飞利浦供应链和采购管理
可持续供应链的路径
可持续供应链的路径赵丽芳【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2014(000)007【总页数】2页(P34-35)【作者】赵丽芳【作者单位】【正文语种】中文随着全球化的发展，供应链建设和管理也面临着新的挑战。
在新的形势下，如何才能帮助企业建立新型有效的伙伴关系，打造可持续、负责任的供应链，正成为人们关注的热点。
第九届中国企业社会责任国际论坛举行期间，德国企业可持续发展论坛（Ecosense）、中德贸易可持续与企业行为规范项目（中德CSR项目）、《WTO经济导刊》联合主办的“责任、可持续和成功的供应链国际研讨会”以及由欧洲对外贸易协会（FTA）-商界社会责任倡议（BSCI）、中德CSR项目联合主办、中国纺织工业联合会支持的第十届中欧企业社会责任圆桌论坛都以供应链为核心议题，探讨可持续供应链建设路径。
“最重要的就是要把可持续性、可持续发展作为商业模式来思考。
可持续性必须成为公司最基本的基因，否则，在实践中执行这一理念将会很难。
”如大众汽车集团供应链经理Julia Schwarzkopf所说，没有在战略层面树立可持续的发展理念，在实践中执行相关CSR政策时将是“不可持续的”，甚至会很难贯彻。
理念先行的表现形式之一是企业要制定相应的规章制度。
在大众汽车，公司有一些最基本的指导原则，包括商业的伦理道德、人权、工作状况、环境标准，而这些指导原则是针对全部供应商和整个行业的。
“很多社会问题，单靠企业是不能解决的。
所以需要商业协会、政府和非政府组织帮助我们克服这些困难。
”德国奥托集团企业社会责任经理白玛琳说。
在讨论中，诸多嘉宾持有和白玛琳相同或相似的观点，他们认为打造可持续的供应链，合作必不可少。
其中，企业和供应商的合作显然是不可或缺的。
“对于企业来说，要去帮助供应商承担自己的责任，同时分包商也要意识到所采取的行动应该用一种负责任的方法去开展。
也就是说，从供应链的上游到下游，所有合作伙伴要有一个共同的社会责任目标。
飞利浦案例相关分析
小小同学10090542X中北1.有针对性的谈谈你对企业采取扩大产品组合和缩减产品组合战略的看法⑴扩大产品组合的优点是:①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底, 亚马逊书店以2.8亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有:①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在 20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在70年代初被迫采用”战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1) 2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
⑵照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
飞利浦第四方物流案例
飞利浦的物流初始化阶段：分拣第三方
• 2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业 的第三方物流商，有些只是车队。当时市场上有品牌的第三方物流供应 商不会超过20家。当时还没有EDI（电子数据交换）。40多个供应商， 所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。一共18台传真机超负荷 运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。
• 当时，所有的供应商都在跟飞利浦做EDI，飞利浦接到客户订单之后， 还要对货物进行分拣，确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪 个供应商负责发运。而EDI数据回来之后，还要确定这些单据是从哪 个供应商那里来的。而飞利浦一直思考的是，能不能每单货一个文件 就可以解决，避免掉繁琐的分拣工作。
• 2001年下半年、2002上半年飞利浦开始寻找解决之道。他们需要的 实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家 物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。
• 至于数据运行的安全性，飞利浦认为系统本身安全性的级别应依靠第三方物 流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上， 跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包 括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术 上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这 个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。
理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、
运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，
进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。
同第三方物流合作所出现的问题
• 2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作 了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。 但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利 浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双 方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞 利浦带来的刺激很大。之前投入的IT成本，包括时间和金 钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了 很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。
传统供应链转型为价值链
传统供应链转型为价值链随着阿斯麦不断扩张芯片制造设备相关业务，同时飞利浦将重点由制造转向研究和营销，我们可以清楚地看到，开放式创新和合作研究需要一种新型的辅助者和供应商网络。
适应这一需要，埃因霍温的供应链已逐渐转型为价值链。
二者有何区别？在传统的产业供应链中，制造商要设计出产品，写清该产品各部件的规格，与供应商合作按时按预算生产出符合规格的产品部件。
而在价值链中，供应商还承担着合作研发的责任，它们在生产流程中参与得更早，在产品设计中贡献自己的知识，合作制订最优制造方案。
换言之，供应商将变为整个生产过程价值创造的合作者。
汉斯·杜伊斯特斯（Hans Duisters）见证并推动了这场变革。
杜伊斯特斯曾经多次创业，他有技术、能创新、善沟通，同时还肩负一项使命：将高度竞争的企业紧密地结合在一起，形成一个网络，以此网络重新定义“创新”一词。
他对我们说：“我的梦想就是和其他创业者、科学家一道，在埃因霍温缔造一个能够提供全世界最好的精密工程高端设备的高科技产业。
”37杜伊斯特斯已在这条道路上取得了令人瞩目的成就。
1996年，杜伊斯特斯首次创业，创办了苏公司（Sioux）38 ，这是一家跨学科企业，业务覆盖技术软件、机械电子工程、电子设计、供应链管理中的工业数学等多个领域。
但在苏成立伊始，公司的主要业务是为飞利浦和帝斯曼这两家大客户制造零件。
前者在埃因霍温保留了扫描仪和医疗设备制造业务，后者主要生产用于制造晶圆的高精度工业机械。
最初，苏会先收到规格要求，再提交报价，然后遵照客户的指示进行生产。
“后来逐渐出现了一种新的合作关系，我们会自己做些研发工作。
”杜伊斯特斯如是说。
此类合作始于电子显微镜制造商FEI公司董事罗布·法斯特诺（Rob Fastenau）的一次造访，他与杜伊斯特斯商谈了一个想法。
FEI与飞利浦合作开发了一款小型显微镜，但并未将它推向市场，主要因为这是一款针对低端市场的显微镜，而FEI面向的主要是专业研究人员的高端市场，公司不愿扰乱这一定位。
宝供物流-信息系统案例
宝供物流一一信息系统案例分析基本简介国内第一家以物流名称注册的企业集团公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的经典案例和物流专业的必修课。
公司业务范围当前，公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名企业结成战略联盟（其中包括宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、LG、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等52家世界500强企业），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。
2002年12月宝供集团被中国物流与采购联合会命名为中国物流示范基地”，成为入选的唯一一家第三方物流企业。
同时也是中国物流百强企业、中国5A级物流企业。
2004年，宝供集团以其雄厚的实力及现代物流经营理念，取得当时国内唯一广州Ji上海（现改为深圳Ji上海）行邮特快专列的独家经营权，该专列全程按特快客车运行图运行，可为社会各企事业单位提供行李、包裹、邮件及其他大宗货物的铁路快速运输服务、区域接取送达服务以及包括储存、包装、装卸、配送、物流加工、信息咨询等一体化的综合物流服务。
管理与技术队伍宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1700多人，管理人员占总人数的12.3% ;工程技术人员占总人数的23.6%。
大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
飞利浦案例分析
(1)扩大产品组合的优点是：①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底，亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有：①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
(2)照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。
BOMcheck 供应商及生产商用户指南说明书
供货商及生产商用户指南Release版 4.2，2014年1月目录1 绪言 (1)1.1 新REACH物质声明要求 (1)1.2 行业领先的解决方案 (2)1.3 使用BOMcheck降低供应商的成本的OEM厂商 (3)2 BOMcheck中的供应商帐户、生产商帐户和超级用户帐户 (5)2.1 为授权人设置供应商帐户 (6)2.1.1 供应商DUNS号 (7)2.1.2 为同一供应商指定多位授权人 (8)2.2 设置生产商帐户 (8)2.3 设置超级用户帐户 (9)3 供应商帐户的功能和特征 (10)3.1 创建件号清单声明 (10)3.1.1 100%全物质声明 (12)3.1.2 含5%保密物质的全物质申明 (12)3.2 创建制表符分隔文件格式的零件清单 (13)3.2.1 为监管合规申明创建零件列表 (14)3.2.2 为全物质申明创建零件列表 (15)3.3 完成零件清单合规声明 (15)3.3.1 随着越来越多的物质被列入REACH、RoHS指令等法规中，如何更新合规声明 (16)3.4 完成零件清单全物料声明 (18)3.4.1 设定全物质申明的保密性 (22)3.4.2 完成含5%保密物质的全物质申明 (22)3.4.3 NXP半导体的全物料声明示例 (24)3.4.4 如何更新全物料声明 (26)3.5 上传IPC 1752A XML合规声明数据文件 (27)3.6 创建包装合规声明 (28)3.7 创建运输过程中产品及包装排放的合规声明 (30)3.8 创建制造过程中使用的物质的合规声明 (31)3.9 供应商如何检查自己在BOMcheck中的符合性数据 (32)3.10 供应商如何以邮件形式发送其制造业客户清单给所有客户 (33)3.11 在BOMcheck中更新供应商的制造业客户清单 (34)3.12 映射供应商件号清单到客户件号清单 (35)3.13 以映射号重写件号，反之亦然 (37)3.14 BOMcheck上零件列表的申明状态，以及为何无法删除批准的申明 (38)3.14.1 Pending未决 (39)3.14.2 Approved已批准 (39)3.14.3 Planned已计划 (39)3.14.4 Out-of-Date过期 (40)4 生产商帐户的功能和特征 (41)4.1 通知生产商供应商加入BOMcheck的时间 (41)4.2 供应商添加或改变声明时，监视列表通知生产商 (41)4.3 检查物料清单零件清单符合性数据 (42)4.4 分析物料清单零件清单全物料声明数据 (44)4.5 请求供应商做漏件号声明 (47)4.6 把数据下载到生产商IT系统 (47)4.6.1 生产商API密钥 (47)4.6.2 必须在POST请求中指定的请求参数 (48)4.7 查看配件 (48)5 超级用户帐户的功能和特征 (50)5.1 创建配件号 (51)5.2 设置配件、次级配件、再次级配件等的保密性 (54)5.3 创建带有漏件号的配件 (55)5.4 提供配件的测量重量 (57)5.5 映射供应商件号清单到客户件号清单 (58)5.6 创建盒装产品编号 (59)5.7 创建销售包装零件合规声明 (61)5.8 创建包含销售包装件号的盒装产品编号 (62)附件1：合规标记报告的颜色代码 (67)附件2：不同类型零件号的颜色代码 (69)附录 3：术语表 (70)1绪言1.1 新REACH物质声明要求REACH法规生效之前，许多OEM厂商依靠要求他们的供应商签署一份声明，藉此促使他们遵守其在受限物质清单的中提出的全部要求。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
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传统
设计和质量的采购规范 收货时商品的检验
为确保安全，富余量很高 评估主要是依据价格的差 异和成本节约
变化
设计和质量的供应商规范 供应商资格证明
JIT的应用，富余量很低，消除占地成本和多余库 存过时等原因造成的浪费 评估主要基于作为供应链一部分的增值业务活动
采购的未来发展趋势
PSM的战略意见大大增强，重要的业务工作将包括供应商的评估、选择和管理 战术上的采购活动，诸如：标准的无争议的商品采购很可能外包给全程服务的供应 商 大多数非战术的货项在主合同下进行采购 因特网将成为电子采购的主要载体，也是其全球化的关键 建立战略采购中心，通过供应商合作伙伴的选择、影响设计、组织货源、组织生产 以及整合供应商的革新和贡献，达到竞争优势 与供应商的联盟大大加强 供应链中的组织机构将更大程度共享知识产权、信息、人员等资源 通过供应商协会加强供应商的协调 全球供应商的发展对全球市场的占有率将生死攸关 将大大强调双赢策略的谈判 在供应链中处于支配地位的公司将影响第一、二、三级供应商的供货决定 价格是衡量采购工作表现的一个重要指标，同时也被考虑为采购和供应管理对创利 的整个贡献中的一部分 环境保护将在考虑采购时成为很重要的因素 采购工作职位的绝对数目将会减少，特别是战术采购方面的职位 在采购和供应管理方面，员工需要得到较高水平的培训，包括领导能力和沟通技能
采购的定义（5）
综合定义： 采购是一个由组织机构的单位实施 的过程，不论是作为一种功能还是作 为集成供应链的一部分，它既负责采 办合适的质量、数量、时间和价格的 货物与服务，又负责管理供应商，并 由此对企业的竞争优势和企业共同的 战略目标做出贡献。
采购的演变（1）
Stannack和Jones的采购演变的四个阶段 第一阶段：以采购产品为中心的采购 强调产品本身。关系5个“合适”。 第二阶段：以运作过程为中心的采购 强调产品本身。衡量形成结果的过程。 第三阶段：以采购关系为中心的采购 强调过程和关系。注重供需方关系以及加强对供方的质量 管理和类型管理 第四阶段：以采购表现为中心的采购 强调最佳产品管理方法。采用综合管理的方法论来处理关 系、运作和结果，并与供方联合采用。
采办பைடு நூலகம்义：以任何方式获得商品或服务。
采购的定义（2）
机构购买：为工农业生产，或为经营或管理工
厂、企业、学校、某项专业或服务机构等购买商 品或服务。
机构购买分类：
工农业/制造集团 中介集团 政府和公共机构 学院商会
采购的定义（3）
化，挑选供应商，协调供应商，评价供应商表现以及开发供应商 的潜力。
供应商管理：采购或采办的一个方面，涉及供应商基库的合理
第四部分 战略、战术和运作（3）：物流
供应物资的存储 物资运输
第五部分 战略、战术和运作（4）：支持工具、供应商关系和采购绩效
供应链中的人 力资源管理 谈判 支持工具 采购工作的研究、采购绩效和职业道德
第一章 什么是采购
采购的定义（1）
经典定义：从合适的货源，获得合适数量和合
适质量的物资，并以合适的价格送达到合适的收 货地点。
IT技术
显著因素：因特网与电子商务
采购与变化（2）
管理理念随时间的进展
管理理念 EOQ MRP MRPII JIT TQM TOC TBC 时间 1915 1965 1970 1975 1980 1985 1990 优点 独立需求，将库存成本减到最低 从属需求，将库存成本减到最低 整合财务、市场营销与生产计划 减少库存水平和改进过程来消除浪费 质量和过程的连续改进 在约束上改进生产产量 竞争优势的重点：时间 需求精确信息，实施困难 实施复杂 过分依赖供应商准时供货率 重点在工厂内部 在工厂内部对约束的关注有限 受限于供应链的缩短 缺点
采购的演变（2）
Reck和Long的采购四个阶段 第一阶段：被动阶段 采购功能未以策略为指导，主要对采购需求进行响应 第二阶段：独立阶段 采纳最新的采购技巧和方式，策略未与企业整体竞争战略 接轨 第三阶段：支撑阶段 通过掌握采购技巧和产品来支持企业的竞争战略 第四阶段：综合阶段 采购策略与企业整体战略完全接轨。
采购的演变（3）
Jones的5个发展阶段与18种衡量标准 第一阶段：新生 分散型采购 第二阶段：醒悟 意识到节约的潜力 第三阶段：发展 采购价格或谈判能力的控制与发展 第四阶段：成熟 启动供应商基库的管理模式 … 第五阶段：高级 供应链管理 …
采购与变化（1）
全球化
定义：全球经济一体化 表现：人员、贸易和商务的跨国家和地区界限的相互依赖日益 增长 对采购而言：在世界多个地方制造或采购零部件，任何组装成最 终产品的过程。
变化
采购作为集成供应链的一部分 基于IT的应用 快速、低成本 强调基于中心引导的用户采办 购置和使用的总成本 分包或外包非核心业务 减少基本供应商 全球组织货源 增加采用联合采购的机会 长期关系 合作和伙伴 双赢谈判 共享信息
考虑的基点 组织货源
供应商关系
采购与变化（3）-续
方面
质量和技术规范
库存和前置期 采购工作的表现
飞利浦供应链和采购管理
第一部分：概况
什么是采购 采购和IT 物流与供应 链 采购与供应链 的策略 供应的组织 和结构 采购的步骤
第二部分 战略、战术和运作（1）：采购的诸因素
质量的规范与管理 协调供求关系 组织货源和供应商信息 以合适的结构采购
第三部分 战略、战术和运作（2）：采购的各种渠道
供应的不同途径 全球性组织货源
SCM
1995
延伸到供应商与客户
管理与技术复杂
采购与变化（3）
方面
结构 步骤
传统
垂直、多级、面向功能 采购作为独立功能 基于纸张的单据、文件 慢速、高成本 经过采购例行程序进行采办 仅仅是价格 不能生产什么就采购什么 多渠道货源充足 本地或本国 很少采用联合采购 短期关系 相逆和对抗 输－赢谈判 对信息有所保留
供应商管理的战略性业务活动：
自制或外包决策 组织货源与评估供应商 供应商基库的合理化 开发供应商的潜力 与供应商的谈判 与供应商的关系 监测、评估供应商表现 职业道德和环保方面
采购的定义（4）
作为外部资源管理： 从外部资源中获得所有的商品和服 务。它们对经营、维护和管理公司的 基本业务活动和辅助业务活动所必需 的，并使它们处于最佳状态。