平衡计分卡与绩效管理制度实例
实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅
实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。
美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。
润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。
在实施平衡计分卡的过程中，润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：● 建立平衡计分卡目标以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。
●按职能部门成立工作小组为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。
●重整内部业务流程(见图1)●建立部门、小组、个人绩效因果树通过绩效因果树（见图2），将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。
通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。
同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。
依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。
(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例
当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。
1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。
根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
建筑企业项目绩效管理中引入平衡计分卡的实例研究
建筑企业项目绩效管理中引入平衡计分卡的实例研究背景：由于建筑企业的项目特点，包括投资额大、工期长、风险高、利润率低等，导致项目绩效管理对企业来说至关重要。
传统的项目绩效管理主要关注财务指标，无法充分反映企业全面的价值创造。
因此，建筑企业需要引入平衡计分卡来完善项目绩效管理。
实例：某建筑企业引入平衡计分卡后，将其应用于一个重点项目的绩效管理中。
该项目是一座高层住宅楼的建设，预算为1亿美元，历时2年，团队规模80人。
1.财务维度指标：项目成本、收入、毛利率措施：-制定严格的成本管理制度，确保成本控制在预算内。
-密切关注收入变化，及时调整项目策略，提高收益。
-加强供应商管理，降低成本，提高毛利率。
2.客户维度指标：客户满意度、新增客户数量、客户忠诚度措施：-在项目开始前，与客户沟通需求，确保工作进展符合预期。
-定期邀请客户参与项目进度汇报，及时反馈意见和建议。
-制定客户回访制度，及时解决客户的问题和意见。
3.学习与成长维度指标：员工满意度、员工培训天数、员工留存率措施：-注重员工关怀，为员工提供舒适的工作环境和良好的福利待遇。
-制定培训计划，定期组织员工参加业务培训、技能培训和管理培训。
-加强员工交流，鼓励员工分享经验和感悟。
4.内部流程维度指标：工期、质量、安全措施：-制定详细的施工计划，确保工期进度符合预期。
-实行全员质量控制，确保每个环节的质量符合要求。
-提高员工安全意识，确保施工过程中的安全。
通过引入平衡计分卡，该建筑企业实现了对项目绩效管理的全面考量，从而提高项目的质量、成本效益和客户满意度。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡在企业绩效管理中运用的案例分析——以服装零售业U公司为例
、
平衡 计分 卡概 述
要以低廉的价格提供高质量 的产 品， 生产任何 人在任何场合
都可 以穿着的高质量休 闲服饰 。 公司 自成立 以来开始在其开 设的店铺 中推行平衡计分卡 ， 实施平衡计分卡的 目的是建立
一
平衡 计分 卡（ Ｂ ￣ ａ ｎ ｃ ｅ Ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ Ｃ ａ ｒ ｄ ， 简称 Ｂ Ｃ Ｓ ） 以公 司战略 为导 向 ， 寻找 能够驱动战 略成功 的关键 成功 因素 ， 建 立与之
密切 联 系 的指 标 体 系来 衡 量 战略 实 施 过 程 ， 并 采 取 必 要 的修
个有效 的绩效评价体系来支持公 司战略 的执行 ， 帮助公司 （ 一） 平衡计分卡实施 步骤 １ ． 明确企业 的愿景和战略 Ｕ公 司首 先建立 了企业 的愿景 即以低廉 的价格提 供高
实现长期 目标。平衡计分卡实施的主要过程如下 ：
改 以维持战略的持续成功。 平衡计分卡 由四个 方面的维度构 成， 这四个维度分别是 ：
一
１ ８ ８—
司管理者与员工 的中间人 ， 配合公 司的长期 战略 目标以及财 务、 客户 、 内部运 营 、 学 习与成长等 四个维度 的具体 目标 ， 在 公 司下 属的店铺实行 定期绩效 考评 ， 并将结 果上报 ， 对偏差
及时调整 。
ｕ公 司营业收入增长 战略主要取决于店铺 的选址 ，其店
中 图分 类 号 ： Ｆ ２ ４ ０ 文献 标 志 码 ： Ａ 文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ２ ９ １ Ｘ （ ２ ０ １ ４ ） ３ ３ — ０ １ ８ ８ — ０ ３
绩效管理始源于 ２ ０世纪 ７ Ｏ年代 的美 国 ， 其先进 的管理
BSC平衡记分卡和KPI绩效指标实例(powerpoint 77页)
第二页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
小王旅行的故事
• 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他 已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开 得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截 住，接到一张超速罚单。
• 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表 与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到 一张罚单。
➢成本费用目标达成率
➢应收帐管理目标达成率
第十七页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
目录
➢ 为什么绩效测量如此重要？
➢ 什么是BSC?
➢ 什么是KPI？ ➢ BSC和KPI的关系
➢ 什么是绩效管理?
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题
➢ 概念与目的
➢ 特征与任务
➢ 职责 ➢ 内容 ➢ 流程 ➢ 结果应用
指标目标设定方法
4. 理论目标法 Theoretical targets
• 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以 及应达到什么样的目标。
• 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)， 是如何影响企业运营中的各个部分的。
第二十六页，编辑于星期五：二十点 二十二分 。
第四页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
启示：
• 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如 速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响
• 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正 如速度计与油量表的作用
• 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表
第十页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
平衡计分卡与绩效管理的制度实例
平衡计分卡与绩效管理的制度实例应当指出我们给出只是平衡计分卡与绩效管理制度设计的一个框架，你和你的推进小组在实际的平衡计分卡与绩效管理咨询项目中，应当根据你公司的实际情况来编制平衡计分卡与绩效管理的制度。
下面我们再列举几个公司的平衡计分卡与绩效管理制度的范例，供你在实践中参考。
平衡计分卡与绩效管理制度范例（1）一、总则1. 平衡计分卡与绩效管理目的：1）保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致；2）客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值3）帮助部门建立一个有效的沟通平台4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效2. 关键名词定义1）平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具；2）绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
3）关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。
指标是绩效计划、指导与评估的方向，而目标则是指标的具体数值或要求；4）评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。
如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效管理实施1. 适用对象：本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工三、绩效计划与考核频率公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；员工绩效计划与考核季度进行一次。
如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。
案例分析绩效管理：生产型公司平衡计分卡
生产型公司平衡计分卡背景一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。
高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。
总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。
他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。
他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。
公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。
部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。
这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。
他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。
通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。
业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。
工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。
基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。
最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
分析这个案例中有几个关键的成功要素：1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。
这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
2. 目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。
3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。
这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。
平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
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平衡计分卡与绩效管理制度范例(1)—、总则1 •平衡计分卡与绩效管理目的：(1)保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致；(2 )客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值(3 )帮助部门建立一个有效的沟通平台(4 )促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效2.关键名词定义(1 )平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具；(2 )绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
(3 )关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。
指标是绩效计划、指导与评估的方向,而目标则是指标的具体数值或要求；(4 )评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。
如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效管理实施1・适用对象：本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：(1 )销售人员(适用销售人员的绩效考核办法)(2 )因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工(3 )试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工三、绩效计划与考核频率(1 )公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；(2 )部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；(3 )员工绩效计划与考核季度进行一次。
(4 )如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。
上级和下级共同讨论并确定绩效计划，讨论下级的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到上级绩效与下级绩效目标一致;(1)根据计划与考核周期，至少开展不低于一次/周期的绩效面谈；(2 )面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行；(3 )其他要求：面谈时上级至少提前一天通知下级z使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后当日在《绩效面谈记录表》上形成记录,由双方认可后与评估表一起提交间接上级签字。
五、绩效评估结果管理1 •评估结果申述(1 )参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利(2 )申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以纸介质形式流转(3 )申诉流程及说明参见〃员工绩效管理指导书〃:2.评估资料的保管(1 )各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，绩效计划(评估表)必须以电子文档的形式留存。
(2 )绩效计划(评估表)以电子介质形式由各部门保管留存，绩效计划(评估表)作为员工的人事档案由管理中心统一保管。
(3 )除管理人员因工作需要可奁看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、直阅。
(4 )管理中心有权利奁阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向管理中心开放本部门的评估资料。
(5 )任何接触到评估资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。
3.评估结果分布：评估结果采取强制正态分布。
强制分布比率为：〃A类：完全超过职位要求(10分以上)",5% ; "B类:部分超过职位要求(8.5<y<10分)",10% ; "C类:符合职位要求(7.5<y<8.5分)“,70% ; “D类：部分符合职位要求(6.0<y<7.5分）\10% ; “E类：达不到职位要求（6.0分以下）；5% （y为分值）。
管理中心检奁评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估。
（1）员工的评估结果与季收入直接挂钩;中层干部的评估结果与半年奖金直接挂钩;高层管理者的评估结果与年收入直接挂钩；（2 ）各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报管理中心，管理中心根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放；（3 ）年度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考；（4 ）评估结果连续3次以上（含3次）为〃E类：达不到职位要求（6分以下）“，建议给予调岗、辞退等处理。
五、绩效管理职责1.管理中心：管理中心负责制定和修改公司统一的平衡计分卡与绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。
2.各部门：确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。
六、评估人职责与权利1・职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致,需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。
2.权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
七、解释与生效1 •本制度的解释、修订、废止权归属公司管理中心所有；2.本制度从发布之日起生效。
平衡计分卡与绩效管理制度范例（2 ）为规范我公司绩效管理制度，提升公司绩效水平，确保年度经营目标实现，特制定本制度（试行）：-、绩效管理的目的：1.落实企业的战略目标z形成有效的目标管理链；2.指导部门及员工日常工作，确保部门及员工绩效目标实现以促进公司绩效实现；3.对上一考核期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助；4.为公司薪酬调整与发放、年度评优、岗位调整等提供重要依据；5.通过绩效管理，提高员工队伍素质，优化人员结构。
二、绩效管理的适用范围：本制度适用于XX公司全体正式员工的绩效管理工作（试用期员工，施工队等不在此范围内）三、绩效管理的基本原则：公开、公平、公正、过程关注、结果导向。
绩效管理机构设立:1、薪酬绩效委员会主任：董事长兼任（或授权副董事长）副主任：人力资源部经理（召集人）执行委员：公司副总、总工程师、总会计师，人力资源部经理各部门经理负责本部门员工的绩效管理的日常操作、沟通、辅导等,人力资源部协助。
人力资源部负责培训支持，考核中相关投诉的调查、分析及处理建议等。
2、薪酬绩效委员会职责：（1 ）绩效管理政策的制定与调整,（2 ）部门考核结果的最终审批,五、考核周期：公司层面（含公司副总经理、总工程师，总会计师）实行年度考核。
公司各部门/项目部/各岗位实行季度考核。
六、考核执行时间：1、年度考核要求在下一年度的元月一日启动，元月二十日结束；2、季度考核要求在下一季度的第一个月一日启动，第一个月十日结束。
七、考核层级及成绩计算: 高管人员考核：公司副总经理、总工程师，总会计师。
考核成绩的计算：公司指标成绩（占60%）+所分管部门的考核成绩（占40%）,考核成绩分为A, B, C, D四等.部门/项目部（经理）考核：公司各职能部门，各项目部•考核成绩的计算：公司指标成绩（占30%）+本部门的考核成绩（占70%）,考核成绩分为A, B, C, D四等,并按照公司公布的比例分布进排序。
基层员工考核：公司所有经理级以下在职人员。
考核成绩的计算：部门考核成绩（占20%）+个人考核成绩（占80% ）,考核成绩分为A, B, C, D四等，并在部门内排序.每一项考核指标的得分只能为0分或1分或2分，分别对应A, B, C四个等级.考虑各项指标的权重后算出综合得分.八、绩效目标设定：1、各层级考核的目标设定都必须符合"SMARTER"原则，并通过目标值和权重的改变体现管理力度和价值取向。
2、目标的设定同时应结合公司年度经营计划，由考核人与被考核对像共同制定（双方签字确认），并经上级审核。
3、平衡计分卡是设定目标的重要工具之一。
九、考核程序：1、高管人员考核：各责任人自评，考核委员会审批（被审批人回避制）。
财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。
召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果,并进行平衡。
2、部门/项目部（经理）考核：被考核部门经理自评，分管副总复评，绩效考核委员会审核。
每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料,完成部门考核分数的计算, 检奁无误后,在自评栏签字。
将自评结果及时送交分管副总，分管副总通过调奁、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。
（如双方不能达成共识，分管副总也应将意见写在考核表上）。
在这两个环节中,人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。
完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果,并进行平衡。
重点关注绩效最好和最差的几个部门。
最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理。
3、基层员工考核：每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核分数的计算，检査无误后,在自评栏签字。
将自评结果及时送交部门经理，部门经理也应收集证据，合理安排评估时间等，并在第5个工作日结束之前与被考核人面谈z达成共识，签署自己的评价意见,并在复评栏签字。
（如双方不能达成共识,部门经理也应将意见写在考核表上），最后由分管副总裁决。
最终的考核结果要及时反馈到被考核人。
十、考核成绩分布：各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例。
根据各级别员工的考核成绩，每个级别评为〃优异〃的占10% ,评为〃胜任'的占50% ,评为"基本合格〃的占40% , 评为〃差〃的占10%。
健议）十一、考核结果运用：考核结果运用的原则通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度；寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性；根据个人能力和绩效论功行赏；提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据；绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。
绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面，比较直接的应用大致有：(1)绩效工资的发放与薪资调整；(2)职位的调整与晋升；(3 )培训发展；(4 )辞退。
十二、考核面谈：面谈是绩效考核过程中非常重要的环节，考核人与被考核人都不能忽视。
面谈时要做到以下几点：(1 )建立和维护彼此之间的信任；(2)清楚地表明面谈的目的；(3 )鼓励下属说话；(4)认真倾听；(5 )避免对立和冲突(6)坦诚地指出优点与缺点，而不是含糊不清；(7 )以积极的方式结束面谈。