卫哲：互联网没改变地商业本质
严明：互联网让商业回归本质
严明：互联网让商业回归本质作者：来源：《营销界·化妆品观察》2014年第08期信息透明化促使我们把选择权交到消费者手中，而那些过往通过信息不对称获利的企业将无法生存今天，我跟大家分享的主题是互联网与O2O（Online To Offline线上到线下），在分享之前我想先谈谈自己对于商业和互联网的看法：传统的商业通常来讲是通过销售和营销来经营品牌，这也是这么多年相宜本草做的事。
讲到销售和营销，说直白一点，销售就是我告诉别人我的品牌好，营销就是别人告诉你我的品牌好。
而互联网商业是通过O2O将选择权交到消费者手中，让消费者自主选择我们的品牌，称赞我们的品牌，进而传播我们的品牌，最终成就我们的品牌。
这里要强调一点，不管是传统商业还是互联网商业，我们所做的一切都要回归商业的本质，即盈利，而且，一定要盈利。
互联网的到来是一个不可逆转的时代潮流。
当今社会，互联网几乎渗入到了我们生活和工作场景的每一个角落，互联网电子商务、互联网媒体、互联网金融、互联网游戏，互联网的影子无处不在。
互联网对现代商业产生了哪些影响呢？第一，它拉近了我们与消费者的距离，让消费者更加容易接触到我们的产品和服务。
以相宜本草为例，通过互联网电子商务这个渠道，可以很容易地让三四五线城市的消费者享受到我们的产品和服务，这是传统的商业模式难以做到的。
第二，它让品牌与客户的互动变得更加容易，甚至可以让客户直接或间接地参与到产品的开发当中来。
大家知道，小米手机的成功，就是通过挖掘那些未被满足的消费者的需求，相当于是让这群人间接参与了产品开发。
对于相宜本草来讲，我们也是通过这种方式，成功推出了红景天美白隔离防晒乳，获得了成功。
第三，互联网促使我们必须不断地提高自身的营销水平。
随着互联网的升级，从PC端到移动端，从单频到多频，从分散数据到大数据，我们的交易变得更加公平和诚信。
信息透明化促使我们把选择权交到消费者手中，而那些过往通过信息不对称获利的企业将无法生存。
卫哲演讲录
卫哲：3年后，B2B电商进入三大战役决战2017年4月20日，卫哲（嘉御基金创始人）在亿邦产业电商峰会上进行了主题分享。
1、这是一场解放战争B2B的战争刚刚开始。
如果说要给这场战争定性，嘉御基金创始人卫哲说，“这是一场解放战争”。
“解放战争”意味着什么？首先是时间。
卫哲认为，B2B的战争不需要八年抗战，大约在未来的3年会形成B2B新的格局。
第二，不是统一战线一致对外，而是每个行业的“内战”。
如果是提供资讯服务，几乎全行业都是你的朋友；而一旦切入交易，全行业就不都是你的客户了。
“B2B电商的本质，是团结一个行业中一小部分客户去打击一大部分客户。
所以这是一个内战，是解放战争。
”一句话概括——“B2B团结中产阶级斗地主”。
以做B2B家电的汇通达为例，如果街上有10家卖家电的小店，把他们都发展成汇通达的客户等于没有发展。
再比如，在阿里期间我们想进入余姚市场，营销团队说要在一个月把塑料行业400个客户全部拉上阿里巴巴，我说千万不要拉。
在没有电商武器之前，10家小店也好，400家企业也好，都举着冷兵器大刀。
“但B2B是一把机关枪，这把机关枪给了几个人，就可以迅速干掉其他的10人，但是给了10个人，就和没有给一样。
”B2B一定是选择一部分客户，愿意拥抱电商的客户，把有能力拥抱电商的客户武装起来。
B2B到任何一个区域，我的建议不是“放量”来做，恰恰是应该“限量”来做，有选择的来做。
那么选择谁呢？选择中产阶级，在地区排名一二名的，不太可能是你的合作伙伴。
团结多少呢？别超过20%。
10个企业选择2-3家服务就可以了。
因为B2B电商产生以后，不对行业总的蛋糕做加法，物流、钢铁、化工，本身产能过剩，不是因为你行业变大了。
B2B不是做蛋糕，而是切蛋糕，让行业中的一部分人效率更高，切到本来不大的蛋糕中更大的一块。
以上是卫哲的第一个观点，也是很多B2B企业做电商的时候很容易进入的误区。
从资讯服务切交易环节，做资讯类服务的时候可能有1万个客户，但是当切入交易电商时，这1万客户中的一大半将成为敌人，而不再是朋友。
卫哲：B2B的五大本质与十大核心
B2B本质的是什么？核心问题是什么？嘉御基金创始人、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲在2017汇通达第二届文化年会上分享了B2B电商的五大本质与十大核心问题。
B2B的五大本质今天首先跟大家分享的是B2B的五大本质问题。
谈B2B的本质，实际上就是看它和B2C的本质区别。
B2B和B2C的区别在哪？有五大方面。
01B2B是Business?to?Business（企业对企业）+?Businesman?to?Businessman（商人对商人）B2B首要本质是，它不是简单的企业对企业，而是企业对企业加上商人对商人。
关于这一点我已经讲过很多次，但我在这还是要再次感谢马云。
因为是2005、06年马云和我讲的一句话让我看懂了这个本质。
他当时跟我说，卫哲，千万不要把B2B仅仅理解成企业对企业，因为B2B的第一个本质，其实是商人对商人，或者叫企业家对企业家。
这一点一定要清楚，今天提供服务的载体和受众，都是一个个企业家和一个个商人，而不是一个企业或者一家公司，在互联网时代，一个组织或一个机构是黏不住人的，黏住人的一定是人黏人，人拉人。
你用一个组织，用一个企业去黏住另一个企业是不可能的。
真正有连接的还是商人对商人。
了解这一点非常关键，因为我们后面再讲为什么B2B要多账户等问题，就是因为这个首要本质。
我们在设计2B产品的时候一定要清楚，绝对不要以为你的产品是给企业用的，你要问的问题应该是，这个产品是给企业中的谁用的，哪一个岗位用的。
很多B2B企业的硬伤就在于它想的只是为企业做服务，而不是为企业中某一个人做的服务。
相反，成功的B2B企业，肯定是在为企业中的人提供服务。
比如盛景网联，它之所以能够成功，肯定是因为它在设计每一堂课，每一个内容之前，首先想的是企业当中哪一个人适合来听这门课，而不仅仅是在想哪一类企业最适合B2B，不要停留在企业对企业，而更多应该是企业家对企业家，商人对商人，这是我们说的第一点。
02B2B一定比B2C更低频，粘性靠社区、资讯和工具B2C的互联网一定要做高频运营，因为高频一定比低频好。
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【福利】湖畔大学全套课程免费下载！一、湖畔大学介绍湖畔大学，由柳传志、马云、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和著名学者等共同发起创办，位于杭州西湖鹆鹄湾附近。
湖畔大学坚持公益性和非营利性，旨在培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家，目标学员主要为创业三年以上的创业者。
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卫哲：传统企业从四个“在线”做起
卫哲：传统企业从四个“在线”做起现在有些方向已经被互联网带“歪”了，其实，相较于互联网企业的优势，传统企业中有更多值得放大的“优势”等待挖掘出价值。
■ 文 / 卫哲嘉御基金创始合伙人、董事长我们有时候被各方面报道的互联网模式搞得有点晕，传统企业甚至可能会陷入焦虑。
其实我认为，现在有些方向已经被互联网带“歪”了，有必要正本清源，来谈一谈过去五年到未来五年肯定不会变的商业本质是什么。
商业本质不会变传统企业要重新活过来，我认为重要的是认清传统企业的优势，挖掘出商业的共同本质，这样才不会被“互联网企业”的所谓新模式带着跑。
● 物流和获客是两个刚性成本。
首先，物流和获客这两个是刚性成本，基本不会改变。
其实我们回头看一些很烧钱的互联网公司，他们大部分的资金都烧到这两部分了。
拿获客为例。
我们以前做实体营销，一般都把营销费用占比控制在一定比例，其中最不合理的比例出现在女士化妆品这部分，广告可以占到50%的营收，可以说，女士化妆品一半擦的是水一半擦的是广告。
但是这个实体经济里最离谱的比例，比起互联网上的产品营销来说，还不够离谱。
因为互联网领域发生过100%，也就是说，卖100块的商品能用100块做营销。
在这里，互联网思维是第一单不挣钱，而是用来获客，然后从这个获得的顾客手里后面的交易中赚回来。
其实互联网思维打的是复购这个心思。
但是我认为需要分清楚交易频率。
如果是低频交易，第一次交易中不挣钱的话，就很难实现回头客中挣钱。
那么相对高频的话，网络获客成本需要衡量时间这个重要因素。
我认为，如果六个月内不能回收，那么就不可以去做。
复购几次不重要，复购一次或者十次，只要六个月内回收成本就行。
另一方面，物流成本占交易的比例也一定是一个刚性的。
15块钱的盒饭，老老实实到我店里吃也是15块，但外卖的话物流占了8块。
可以说，物流成本是互联网资本被烧掉最多的部分。
● 规模并不等同于效益。
很容易被互联网带到沟里去的另一个认知是规模与效益的关系，其实规模并不等同于效益，也就是说不是所有企业规模越大效益越好。
瑞云智锐徐玉龙深度对话：电商如何实现共赢
瑞云智锐徐玉龙深度对话“电商如何实现跨界、融合、共赢”来源：瑞云智锐2015年12月18日，第十三届中国互联网经济论坛在京举办。
本届大会以“企业价值主张“为导向，涵盖各行各业的“互联网+”、“全民创业，万众创新”、O2O、大数据等热点，近千名与会者共图互联网经济发展。
在下午召开的“电商与O2O高峰论坛”分会场上，瑞云智锐合伙人、副总裁徐玉龙先生受邀深度主题对话“电商如何实现跨界、融合、共赢”。
（图示右二为瑞云智锐合伙人、副总裁徐玉龙先生）观点爆料一：互联网不会改变零售本质互联网对零售业的影响，是大家业余的重要谈资，有人对其不甚在意，也有人危言耸听。
无论互联网如何冲击零售业，其商业本质是不变的。
什么是商业本质呢？徐玉龙认为是以最佳资源配置，实现最大的用户价值和最好的用户体验。
互联网改变的主要是两个点，一个是去中心化，另一个是数据驱动。
对于零售业而言，传统零售业讲“人”、“货”、“场”，在新环境下，这之中的商业逻辑是没有变的，只是其中一些概念需要延伸或者颠覆传统认识。
“人”，以前是消费者，现在是用户、社群；“货”，以前是货柜陈列的商品的概念，现在是一切用户价值与服务体验的集合；“场”，以前是商场、市场，现在则是一切消费场景。
观点爆料二：品牌经营依赖社群运营传统公司在维系品牌、处理渠道营销关系上，比如4A广告公司或者公关公司，比较注重提供解决方案，相比之下我们瑞云智锐提供的是商业模式、系统平台、运营辅导、资本等全程一体化服务，定位于传统企业互联网生态建设。
品牌经营，从传统零售商的角度来说，更多层面理解的是经营产品，而互联网时代，是经营用户以及用户聚集的社群。
（图示现场：徐玉龙先生围绕“传统零售电商“分享观点）观点爆料三：跨界，更适合互联网公司玩的游戏谈到热门的跨界，徐玉龙认为，互联网公司的一个重要价值就是其背后的用户数据库。
这些数据可以清晰折射出服务实现方式，服务覆盖面以及服务软肋，业务或者服务扩张点在哪儿，也就是从哪个点可以去跨界，这些数据积累是传统零售商很难做到的。
互联网生意的本质是什么应该如何创新
互联网生意的本质是什么应该如何创新互联网的快速发展和普及，促使了许多传统企业纷纷转型，也带动了新的商业模式的崛起。
互联网正在改变着我们的生活方式和商业模式，使得传统的商业模式逐渐被互联网模式所替代。
那么，互联网生意的本质是什么？如何创新呢？一、互联网生意的本质互联网生意的本质，简单来说，就是通过互联网平台进行商业活动，实现价值的创造和交换。
在互联网平台上，企业可以与用户、供应商、合作伙伴等各方进行快速的沟通和交互，实现信息的高效流通和资源的优化配置。
1. 平台化：互联网将整个商业模式从传统的线下垂直模式转变为线上平台模式。
通过搭建互联网平台，实现了商家与用户的无缝连接，提升了交易效率和用户体验。
2. 数据驱动：互联网生意的核心是数据的收集和分析。
通过对用户行为和偏好等数据的深入了解，企业可以精准定位目标用户，提供个性化的产品和服务，增强竞争力。
3. 开放性：互联网平台为用户、供应商、合作伙伴等各方提供了公平公开的交易环境，打破了传统商业模式中的垄断和信息不对称，为各方参与者创造了更多的机会和发展空间。
二、互联网生意的创新之道互联网的本质就是创新，只有不断创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
那么，针对互联网生意，我们应该如何创新呢？1. 技术创新：互联网是技术驱动的产物，技术的发展和创新是互联网生意持续发展的关键。
企业应该紧跟技术的步伐，不断投入研发和创新，开发出更具吸引力和竞争力的产品和服务。
2. 数据驱动创新：充分利用大数据和人工智能等技术，对数据进行深度挖掘和分析，发现用户需求和市场趋势，以此为基础进行产品和服务的创新。
数据驱动的创新能够更准确地满足用户需求，提升用户体验，从而实现持续增长。
3. 商业模式创新：互联网催生了许多新的商业模式，企业应不断探索和创新商业模式，以应对市场的变化和竞争的挑战。
可以考虑将传统产业线下服务转移到线上平台，开展跨界合作，挖掘多元化的增长点。
4. 用户体验创新：用户体验是互联网生意的核心，企业应该注重产品和服务的创新，提升用户的体验感。
卫哲：互联网没改变地商业本质
2016年7月9日，卫哲在上海的阿里校友聚会上分享了《互联网没改变的商业本质》，1、物流成本占交易的刚性比例，广告成本占交易的刚性比例；2、规模不等于效率，三级规模效益理论：1）三平方公司；2）同城；3）全国全球3、一要蜡烛不能烧两头，买家卖家一起补，三张报表一起烧4、凡是不能提高用户体验，凡是不能提高企业行为效率的，不是好模式5、用户体验中，“多”、“快”、“好”、“省”，不可能同时满足6、企业成长中，“广”、“深”、“高”、“速”，不可能同时追求7、平台的TakeRate是由平台对商品和服务的提供方权利义务决定的8、客户越大，付钱越多，个性化需求越大9、品牌意味着三个指标：1）老客户回头率；2、获新客能力；3、产品服务溢价10、跨国公司是昂贵的模式1、「三平方公里效益」现在很多O2O到家服务都走入了一个误区——没有注意到物流与广告成本。
物流成本在传统行业中占10%，O2O却没有考虑这一刚性比例，这也是目前O2O持续烧钱、无法挣钱的原因。
互联网本应是最精准、营销成本最低的，而现在这种烧钱现象却违反了商业本质。
很多企业融资之后都要冲规模、冲客户数量、冲日单量等，但是我们要意识到：规模不等于效益。
这可以用「三平方公里效益」理论解释。
什么叫「三平方公里效益」？首先，我们来看最小的一级——「三平方公里效益」。
举个例子，如果我在虹桥上海浦西，现在想吃碗面，那浦东最好的面馆能送过来吗？肯定送不过来，送过来说不定我都不饿了，所以对我来说，只有这三平方公里的面馆和我有关。
反过来对这个面馆也一样，这个面馆听说你的平台一天可以做一百万单，可是这和面馆有什么关系？面馆还是一天做50单。
所以平台大对消费者和商家都没有意义。
这就叫「三平方公里效益」。
你可能有几笔生意不赚钱，但你每一个三平方公里的作战单位必须赚钱。
你不能说我每一个三平方公里都不赚钱，一百个三平方公里合在一起才赚钱。
2、「同城规模效益」第二是「同城规模效益」。
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2016年7月9日，卫哲在上海的阿里校友聚会上分享了《互联网没改变的商业本质》，1、物流成本占交易的刚性比例，广告成本占交易的刚性比例；2、规模不等于效率，三级规模效益理论：1）三平方公司；2）同城；3）全国全球3、一要蜡烛不能烧两头，买家卖家一起补，三张报表一起烧4、凡是不能提高用户体验，凡是不能提高企业行为效率的，不是好模式5、用户体验中，“多”、“快”、“好”、“省”，不可能同时满足6、企业成长中，“广”、“深”、“高”、“速”，不可能同时追求7、平台的TakeRate是由平台对商品和服务的提供方权利义务决定的8、客户越大，付钱越多，个性化需求越大9、品牌意味着三个指标：1）老客户回头率；2、获新客能力；3、产品服务溢价10、跨国公司是昂贵的模式1、「三平方公里效益」现在很多O2O到家服务都走入了一个误区——没有注意到物流与广告成本。
物流成本在传统行业中占10%，O2O却没有考虑这一刚性比例，这也是目前O2O持续烧钱、无法挣钱的原因。
互联网本应是最精准、营销成本最低的，而现在这种烧钱现象却违反了商业本质。
很多企业融资之后都要冲规模、冲客户数量、冲日单量等，但是我们要意识到：规模不等于效益。
这可以用「三平方公里效益」理论解释。
什么叫「三平方公里效益」？首先，我们来看最小的一级——「三平方公里效益」。
举个例子，如果我在虹桥上海浦西，现在想吃碗面，那浦东最好的面馆能送过来吗？肯定送不过来，送过来说不定我都不饿了，所以对我来说，只有这三平方公里的面馆和我有关。
反过来对这个面馆也一样，这个面馆听说你的平台一天可以做一百万单，可是这和面馆有什么关系？面馆还是一天做50单。
所以平台大对消费者和商家都没有意义。
这就叫「三平方公里效益」。
你可能有几笔生意不赚钱，但你每一个三平方公里的作战单位必须赚钱。
你不能说我每一个三平方公里都不赚钱，一百个三平方公里合在一起才赚钱。
2、「同城规模效益」第二是「同城规模效益」。
什么是「同城规模效益」？58同城的租房服务是最好的例子，比如我浦东有套房子，可能浦西的人会来租，此时，创业者把一个城市做透是有意义的。
「同城规模效益」也必须每个城市、每个区域都赚钱。
与「同城规模效益」相对的是，类似于淘宝、京东、去哪属于「全国规模效益」，而美团、大众点评虽然是一家全国性公司，但它们的规模效应却是同城的。
所以，当初美团和大众点评竞争时不去比较每天全国有多少订单，而是每个城市之间进行比较。
只有电商类，产品类才是全国规模效应，因为9.9包邮的商品可以走遍全国，把全国的量聚在一起后去和上游供应商谈才有意义。
创业者要经常问自己：你是哪种规模效应？然后根据这种规模效应去做事。
但最近创投界、风投界有一种很不好的风气，很多创业者说天使轮拿到钱，我要把模式走通；A轮我要做好北上广深；B轮我要覆盖二线十五个以上城市。
然后呢？然后C轮就死了。
这是因为绝大部分公司不需要做十五个城市，甚至北上广深都没有那么重要。
如何才能在一笔交易里把物流成本和广告成本压缩到最低对他们是最重要的。
如果创业者要将这些成本降到最低，就需要把密度做起来。
让快递员在一栋楼里面送10碗面，你给他两块钱一单他就会干；但如果你让他在整个浦东送10碗面，没8块绝对干不了，因为他一个中午只能送几单而已。
这就是密度的效应。
3、留住用户烧钱时一定要问自己，我烧的钱流向了哪里？用户有没有留下？很多创业者烧钱只看订单——有钱就有订单，但是有订单是没用的，因为一旦停止烧钱，订单就没了。
只有烧钱后，留下了用户才有意义。
什么是用户？即三个月留存率有多少，很多平台只有10%。
创业者用烧钱的方式把一百个用户圈进来，但三个月后只剩10%。
因此，一根蜡烛不能烧两头。
两头烧即买家卖家一起补，财务报表里面的资产负债表、损益表、现金流量表三张表一起烧。
但补贴卖家是不对的，类似滴滴，它不能补贴司机，补贴乘客才有道理，因为创业者需要改变的是乘客的习惯，而司机是在售卖自己的时间和服务，你给他生意做，他就会有钱。
B2C模式需要分析补贴哪一端是合理的。
阿里巴巴从来没给卖家、供应商免费过，因为他们是做生意的，如果他们能在平台上做成生意就应该对他们收费。
4、提高行业效率凡是做不到提高用户体验和企业、行业效率的O2O都是耍流氓，而且这两个次序也不能错。
首先是用户体验，创业者永远不能忘记用户第一。
如果用户体验没有因O2O而发生改变，这种O2O模式就没有意义。
但是，也要注意到，也许有些O2O的用户体验看起来很好，却没有提高行业效率。
比如上门按摩、上门送水果这种模式，商家送货上门，用户不用自己去超市，看起来用户体验很好，却没有让企业甚至行业的效率因此而提高，甚至效率是下降的。
比如说河狸家，上门服务时，手艺人每天能做2~3个订单，但如果在店里，他们每天能做6~8个订单。
此时，虽然房租因O2O省掉了，但每个人每天的产出却在下降，整个行业的效率是降低的。
5、多、快、好、省什么是好的用户体验？很简单——多、快、好、省。
当年淘宝起家靠多、省两个字，好、快做得差。
正因为淘宝送货不够及时，所以京东来了，他一来就打快和好两个字。
再说一个更极致的例子，最近从雷军开始，好像全世界创业者都突然要学一个叫Costco（美国最大的连锁会员制仓储量贩店，致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品）的公司。
Costco是把好和省做到了极致，牺牲了快和多。
与沃尔玛相比，Costco在美国需要开一个多小时车才能到，里面的商品只有四千多种，而沃尔玛却有两三万种。
所有创业者要问自己，你要舍弃什么，留下什么？如果四个都想做到，就可能一个都做不到。
当然，你要做的是阶段性取舍，而不是永远放弃。
但至少在一开始你要问自己：解决行业问题和用户痛点时，你想先解决哪个字？对于很多做O2O、做到家服务的创始人，如果你问他首先要解决什么？他说快，但解决快的时候，他说我还要多，那他肯定做不了。
多、快、好、省里面，如果能做好一个字，你不输；做好两个字，你能赢；想做三个字，你快输了；想四个字都做，你肯定输了。
6、广、深、高、速刚刚总结的是消费者的四个维度，做企业也有四个维度：广、深、高、速。
阿里系出来的创业者有些特质，高一般都有，很多同学创业初期高度就很高；速度也有，上个月见面团队有10个人，过一个月再见面团队就有了100个人；广度也有，唯一做的不够的是深度。
2005年，阿里在全国只有江浙沪三个区，但是我们在这三个区下面做得很深、很密，让别人针插不进、水泼不进。
比如像浙江，我们做了余姚，慈溪，宁波等城市，每个城市下面还做到了镇。
因为阿里已经有足够的深度了，所以才可以跑广度、拉速度。
但很多创业者没有经历过最初活下来的时候，而要活下来就一定要做深度，要把很多产品线砍掉。
一个老同学曾跟我讲，当年阿里产品有好多，后面只剩下一两个，但正是因为我们做深了这一两个产品，我们才活下来了。
而今天我看到很多创业者，只做好了广、高、速三个字，却没有做好深度。
有些商业本质是互联网决不能改变的，我们要去理解它、尊重它。
比如创业第一件事首先要活下来，而要活下来就必须要有自己的一亩三分地，做好深度，也即密度。
7、经营用户我认为移动互联网的核心是实现了「五位一体」：人、机器、时间、地点、支付，五位一体。
五件事合在一起，最可怕的诞生了一件事，就是把社会的剩余资源释放出来。
比如滴滴出行、美国的Uber，它们为什么估值高？滴滴把闲置的出租车司机的时间更高效地释放出来，同时消费者的需求也被精准地释放。
两个闲置资源一叠加，就会产生巨大的价值。
现在有些创业者还在坚持运营产品，尤其是传统行业的创业者，而实际上产品是给人使用的，之前可能你不知道如何去找到用户，但互联网技术和互联网精神出现以后，让你有机会能第一时间接触到用户，所以互联网时代最应该经营的是用户，而不仅仅只是停留在运营产品上。
我之前在传统行业，别人问我卖多少马桶，我可以告诉他总量，但是问我卖给了哪些人，我却并不完全清楚。
后来进入阿里巴巴，我体会到互联网经济与传统行业不一样，互联网经营更多的是经营人。
物理学上有一个公式：E=MC2，但从互联网时代的经济角度来理解会有新的含义。
互联网时代的经济公式：E=MC2，经济=商品×人2。
其中的C（用户、消费者、人）的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。
如果我们只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能被卡在这儿。
经营人不仅仅包括客户，它是指所有与你的商业行为有关系的人，当然也包括经营你内部的人。
合伙人文化的核心所在，是你在用心去经营内部的每个人。
8、让企业在线另外创业者业也应思考，你的企业在不在线？你的客户都在线了吗？你的员工都在线了吗？你的员工和客户的那个交互界面在线了吗？你的产品在线了吗？因为互联网上没什么秘密，在线化以后企业通过日常数据的采集，对于用户的各种生活习惯、消费偏好、购买能力等等都可以建立起一个巨大的大数据库，也许不能立刻转化为效益，但是将来其中蕴藏着无限的商机。
一个好的互联网公司，用户要讲的是两件事，第一叫黏性，第二叫属性。
这是互联网的两性关系。
比如墨迹天气，黏性很强的，用户每天第一看的是天气，最后看的也是天气，黏性很强。
但是，它的属性不强，所有的用户都在看天气，但是墨迹并不能知道用户是谁，甚至连用户性别都不知道。
因此，它的含金量就没那么高，因为有黏性没属性。
9、寻找最大的问题之前我碰到很多人问我，行业的下一个机会在哪儿。
我自己曾听过到这样一句话：“在中国不要去找机会。
”我非常同意这个观点。
在中国，聪明人很多，同样一个机会做的人多了就会形成危机。
我听说正规的P2P公司有两千多个，硬生生把很多好机会做成供给过剩了。
我们不找机会，但是要找问题，找出的问题最好是够大、够难。
跟你分享我看到的大问题：第一，农村的金融服务。
在农村做互联网金融，我听到的都是反对的声音。
即使在我们最发达的村，宽带普及率也并不高，物流配送也受限制。
2000年阿里巴巴刚起步，物流、信息流很多都亟待解决。
如今在新常态的推动下，农村这么大市场，够大、够难，你把这些事情做起来，就是机会。
第二，B2B市场。
WORD格式是天气，最后看的也是天气，黏性很强。
但是，它的属性不强，所有的用户都在看天气，但是墨迹并不能知道用户是谁，甚至连用户性别都不知道。
因此，它的含金量就没那么高，因为有黏性没属性。
9、寻找最大的问题之前我碰到很多人问我，行业的下一个机会在哪儿。
我自己曾听过到这样一句话：“在中国不要去找机会。
”我非常同意这个观点。
在中国，聪明人很多，同样一个机会做的人多了就会形成危机。
我听说正规的P2P公司有两千多个，硬生生把很多好机会做成供给过剩了。
我们不找机会，但是要找问题，找出的问题最好是够大、够难。
跟你分享我看到的大问题：第一，农村的金融服务。
在农村做互联网金融，我听到的都是反对的声音。