软件项目管理案例教程.ppt
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软件项目管理案例教程 ppt
标题内容
项目团队管理
项目沟通管理
Part four
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
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Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are项目团队建设来自标题内容标题内容
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3
1
2
项目成本估算
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are disappearing in the US while the online sellers supplanting them fill their warehouses with robots instead of human workers.
项目团队管理
项目沟通管理
Part four
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
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项目成本估算
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are disappearing in the US while the online sellers supplanting them fill their warehouses with robots instead of human workers.
某公司软件项目管理与案例管理知识分析教程(PPT 63页)
风险的客观性 风险的不确定性 风险的不利性 风险的可变性 风险的相对性 风险同利益的对称性
chapter__8
11
风险管理的四个过程
风险识别 风险评估 风险规划 风险控制
chapter__8
12
本章要点
一、风险管理过程 二、风险规划 三、风险识别 四、风险评估 五、风险计划 六、案例分析
chapter__8
3
引言
Rothfeder 1988:对600家成功的公司调查，35% 有项目失控的经历
Jones 1991:大型项目按时完成的概率几乎为0， 被取消的概率与赌博一样
Tom Gilb：如果你不主动地击败风险，他们就 会主动击败你的
chapter__8
4
软件项目管理
第8章 软件项目风险计划
chapter__8
23
风险评估
确定优先次序
按风险的严重性排序 确定最需要关注的TOP 10风险
chapter__8
24
风险评估的方法-定性风险评估
定性评估风险概率及后果
chapter__8
25
风险概率
风险概率值：
>没有可能（0） <确定（1）
风险概率度量：
高、中、低 极高、高、中、低、极低 不可能，不一定，可能和极可能 等等
T=E+1SD =13.5+1.07=14.5
P=50%+68. 3%/2=85%
-3SD -2SD -1SD
E
68.3%
+2SD
+1SD
+3SD
95.5%
chap9te9r__.78 %
chapter__8
11
风险管理的四个过程
风险识别 风险评估 风险规划 风险控制
chapter__8
12
本章要点
一、风险管理过程 二、风险规划 三、风险识别 四、风险评估 五、风险计划 六、案例分析
chapter__8
3
引言
Rothfeder 1988:对600家成功的公司调查，35% 有项目失控的经历
Jones 1991:大型项目按时完成的概率几乎为0， 被取消的概率与赌博一样
Tom Gilb：如果你不主动地击败风险，他们就 会主动击败你的
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4
软件项目管理
第8章 软件项目风险计划
chapter__8
23
风险评估
确定优先次序
按风险的严重性排序 确定最需要关注的TOP 10风险
chapter__8
24
风险评估的方法-定性风险评估
定性评估风险概率及后果
chapter__8
25
风险概率
风险概率值：
>没有可能（0） <确定（1）
风险概率度量：
高、中、低 极高、高、中、低、极低 不可能，不一定，可能和极可能 等等
T=E+1SD =13.5+1.07=14.5
P=50%+68. 3%/2=85%
-3SD -2SD -1SD
E
68.3%
+2SD
+1SD
+3SD
95.5%
chap9te9r__.78 %
软件项目管理ProjectPPT课件
自动化测试工具
自动化测试工具的定义
自动化测试工具是一种用于自动化测试的软件工具，它能够模拟手工测试用例的执行，提高测试效率和准确性。
常见的自动化测试工具
Selenium、Appium、Junit等是最为常见的自动化测试工具，它们提供了测试脚本编写、测试用例执行、测试报告 生成等功能，方便测试人员进行自动化测试。
常见的项目管理软件
Trello、Asana、Jira等是最为常见的项目管理软件，它们提供了任务管理、看板管理、甘 特图等功能，方便项目经理进行项目进度和资源的监控。
项目管理软件的应用
在软件项目中，团队成员可以通过项目管理软件来分配任务、跟踪进度、管理资源等操作 ，确保项目能够按时交付并满足质量要求。
成本增加。
04
05
缺乏有效的沟通机制，导致 项目团队对需求理解存在偏
差，影响项目质量。
案例三：高效的项目团队建设
总结词：高效的项目团队 是软件项目成功的关键因 素。
选拔具备专业技能和良好 沟通能力的团队成员，提 高团队整体素质。
详细描述
建立明确的职责分工和协 作机制，确保团队成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ能 够高效协作。
THANKS FOR WATCHING
特点
软件项目具有明确的目标、时间限制 、资源限制、技术要求和多学科交叉 的特点，需要跨部门、跨领域的团队 协作。
软件项目管理的重要性
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低项目风险，提高项 目成功率，避免资源浪费。
提升软件质量
通过项目管理，可以确保软件产品符合质量 要求，提高软件质量。
降低开发成本
合理的项目计划和资源分配可以降低开发成 本，提高项目经济效益。
看板等方式来管理项目进度，确保项目能够快速响应需求变化。
软件项目管理课程PPT88页
一周的工作量（40小时）。
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
软件项目管理课程PPT113页
计算程序控制结构的V(G)值
E = 4 E = 3 N = 4 N = 3 V = 2 V = 2
计算程序控制结构的V(G)值
E = 6 N = 5 V = 3
例3.1 计算如图所示程序控制结构图的V(G)值。 (a) e=1,n=2,v=1; (b) e=3,n=3,v=2; (c) e=4,n=4,v=2； (d) e=3,n=3,v=2; (e) e=6,n=5,v=3.
过程的内部属性 工作量 计划和进度 一段时间内某类事件发生的次数 过程的外部属性 成本 可控制性 可观察性 稳定性 资源的内部属性 人 软硬件环境 方法 经验 资源的外部属性 成本 时间
3.1.1.2 面向规模的度量
代码行数 LOC或KLOC 生产率 Pl=L/E 其中 L 软件项目代码行数 E 软件项目工作量（人月 PM） Pl 软件项目生产率（LOC/PM） 代码出错率 EQRl=Ne/L 其中 Ne 软件项目的代码错误数 EQRl 每千行代码的错误数
每行代码平均成本 Cl=S/L 其中 S 软件项目总开销（元／美元） Cl软件项目每行代码的平均成本 文档与代码比 Dl=Pd/L 其中 Pd 软件项目文档页数 Dl 每千行代码的平均文档数
软件的外部属性和内部属性 外部属性 软件产品、过程、资源与环境的关系 如，成本、效益、劳动生产率、可靠性、可维护性 内部属性 软件产品、过程、资源、环境自身的属性 如，产品结构、模块化程度、复杂性、程序长度等。
产品-过程-资源
产品的内部属性 程序代码长度 程序功能 模块化 重用性 控制流 数据流 模块耦合度与内聚度 产品的外部属性 程序的可靠性 可用性 可维护性 软件的可理解性 有效性 可移植性
例3.1计算程序控制结构的V(G)值
软件项目管理教材(PPT 89页)
22
需求获取方法
脑力风暴
脑力风暴是一种对于获取新观点或创造性的解决方案而言非 常有用的方法。
通常，专题讨论会的一部分时间是用于进行脑力风暴，找出 关于软件系统的新想法和新特征。
脑力风暴包括两个阶段：想法产生阶段和想法精化阶段。
脑力风暴中为确定的问题定义系统特征
应用程序
脑力风暴中确定的特征
系统特征定义
19
需求获取
软件需 求
用户要求
基线需求 扩展需求
20
需求获取方法
访谈和调研
和用户进行访谈和调研通常是适用于任何环境下的最重要最 直接的方法之一。
访谈的一个主要目标是确保访谈者的偏见或主观意识不会干 扰自由的交流。
“环境无关问题”就是不涉及任何背景的问题。 通过几次这样的访谈，开发人员和系统分析员能获得一些问
- 建立典型的以用户为核心的队伍
- 让用户代表确定用例
- 召开应用程序开发联系会议
- 分析用户工作流程
- 确定质量属性和其它非功能需求
14
需求开发和管理过程
需求分析
需求分析包括提炼、分析和仔细审查已收集到的需求，为最 终用户所看到的系统建立一个概念模型以确保所有的风险承担者 都明白其含义并找出其中的错误、遗漏或其它不足的地方。 分析用户需求应该执行以下活动：
假设和依赖 附录
软件 质量属
性
业务规则
用户文档
17
需求开发和管理过程
需求验证
验证是为了确保需求说明准确、无二义性并完整地表达系 统功能以及必要的质量特性。
需求验证要求客户代表和开发人员共同参与，对提交后的 需求规格说明进行验证，分析需求的正确性，完整性以及 可行性等等。
需求验证中的活动一般包括： –审查需求文档 –以需求为依据编写测试用例 –编写用户手册 –确定合格的标准 –最后的签字
需求获取方法
脑力风暴
脑力风暴是一种对于获取新观点或创造性的解决方案而言非 常有用的方法。
通常，专题讨论会的一部分时间是用于进行脑力风暴，找出 关于软件系统的新想法和新特征。
脑力风暴包括两个阶段：想法产生阶段和想法精化阶段。
脑力风暴中为确定的问题定义系统特征
应用程序
脑力风暴中确定的特征
系统特征定义
19
需求获取
软件需 求
用户要求
基线需求 扩展需求
20
需求获取方法
访谈和调研
和用户进行访谈和调研通常是适用于任何环境下的最重要最 直接的方法之一。
访谈的一个主要目标是确保访谈者的偏见或主观意识不会干 扰自由的交流。
“环境无关问题”就是不涉及任何背景的问题。 通过几次这样的访谈，开发人员和系统分析员能获得一些问
- 建立典型的以用户为核心的队伍
- 让用户代表确定用例
- 召开应用程序开发联系会议
- 分析用户工作流程
- 确定质量属性和其它非功能需求
14
需求开发和管理过程
需求分析
需求分析包括提炼、分析和仔细审查已收集到的需求，为最 终用户所看到的系统建立一个概念模型以确保所有的风险承担者 都明白其含义并找出其中的错误、遗漏或其它不足的地方。 分析用户需求应该执行以下活动：
假设和依赖 附录
软件 质量属
性
业务规则
用户文档
17
需求开发和管理过程
需求验证
验证是为了确保需求说明准确、无二义性并完整地表达系 统功能以及必要的质量特性。
需求验证要求客户代表和开发人员共同参与，对提交后的 需求规格说明进行验证，分析需求的正确性，完整性以及 可行性等等。
需求验证中的活动一般包括： –审查需求文档 –以需求为依据编写测试用例 –编写用户手册 –确定合格的标准 –最后的签字
第15讲 软件项目管理.ppt
2020/9/29
3. 变化控制
• 对于大型软件开发项目来说，无控制的变化将迅速导致混乱。变化控制 把人的规程和自动工具结合起来，以提供一个控制变化的机制。
• 典型的变化控制过程如下：
– 接到变化请求之后，首先评估该变化在技术方面的得失、可能产生的副作用 、对其他配置对象和系统功能的整体影响以及估算出的修改成本。
• 每个对象都有一组能惟一地标识它的特征： 名字、描述、资 源表和“实现”。其中，对象名是无二义性地标识该对象的 一个字符串。
• 在设计标识软件对象的模式时，必须认识到对象在整个生命 周期中一直都在演化，因此，所设计的标识模式必须能无歧 义地标识每个对象的不同版本。
2020/9/29
2. 版本控制
• 版本控制联合使用规程和工具，以管理在软件工程 过程中所创建的配置对象的不同版本。借助于版本 控制技术，用户能够通过选择适当的版本来指定软 件系统的配置。实现这个目标的方法是，把属性和 软件的每个版本关联起来，然后通过描述一组所期 望的属性来指定和构造所需要的配置。
• 上面提到的“属性”，既可以简单到仅是赋给每个 配置对象的具体版本号，也可以复杂到是一个布尔 变量串，其指明了施加到系统上的功能变化的具体 类型。
• 除了软件配置项之外，许多软件工程组织也把软件工具置于配置管理之 下，也就是说，把特定版本的编辑器、编译器和其 他CASE工具，作为 软件配置的一部分“固定”下来。因为当修改软件配置项时必然要用到 这些工具，为防止不同版本的工具产生的结果不同，应该把软件工具也 基线化，并且列入到综合的配置管理过程之中。
2020/9/29
2. 基线
• 基线是一个软件配置管理概念，它有助于我们在不严重妨碍合理变化的 前提下来控制变化。IEEE把基线定义为： 已经通过了正式复审的规格 说明或中间产品，它可以作为进一步开发的基础，并且只有通过正式的 变化控制过程才能改变它。
3. 变化控制
• 对于大型软件开发项目来说，无控制的变化将迅速导致混乱。变化控制 把人的规程和自动工具结合起来，以提供一个控制变化的机制。
• 典型的变化控制过程如下：
– 接到变化请求之后，首先评估该变化在技术方面的得失、可能产生的副作用 、对其他配置对象和系统功能的整体影响以及估算出的修改成本。
• 每个对象都有一组能惟一地标识它的特征： 名字、描述、资 源表和“实现”。其中，对象名是无二义性地标识该对象的 一个字符串。
• 在设计标识软件对象的模式时，必须认识到对象在整个生命 周期中一直都在演化，因此，所设计的标识模式必须能无歧 义地标识每个对象的不同版本。
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2. 版本控制
• 版本控制联合使用规程和工具，以管理在软件工程 过程中所创建的配置对象的不同版本。借助于版本 控制技术，用户能够通过选择适当的版本来指定软 件系统的配置。实现这个目标的方法是，把属性和 软件的每个版本关联起来，然后通过描述一组所期 望的属性来指定和构造所需要的配置。
• 上面提到的“属性”，既可以简单到仅是赋给每个 配置对象的具体版本号，也可以复杂到是一个布尔 变量串，其指明了施加到系统上的功能变化的具体 类型。
• 除了软件配置项之外，许多软件工程组织也把软件工具置于配置管理之 下，也就是说，把特定版本的编辑器、编译器和其 他CASE工具，作为 软件配置的一部分“固定”下来。因为当修改软件配置项时必然要用到 这些工具，为防止不同版本的工具产生的结果不同，应该把软件工具也 基线化，并且列入到综合的配置管理过程之中。
2020/9/29
2. 基线
• 基线是一个软件配置管理概念，它有助于我们在不严重妨碍合理变化的 前提下来控制变化。IEEE把基线定义为： 已经通过了正式复审的规格 说明或中间产品，它可以作为进一步开发的基础，并且只有通过正式的 变化控制过程才能改变它。
软件项目管理讲义(PPT 65页)
建 民
11
软 软件测量的分类
件 工 程 概 论
薛 建 民
12
软 用于不同部分的可能度量
件 工 程 概 论
薛 建 民
13
软 早期的度量程序中建议的测量
件 工 程 概 论
薛 建 民
14
软 件
软件度量领域-产品
工
程 面向规模的度量
概 论
面向功能的度量
与复杂度有关的度量
面向对象的度量
薛 建 民
民
44
软 人员与工作的关系
件
工 程 概
随着项目规模增加，要在给定的时间范围 内得到最终结果，需要加入更多的人员
论 如果项目进度拖后，增加程序员的人数当
然可以加快该过程
但是这对开发过程也有消极的影响，导致 进度的进一步落后
开发人员的增加也会导致系统内信息交流 渠道的增加
薛 建 民
45
软 工作量分布
薛 建 民
39
软 风险确定
件
工 程 概
风险通常按照标题分组，例如项目风险、 技术风险和商业风险等
论 项目风险涉及到进度安排问题、人员问题、
资源问题、需求问题等
技术风险涉及到技术、平台、环境的选择 以及有关可移植性、安全性、可靠性等问 题
商业风险涉及到关于投资回报和达到收支 薛 平衡必需的时间的问题
的if-then和重复结构的程序时
该度量不会认为多次嵌套的重复结构比非 嵌套的重复结构简单，这样会导致结果错 误
薛 建 民
25
软 件
扇入和扇出方法（1981年）
工 程
该方法用来跟踪数据流复杂度
概 该方法要求计算从模块流出的数据流数，
论 以及模块使用和修改的全局数据项或数据
11
软 软件测量的分类
件 工 程 概 论
薛 建 民
12
软 用于不同部分的可能度量
件 工 程 概 论
薛 建 民
13
软 早期的度量程序中建议的测量
件 工 程 概 论
薛 建 民
14
软 件
软件度量领域-产品
工
程 面向规模的度量
概 论
面向功能的度量
与复杂度有关的度量
面向对象的度量
薛 建 民
民
44
软 人员与工作的关系
件
工 程 概
随着项目规模增加，要在给定的时间范围 内得到最终结果，需要加入更多的人员
论 如果项目进度拖后，增加程序员的人数当
然可以加快该过程
但是这对开发过程也有消极的影响，导致 进度的进一步落后
开发人员的增加也会导致系统内信息交流 渠道的增加
薛 建 民
45
软 工作量分布
薛 建 民
39
软 风险确定
件
工 程 概
风险通常按照标题分组，例如项目风险、 技术风险和商业风险等
论 项目风险涉及到进度安排问题、人员问题、
资源问题、需求问题等
技术风险涉及到技术、平台、环境的选择 以及有关可移植性、安全性、可靠性等问 题
商业风险涉及到关于投资回报和达到收支 薛 平衡必需的时间的问题
的if-then和重复结构的程序时
该度量不会认为多次嵌套的重复结构比非 嵌套的重复结构简单，这样会导致结果错 误
薛 建 民
25
软 件
扇入和扇出方法（1981年）
工 程
该方法用来跟踪数据流复杂度
概 该方法要求计算从模块流出的数据流数，
论 以及模块使用和修改的全局数据项或数据
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权力的冲突 2、资源共享也能引起项目之间的
冲突 3、项目成员有多头领导
6.2.3 矩阵型组织结构
项目是由项目团队完成的，在矩阵 型组织结构中，项目经理和项目成员 往往来自不同的团队，由于他们之间 很多差异，会在项目团队组建之初的 磨合阶段出现矛盾，进而产生“对 抗”，对于这种对抗，项目经理要能 及时识别，并将对抗控制在“建设性” 对抗范围之内，切忌对项目组建初期 的磨合放任自流。
软件项目中的开发人员是最大的资 源。对人员的配置和调度安排贯穿整 个软件过程，人员的组织管理是否得 当，是影响软件项目质量的决定性因 素。
6.4 人员管理计划
在安排人力资源的时候一定要合理， 不能少也不能过多，否则就会出现反 作用，即要控制项目组的规模。
6.4 人员管理计划
在软件开发的一开始，要合理的分 配人员，根据项目的工作量、所需的 专业技能，在参考各个人员的能力、 性格、经验，组织一个高效、和谐的 开发小组。
软件项目管理案例教程
软件工程与管理
第6章 软件项目人力资源计划 第7章 软件项目沟通计划 第9章 软件项目合同计划
第6章 软件项目人力资源计划
第6章 软件项目人力资源计划
项
项
项
目
目
目 执
项 目
初
结
始
计
行
束
划
控
制
范
成
围 时间 本
计 计划
划
计
划
质人
风合
量力
沟通
险
同
计计
计
划划
计划
划
计
划
配 置管
理 计划
7.1 项目沟通管理概述
确定谁需要信息，需要什么信息， 何时需要信息，以及如何将信息分发 给他们。沟通管理的基本原则是及时 性、准确性、完整性、可理解性。
7.1 项目沟通管理概述
沟通管理可以确保按时和准确产生 项目信息、收集项目信息、发布项目 信息、存储项目信息、部署项目信息、 处理项目信息所需的过程。
项目后期，项目经理可以使用更加 准确的矩阵来标识哪个任务分配给哪 个人，明确了项目组织结构，再加上 责任分配矩阵，就能够把团队成员的 角色和职责，以及汇报关系确定下来， 使项目团队能够各负其责、各司其职、 进行充分、有效的合作，避免职责不 明，为项目任务的完成提供了可靠地 组织保证。
6.4 人员管理计划
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵的每一个点其实都有自己的直 属上级，都有各自的团队利益，作为 项目经理，如果确定了采用矩阵式管 理的项目组织模式，就必须能够认同 矩阵管理带来的差异，在确定项目整 体目标的的前提下，务必要和矩阵所 涉及的诸多职能部门搞好协同，平衡 各自的利益。
6.2.3 矩阵型组织结构
6.2.3 矩阵型组织结构
项目经理完成任务分解结构分解之 后，可能开始考虑如何将各个独立的 工作单元分配给相应的组织单元。采 用任务分解结构可以与组织分解结构 综合使用，建立一个任务职责的对应 关系，如图P130 6-6所示。
6.2.3 矩阵型组织结构
组织分解结构是一种组织结构图， 显示组织中哪个单位负责哪项工作任 务。也可以是对一般组织结构在进行 详细分解。确定了组织结构图之后， 项目经理需要确定组织结构中的责任 分配。
6.6 小 结
作为人力资源规划的另外一个输出 是人员管理计划，人员管理计划描述 了项目团队的人员何时加入到团队中 和何时离开团队。其作为项目计划一 部分，详细程度因项目而异。
第七章 项目沟通计划
第七章 项目沟通计划
项
项
项
目
目
目 执
项 目
初
结
始
计
划
行 控 制
束
Hale Waihona Puke 范成围 时间 本
计 计划
划
计
划
质人 量力 计计 划划
人员分布图
6.5 校务通系统案例分析
见课本： P132-133
6.6 小 结
人力资源管理是项目成功与否的基 础，而项目组织形式是团队的基础。 项目组织一般有三种典型的形式：职 能型、项目型、矩阵型。
6.6 小 结
可以根据项目的具体特点选择合适 的项目组织结构。同时还需要确定项 目成员的责任，责任分配矩阵是用来 对项目团队成员进行分工，明确其角 色与职责的有效工具。
中心,有利于项目顺利进行
6.2.2 项目型组织机构
3、避免多重领导 4、组织结构简单，交流简单,快速
6.2.2 项目型组织机构
项目型组织结构的缺点： 1、资源不能共享 2、各个独立的项目处于相对封闭
状态,不利于公司政策的贯彻
6.2.2 项目型组织机构
3、对项目组织的成员缺少一种事 业上的连续性和安全感
6. 3 责任分配矩阵
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Technical writers Administrative staff Database analysts
6.2 项目组织结构
组织结构的三种主要类型： 一、 职能型 二、 项目型 三、 矩阵型
6.2 项目组织结构
在这三种组织结构中，矩阵型沟通 最复杂，项目型在项目收尾时，团队 成员和项目经理压力比较大。团队组 织和用于管理项目的手段之间应构成 默契，任何方法上的失谐都很可能导 致项目产生问题。
6.2.1 职能型组织结构
集成 计划
第6章 软件项目人力资源计划
6.1 相关概念 6.2 项目组织结构 6.3 责任分配矩阵 6.4 人员管理计划 6.5 校务通系统案例分析 6.6 小结
6.1 相关概念
影响软件项目进度、成本、质量的 因素主要是“人、过程、技术”。其 中，人是第一位的。“人才是企业的 最重要的资源”，人力资源可以决定 项目的成败，有效地人力资源管理是 项目管理者的一个很大的挑战。
7.1 项目沟通管理概述
项目沟通管理为成功所必须的因 素——人、想法、和信息之间提供了 一个关键的连接。涉及项目的任何人 都应准备以项目“语言”发送和接受 信息，并且必须理解他们以个人身份 参与的沟通怎样影响整个项目。
7.1 项目沟通管理概述
在软件开发项目中，对于涉及到项 目进度和人力资源调度等一些问题而 言，充分的沟通，是一个非常重要的 手段。尽管项目评估能够在一定的程 度解决一些问题。
6.1 相关概念
项目中的人力资源一般是以团队 的形式存在的，团队是由一定的数量 的个体组成的集合，这个团队包括企 业内部的人、供应商、承包商、客户 等。
6.1 相关概念
团队开发是发掘作为个体的个 人能力，然后是发掘作为团队的集体 的能力。
6.2 项目组织结构
组建团队时首先要明确项目的组织 结构，项目组织结构应该能够增加团 队的工作效率，避免摩擦，因此，一 个理想的团队结构应当适应人员的不 断变化，利于成员之间的信息交流和 项目中个任务的协调。
项目型组织结构中，项目经理有足 够的权利，控制项目的资源。项目成 员向唯一的领导汇报。这种组织结构 用于开拓型等风险比较大的项目或进 度、成本、质量等指标有严格的要求 的项目，不适合人才匮乏或规模小的 企业。
6.2.2 项目型组织机构
项目型组织结构的优点： 1、项目经理对项目可以负全责 2、项目目标单一，可以以项目为
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵是用来对项目团队成 员进行分工，明确其角色与职责的有 效工具通过这样的关系矩阵，项目团 队每个成员角色，谁做什么，以及他 们的职责等都得到了直观的反映。
6. 3 责任分配矩阵
项目的每个具体任务都能落实到参 与项目的团队成员身上，确保了项目 的每项任务有人做，每个人有任务做。
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的优点： 1、专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心, 2、公司的多个项目可以共享各个 职能部门的资源
6.2.3 矩阵型组织结构
3、即利于项目目标的实现,又利于 公司目标方针的贯彻
4、项目成员的顾虑减少了
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的缺点： 1、容易引起职能经理和项目经理
6.2.3 矩阵型组织结构
加强横向连结，充分整合资源，实 现信息共享，提高反应速度等方面的 优势恰恰符合但前的形势要求。
6.2.3 矩阵型组织结构
采用该管理方式可以对人员进行优 化组合，引导聚合创新，而且同时改 变了原有行政机构中固定组合、互相 限制的现象。这种组织结构适用于管 理规范、分工明确的公司或者跨职能 部门的项目。
作为考察标准，技术水平、与本项 目相关的技能和开发经验、以及团队 工作能力都是很重要的因素。
6. 3 责任分配矩阵
一个编程高手却不能与同事沟通融 洽的程序员，未必适合一个对组员之 间沟通的要求很高的项目。还应该考 虑分工的需要，合理配置各个专项的 人员比例。
6. 3 责任分配矩阵
人员管理计划是人力资源规划的一 个输出，它描述了项目团队的人员什 么时候如何加入到团队中和离开团队。 作为项目计划一部分，详细程度因项 目而异。
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵是一种矩阵图。
6. 3 责任分配矩阵
另外，可以采用责任分配矩阵分配 更加详细的工作活动，或者定义一般 的角色职责。如P131 表6-2。
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵可以帮助项目经理标 识完成项目需要的资源，同时确认企 业的资源库中是否有这些资源。
6. 3 责任分配矩阵
6.4 人员管理计划
一般来说，一个开发小组人数在5 到10人之间最为合适，如果项目规模 很大，可以采取层级式结构，配置若 干个这样的开发小组。
冲突 3、项目成员有多头领导
6.2.3 矩阵型组织结构
项目是由项目团队完成的，在矩阵 型组织结构中，项目经理和项目成员 往往来自不同的团队，由于他们之间 很多差异，会在项目团队组建之初的 磨合阶段出现矛盾，进而产生“对 抗”，对于这种对抗，项目经理要能 及时识别，并将对抗控制在“建设性” 对抗范围之内，切忌对项目组建初期 的磨合放任自流。
软件项目中的开发人员是最大的资 源。对人员的配置和调度安排贯穿整 个软件过程，人员的组织管理是否得 当，是影响软件项目质量的决定性因 素。
6.4 人员管理计划
在安排人力资源的时候一定要合理， 不能少也不能过多，否则就会出现反 作用，即要控制项目组的规模。
6.4 人员管理计划
在软件开发的一开始，要合理的分 配人员，根据项目的工作量、所需的 专业技能，在参考各个人员的能力、 性格、经验，组织一个高效、和谐的 开发小组。
软件项目管理案例教程
软件工程与管理
第6章 软件项目人力资源计划 第7章 软件项目沟通计划 第9章 软件项目合同计划
第6章 软件项目人力资源计划
第6章 软件项目人力资源计划
项
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项 目
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理 计划
7.1 项目沟通管理概述
确定谁需要信息，需要什么信息， 何时需要信息，以及如何将信息分发 给他们。沟通管理的基本原则是及时 性、准确性、完整性、可理解性。
7.1 项目沟通管理概述
沟通管理可以确保按时和准确产生 项目信息、收集项目信息、发布项目 信息、存储项目信息、部署项目信息、 处理项目信息所需的过程。
项目后期，项目经理可以使用更加 准确的矩阵来标识哪个任务分配给哪 个人，明确了项目组织结构，再加上 责任分配矩阵，就能够把团队成员的 角色和职责，以及汇报关系确定下来， 使项目团队能够各负其责、各司其职、 进行充分、有效的合作，避免职责不 明，为项目任务的完成提供了可靠地 组织保证。
6.4 人员管理计划
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵的每一个点其实都有自己的直 属上级，都有各自的团队利益，作为 项目经理，如果确定了采用矩阵式管 理的项目组织模式，就必须能够认同 矩阵管理带来的差异，在确定项目整 体目标的的前提下，务必要和矩阵所 涉及的诸多职能部门搞好协同，平衡 各自的利益。
6.2.3 矩阵型组织结构
6.2.3 矩阵型组织结构
项目经理完成任务分解结构分解之 后，可能开始考虑如何将各个独立的 工作单元分配给相应的组织单元。采 用任务分解结构可以与组织分解结构 综合使用，建立一个任务职责的对应 关系，如图P130 6-6所示。
6.2.3 矩阵型组织结构
组织分解结构是一种组织结构图， 显示组织中哪个单位负责哪项工作任 务。也可以是对一般组织结构在进行 详细分解。确定了组织结构图之后， 项目经理需要确定组织结构中的责任 分配。
6.6 小 结
作为人力资源规划的另外一个输出 是人员管理计划，人员管理计划描述 了项目团队的人员何时加入到团队中 和何时离开团队。其作为项目计划一 部分，详细程度因项目而异。
第七章 项目沟通计划
第七章 项目沟通计划
项
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目
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目 执
项 目
初
结
始
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行 控 制
束
Hale Waihona Puke 范成围 时间 本
计 计划
划
计
划
质人 量力 计计 划划
人员分布图
6.5 校务通系统案例分析
见课本： P132-133
6.6 小 结
人力资源管理是项目成功与否的基 础，而项目组织形式是团队的基础。 项目组织一般有三种典型的形式：职 能型、项目型、矩阵型。
6.6 小 结
可以根据项目的具体特点选择合适 的项目组织结构。同时还需要确定项 目成员的责任，责任分配矩阵是用来 对项目团队成员进行分工，明确其角 色与职责的有效工具。
中心,有利于项目顺利进行
6.2.2 项目型组织机构
3、避免多重领导 4、组织结构简单，交流简单,快速
6.2.2 项目型组织机构
项目型组织结构的缺点： 1、资源不能共享 2、各个独立的项目处于相对封闭
状态,不利于公司政策的贯彻
6.2.2 项目型组织机构
3、对项目组织的成员缺少一种事 业上的连续性和安全感
6. 3 责任分配矩阵
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Technical writers Administrative staff Database analysts
6.2 项目组织结构
组织结构的三种主要类型： 一、 职能型 二、 项目型 三、 矩阵型
6.2 项目组织结构
在这三种组织结构中，矩阵型沟通 最复杂，项目型在项目收尾时，团队 成员和项目经理压力比较大。团队组 织和用于管理项目的手段之间应构成 默契，任何方法上的失谐都很可能导 致项目产生问题。
6.2.1 职能型组织结构
集成 计划
第6章 软件项目人力资源计划
6.1 相关概念 6.2 项目组织结构 6.3 责任分配矩阵 6.4 人员管理计划 6.5 校务通系统案例分析 6.6 小结
6.1 相关概念
影响软件项目进度、成本、质量的 因素主要是“人、过程、技术”。其 中，人是第一位的。“人才是企业的 最重要的资源”，人力资源可以决定 项目的成败，有效地人力资源管理是 项目管理者的一个很大的挑战。
7.1 项目沟通管理概述
项目沟通管理为成功所必须的因 素——人、想法、和信息之间提供了 一个关键的连接。涉及项目的任何人 都应准备以项目“语言”发送和接受 信息，并且必须理解他们以个人身份 参与的沟通怎样影响整个项目。
7.1 项目沟通管理概述
在软件开发项目中，对于涉及到项 目进度和人力资源调度等一些问题而 言，充分的沟通，是一个非常重要的 手段。尽管项目评估能够在一定的程 度解决一些问题。
6.1 相关概念
项目中的人力资源一般是以团队 的形式存在的，团队是由一定的数量 的个体组成的集合，这个团队包括企 业内部的人、供应商、承包商、客户 等。
6.1 相关概念
团队开发是发掘作为个体的个 人能力，然后是发掘作为团队的集体 的能力。
6.2 项目组织结构
组建团队时首先要明确项目的组织 结构，项目组织结构应该能够增加团 队的工作效率，避免摩擦，因此，一 个理想的团队结构应当适应人员的不 断变化，利于成员之间的信息交流和 项目中个任务的协调。
项目型组织结构中，项目经理有足 够的权利，控制项目的资源。项目成 员向唯一的领导汇报。这种组织结构 用于开拓型等风险比较大的项目或进 度、成本、质量等指标有严格的要求 的项目，不适合人才匮乏或规模小的 企业。
6.2.2 项目型组织机构
项目型组织结构的优点： 1、项目经理对项目可以负全责 2、项目目标单一，可以以项目为
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵是用来对项目团队成 员进行分工，明确其角色与职责的有 效工具通过这样的关系矩阵，项目团 队每个成员角色，谁做什么，以及他 们的职责等都得到了直观的反映。
6. 3 责任分配矩阵
项目的每个具体任务都能落实到参 与项目的团队成员身上，确保了项目 的每项任务有人做，每个人有任务做。
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的优点： 1、专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心, 2、公司的多个项目可以共享各个 职能部门的资源
6.2.3 矩阵型组织结构
3、即利于项目目标的实现,又利于 公司目标方针的贯彻
4、项目成员的顾虑减少了
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的缺点： 1、容易引起职能经理和项目经理
6.2.3 矩阵型组织结构
加强横向连结，充分整合资源，实 现信息共享，提高反应速度等方面的 优势恰恰符合但前的形势要求。
6.2.3 矩阵型组织结构
采用该管理方式可以对人员进行优 化组合，引导聚合创新，而且同时改 变了原有行政机构中固定组合、互相 限制的现象。这种组织结构适用于管 理规范、分工明确的公司或者跨职能 部门的项目。
作为考察标准，技术水平、与本项 目相关的技能和开发经验、以及团队 工作能力都是很重要的因素。
6. 3 责任分配矩阵
一个编程高手却不能与同事沟通融 洽的程序员，未必适合一个对组员之 间沟通的要求很高的项目。还应该考 虑分工的需要，合理配置各个专项的 人员比例。
6. 3 责任分配矩阵
人员管理计划是人力资源规划的一 个输出，它描述了项目团队的人员什 么时候如何加入到团队中和离开团队。 作为项目计划一部分，详细程度因项 目而异。
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵是一种矩阵图。
6. 3 责任分配矩阵
另外，可以采用责任分配矩阵分配 更加详细的工作活动，或者定义一般 的角色职责。如P131 表6-2。
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵可以帮助项目经理标 识完成项目需要的资源，同时确认企 业的资源库中是否有这些资源。
6. 3 责任分配矩阵
6.4 人员管理计划
一般来说，一个开发小组人数在5 到10人之间最为合适，如果项目规模 很大，可以采取层级式结构，配置若 干个这样的开发小组。