅是支付,但是今天如果支付宝的内容绑太多,人家反而搞不清楚.所以支付宝首先要解决支付问题,在中国,网上支付首先是哪儿是支付宝；上网购物,今天购物去哪去淘宝.现在还是上网购物去淘宝,我希望三年以后,完成“购物是淘宝”.现在大家认为网购是线下购物的补充,今后线下购物是网购的补充.支付宝也是这样.今天先明确定位,“计算是阿里云”,这个我们没有争议了.现场交流：关于“创造未来”马云：上一世纪的企业,我们听的最多的就是在社会上找机会,在我看来找机会跟投机没什么区别.未来企业要赢得世界的尊重,必须去解决社会问题,我们解决就业问题,解决税收的问题,解决创新的问题.我们跟政治家、建筑师、艺术家一样,为整个人类做出贡献,这样的企业家,这样的企业才会赢得尊重,社会才会尊重,商人才会尊重.我最近对商人这两个字有新的想法,我觉得商人至少把自己当“人”看,踏踏实实,不把自己当“家”看,什么政治家、艺术家,都不把自己当“人”看.我们要为自己生存,也为社会创造价值.所以我们要想办法为社会创造价值,解决社会问题,不要认为只有政治家解决社会问题,我们不做政治家,也可以解决社会问题,我们不做建筑师也在解决社会问题.只有我们以这样的使命驱动时,才称为新商业文明.否则我们永远是被人看不起的,抓住一点机会,自己发点小财,这种思想是不会赢得别人的尊重的.第一必须站得高,全中国可能从事电子商务的是25000人,我们今天全阿里集团19000多名员工.今天,电子商务是25000个人,我们有19000；我们有几百亿的现金；拥有几亿的用户；几千万的小企业,假如我们不站在国家的地位,不以全球的眼光,为人类社会、为这个时代、为这个行业、为互联网的电子商务做一些事情,我们会把自己看小了.我们做的企业必须胸怀世界,我们必须站在高处说,我们为人类、为互联网、为时代做事情.什么叫做使命感、价值观驱动的公司,前十年我们是懵懵懂懂,我们企业的价值观是有很多东西没做好,但是即使没做好,我们比别人先做了,我们活了十年,未来10年我们需要更加清晰.什么叫怎么用它,你在做任何的商业决定、重大决定的时候,回头看看,是不是符合我们的使命感,会不会让企业更加透明,更加开放,更加承担责任假如不吻合,就不要做.就像B2B前段时间,大家很痛苦,本来B2B准备做B2C,切入点是做服装,大家都想的很好,最后我们发现,倒过来一看,不吻合我们的使命感,B2B为了帮助小企业,如果我们卖服装,淘宝上卖服装有40、50万的小企业,全部死掉.如果没做成功,你破坏掉了.所以反过来看,发现不吻合我们的使命感、价值观,就别做了.吻合价值观、吻合使命感的,同时又有对社会贡献的,我们才去做,我觉得这样的企业才会发展.前十年我们晕晕忽忽的跟着价值观、使命感走,后十年,阿里巴巴将会更加重视它.集团的战略当然更高,但事实上,如何把它落地,是看在座的每一个人的理解.每一个人对金刚经翻译方法都不一样,对圣经的理解也都不一样,但是几十年、上百年看下来,它的理解都差不多了,我们觉得是这样.阿里巴巴的B2B商业模式研究及启示我国的快速发展,不仅与网络基础设施的发展、商品生产和商品交易市场的扩大等构成的经济环境,调整电子商务交易的规制环境,规范和约束行业发展的法律环境,为确保电子交易安全的密码技术、认证技术、传送技术等等构成技术环境,由网络购物这样的生活习惯、模式等构成的环境间接相关,也与参与电子商务的政府、企业和个人规模不断扩大,物流体系的日益完备,支付体系和支持交易的平台不断发展直接相关.根据论坛的调查报告,其每年发表有关评价各国电子商务普及环境的NRInetwork readiness index指数.由于其评价指标采用人均指标,对于人口众多的中国而言,2005年排在全世界的第41位.较上一年提高了10位4,由此可见,的发展环境在不断完备.一、中国电子商务企业的分类中国的电子交易企业,大致可以分为以下四种.一纯粹的电子商务企业这些电子商务企业也就是ICP,以电子商务为唯一业务范围,包含了B2B/B2C/C2C等各种形态.其代表有阿里巴巴、当当网、ebay中国等.二门户网站的网上商城作为其中的一个组成部分,它构成了新闻网站的销售平台.例如,新浪的购物中心,搜狐的购物中心等等.电子交易只构成其网络业务的一部分.三从企业中分离出来的电子商务企业由于是从母公司分离出来的,因此其主要业务是作为企业的销售、采购平台,销售本企业或其他公司的产品,采购中间品、零部件、消耗品.其代表企业有中国石油的能源一号网采购,西单商场的电子商务公司销售等等四企业内部的电子商务部门这些部门并非独立的法人,只是作为企业的一个部门开展电子商务,其唯一的目的就是作为网上企业产品销售的平台.如联想的电子商务网、平安保险网、中保产险网.在上述的电子商务企业中,尤以专门从事电子商务的企业B2B/B2C/C2C的平台为众人所关注.上海、广州等地的地方政府设立了供主要从事电子商务的企业入住的电子商务园区,着力培养电子商务企业.对于入住的企业,在税收、租金、物流等方面提供优惠政策.在上海的电子商务园区,包括ebay 在内,已经有600~700家内外资企业进驻.以此通过电子商务企业的发展,培育电子商务产业.中国电子商务市场的扩大,与这些电子商务企业的发展有着非常大的关系.其中阿里巴巴无疑是其中翘楚.二、阿里巴巴的B2B商业模式在多数对多数的B2B综合服务网站市场上,前三位的公司。
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员 P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。
阿里巴巴行业环境分析
阿里巴巴行业环境分析阿里巴巴集团是中国领先的互联网公司，致力于建立一个开放、共享、可信任的数字经济体。
以下是对阿里巴巴行业环境的分析。
一、市场环境：1. 中国互联网普及率高：中国互联网用户规模庞大，普及率高，为阿里巴巴提供了广阔的市场空间。
2. 移动互联网发展迅猛：中国的移动互联网普及率也高，手机用户数量庞大，为阿里巴巴在移动互联网领域拓展提供了机遇。
3. 电子商务市场规模大：中国电子商务市场规模庞大，消费者对在线购物的需求旺盛，为阿里巴巴的电商业务提供了巨大的发展空间。
二、竞争环境：1. 竞争对手众多：阿里巴巴在电商、支付、云计算等领域面临众多竞争对手，例如京东、腾讯、亚马逊等，在不同领域竞争激烈。
2. 创新竞争加剧：随着科技的发展，新兴技术层出不穷，阿里巴巴需要不断创新，提供更优质的产品和服务，以保持竞争优势。
3. 国际市场竞争：阿里巴巴在国际市场面临来自亚马逊、谷歌等巨头的竞争，需要通过不断扩大国际业务，提升国际竞争力。
三、政策环境：1. 互联网监管加强：中国政府加强对互联网行业的监管，对电商平台的合规要求提高，阿里巴巴需要积极响应政策，加强监管合规。
2. 跨境电商政策优惠：中国政府出台一系列的跨境电商政策，为阿里巴巴拓展海外市场提供了机会。
3. 个人信息保护加强：随着个人信息泄露问题的频发，个人信息保护成为了重要议题，阿里巴巴需要加强数据安全保护，符合相关的法规要求。
四、技术环境：1. 人工智能技术发展快速：人工智能技术在商业领域的应用越来越广泛，对于阿里巴巴来说，人工智能技术的发展将有助于提升用户体验和服务质量。
2. 大数据技术应用广泛：阿里巴巴拥有庞大的用户数据，利用大数据技术进行数据挖掘和分析，可以帮助阿里巴巴优化产品和服务。
3. 云计算技术进步明显：阿里巴巴在云计算领域有明显的优势，云计算技术的进步将提升阿里巴巴的服务能力和竞争力。
综上所述，虽然阿里巴巴面临着激烈的竞争和严格的监管要求，但在中国互联网用户规模巨大、移动互联网普及率高的环境下，阿里巴巴具备良好的市场机遇和发展潜力。
移动电商生态系统的成功案例
移动电商生态系统的成功案例移动电商生态系统的成功案例随着移动互联网的发展和智能手机的普及，移动电商已经成为了一个不可忽视的趋势。
而移动电商生态系统则是实现移动电商发展的重要手段之一。
下面将介绍一家成功的移动电商生态系统案例——阿里巴巴。
一、阿里巴巴公司简介阿里巴巴成立于1999年，是中国领先的互联网科技公司，业务涵盖电子商务、金融、物流、文化娱乐等领域。
旗下拥有淘宝网、天猫、支付宝、菜鸟网络等知名品牌。
二、阿里巴巴移动电商生态系统构建1. 移动端产品布局阿里巴巴在移动端进行了全方位的产品布局，包括淘宝、天猫、支付宝等各类应用程序。
其中，淘宝和天猫是阿里巴巴旗下两大主要电商平台，在移动端上均有相应客户端，并且支持多种操作系统，如iOS和Android等。
2. 数据整合与分析阿里巴巴通过数据整合与分析实现了对消费者行为和市场趋势的深度洞察，为商家提供了更精准的营销方案。
同时，阿里巴巴还通过大数据分析实现了对供应链的优化和管理。
3. 营销服务为商家提供一系列的营销服务，如搜索推广、钻展、淘宝客等。
这些服务不仅可以帮助商家提升曝光和转化率，还能够帮助他们实现精准营销。
4. 物流配送阿里巴巴通过菜鸟网络等物流平台，为商家提供高效便捷的物流服务。
同时，阿里巴巴还通过物流信息共享和协同管理实现了对供应链的优化。
5. 金融服务阿里巴巴旗下的支付宝是中国领先的第三方支付平台，在移动端上也有相应客户端。
支付宝不仅支持消费者在线支付和转账等基本功能，还提供了诸如余额宝、芝麻信用等金融产品和服务。
三、阿里巴巴移动电商生态系统的成功之处1. 用户规模庞大截至2019年9月30日，阿里巴巴年活跃用户数达到7.82亿，其中移动端活跃用户数达到7.16亿。
这庞大的用户规模为阿里巴巴提供了强大的市场竞争力。
2. 多渠道流量入口阿里巴巴在移动端上进行了全方位的产品布局，包括淘宝、天猫、支付宝等各类应用程序。
这些应用程序为阿里巴巴提供了多渠道的流量入口，从而实现了更加精准的营销和更高的转化率。
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互联网生态管理：“阿里味儿”在生长如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。
可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。
在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。
”不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本期案例——1、文化为王：主张开放与分享2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。
”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。
在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。
其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。
”卢洋说。
也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。
据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。
“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。
”2、即使是毒草，也让他长在阳光下不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。
在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。
用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。
(“减芝麻”表示不同意)形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。
”卢洋说。
这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。
”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。
也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。
”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。
“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。
”卢洋说。
价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。
”尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。
”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。
”卢洋解释说。
类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。
”3、收放自如：管理不是一种控制对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。
不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。
”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。
但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。
”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。
这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。
“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。
”卢洋说。
4、HR坐镇：2/3出自业务部门正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。
要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。